Глава 6 Используйте общение для обретения нового видения

Глава 6

Используйте общение для обретения нового видения

Подлинный путь открытий заключается не в поиске новых ландшафтов, а в обретении нового зрения.

Марсель Пруст

Слишком часто руководители совершают одну и ту же ошибку: они снова и снова прибегают к старым тактическим приемам в надежде получить новые результаты. Я называю такое общение на уровне I синдромом «говори-убеждай-кричи».

За годы работы с лидерами и командами я поняла, что люди часто имеют хорошие намерения и думают, что способствуют эффективному общению, хотя на самом деле это не так. Например, руководитель, который понимает, что не способен дать своей команде ни новых целей, ни новых перспектив, зачастую много говорит в надежде, что большой объем информации может привести к каким-то позитивным изменениям. Если же этот подход не приносит желаемых результатов, тогда лидер может прибегнуть к другому способу: давить, продвигать, убеждать в правильности своих идей. А если не срабатывает и это, он склоняется к тому, чтобы кричать и таким образом добиться результатов. Но на деле его подчиненным нужно не это, не информация и убеждения – они хотят более глубокой связи с боссом. Именно это поможет им увидеть открывающиеся перспективы. Если этого нет, работники часто переходят к оборонительному поведению, отстраняясь от вовлеченности в процесс общения, вместо того чтобы в него включаться.

В качестве примера руководителя, который явно «подхватил» синдром «говори-убеждай-кричи», давайте посмотрим на Жака Нассера, который в 2000 году занял руководящий пост в компании «Ford». Его цель состояла в том, чтобы перестроить компанию и превратить ее из иерархической организации, имевшей структуру управления «сверху-вниз», в такую, которая связала бы сердца и души ее работников. И вначале он имел огромный успех. Он снимал для своих выступлений городские залы по всей стране и посещал множество разных встреч, где говорил о том, как он хочет, чтобы сотрудники на всех уровнях смело высказывали свое мнение и были активно вовлечены в процесс изменения этой организации. Но, увидев, что результаты от этого вовлечения в процесс общения с подчиненными проявляются недостаточно быстро, он испытал разочарование и начал вслух высказывать недовольство. Нассер попал в сети синдрома «говори-убеждай-кричи». Его мотивация трансформировалась в недовольство, и подчиненные заметили это. Вскоре вмешался совет директоров и попросил Нассера уйти с поста руководителя. Так успешное начинание закончилось полным разочарованием, когда Нассера охватил синдром «говори-убеждай-кричи» и он вовремя не распознал его пагубного влияния, чтобы предпринять какие-то действия по спасению ситуации. Он вернулся на уровни общения I и II, так и не сумев подняться на уровень III, на котором можно было бы удовлетворить потребности быстро изменяющегося рынка.

РИСУНОК 6.1. Синдром «говори-убеждай-кричи»

Когда мы видим истории лидеров, которые первоначально вдохновенно брались за какое-то дело, а потом терпели крах, оказавшись неспособными обеспечить движение организации вперед, то замечаем, что совершаем очень похожие ошибки.

А вот Боб Латц, один из наших клиентов (бывший вице-президент «General Motors»), хотел перестроить на новый лад компанию аккумуляторов «Exide Technologies» из просто географически удачно расположенного предприятия в организацию, не географически, а по-человечески максимально приближенную к потребителю. В течение двухгодичного периода я сотрудничала с Бобом, чтобы выработать тактику, которую мы, кстати, назвали «перезарядка для Exide», – глобальную трансформацию и реконструкцию компании, с целью сделать ее более новаторской и более нацеленной на потребителя.

Эта работа стала для меня такой интересной благодаря одному разговору с Бобом. Я попросила его решить, на каком уровне вовлеченности он чувствовал бы себя комфортно, по мере того как мы продвигались вперед по пути трансформации. Когда мы сели за стол в его офисе, я очертила ему варианты: он мог выбрать построение процесса, используя общение на уровне I. В данном случае он посылал бы работникам сообщения и объяснения по электронной почте, описывая необходимые изменения и ожидая, что люди будут способствовать этому процессу. Он мог бы даже посетить каждый из ключевых районов и там поговорить об изменениях, как это делал Нассер, который верил, что сможет вовлечь в процесс каждого из «старожилов» и даже целые команды и убедить их собрать совет для обсуждения предлагаемых изменений. Он мог создать каскад предложений «сверху-вниз» относительно нового видения «Exide» и убедить каждого в важности этого изменения, в котором использовались бы уровень I (переговорный и информационный) и уровень II (позиционные полномочия).

Вместо этого Боб выбрал трансформационную стратегию уровня III и полное, глобальное вовлечение организации в формирование процесса трансформации. И в течение восемнадцати месяцев компания «Exide» преобразовалась из предприятия, ориентированного на местоположение, в организацию, ориентированную на потребителя, – причем вся она была перестроена на обслуживание потребителя с использованием самых продуктивных, новаторских и конкурентных методов работы.