Стратегия состоит из ряда элементов

Стратегия состоит из ряда элементов

И первое, с чего все начинается, – это оценка стартовых переговорных позиций.

Элементы стратегии ведения переговоров

Войны ведется в соответствии с выгодой. Не имея возможности извлечь выгоду, не двигайся. Не имея возможности добиться желаемого, не пускай в ход войска. Если опасности нет, не начинай войну.

Очевидно, что нет смысла вступать в противоборство, если ты в нем не можешь победить. Если твой противник сильнее тебя, с ним нужно не спорить, а или переходить на его сторону, или объединяться против третьей стороны. Но как оценить, как сравнить до начала переговоров свои шансы и шансы противника?

Давайте разберем простую схему – пентаграмму. Центр данной пентаграммы занимает ключевой фактор – в чьих руках находится главная сила переговорщика или кто из участников встречи принимает окончательное решение.

Оценка вероятности победы в переговорах

Согласитесь, когда Вы приходите к чиновнику для получения какого-либо разрешения или когда к Вам приходит Ваш работник с просьбой об увеличении своей зарплаты – это несколько разные переговоры. Сила находится, в первую очередь, в руках того, кто принимает окончательное решение, кто диктует условия, кто меньше зависит от другого.

– Ну, тут понятно, – всплеснет разочарованно руками читатель, – у кого больше ресурсов, тот и сильнее.

Э-э, нет, принятие решения есть чисто субъективный фактор. С точки зрения философии переговоров, никто не может принять решение за тебя. Любые события, которые с тобой происходят в ходе переговоров, есть следствие твоей активности или неактивности.

Очень хорошо данный момент показан в фильме с Расселом Кроу «Доказательство жизни», где он играет профессионального переговорщика. Террористы захватили заложника, они звонят его жене и требуют 5 млн. долларов в обмен на жизнь супруга. Обезумевшая от горя жена готова в отчаянии согласиться на что угодно. Что делает переговорщик Рассел Кроу? Он резко перехватывает инициативу у бандитов, он сам начинает ставить им условия: «Мы не будем вести переговоры, пока вы не докажете, что похищенный жив, и платить мы за ничего не будем». Он демонстрирует, что принятие решения в данный момент на его стороне. И террористы вынуждены согласиться, так как им не нужен сам похищенный американец, им нужны деньги в обмен на него. А убить – значит потратить массу времени на похищение без результата, без финансовой отдачи. Не окупятся затраты на преступление. Еще до начала переговоров начинается эта тонкая психологическая борьба: кто же начнет соглашаться первым с требованиями, выдвинутыми другой стороной?

Пример: компания-посредник присылает мне письмо с предложением о сотрудничестве. Я честно отвечаю, что мне всегда интересны различные варианты сотрудничества и готов встречаться, чтобы познакомиться друг с другом. На что уже следующим письмом мне приходит ответ, что встреча пройдет в понедельник в 10.00 по такому-то адресу, за час я должен позвонить и сообщить о том, что выехал на встречу.

Вроде бы, ничего выходящего за рамки вежливости не произошло. Но фактически мне сразу начинают диктовать условия, показывая, кто в данной ситуации формирует правила игры!

Итак, как себя вести в данной ситуации?

В ответ я сообщил, что признателен за возможность встречи, но хотел бы, чтобы она произошла во вторник и не в 10.00, а в 12.00. Хотя мне это было не принципиально. Но, приняв чужие условия игры, играть по своим будет потом очень трудно! Если вообще возможно.

Подобные демонстрации силы происходят постоянно. Поэтому важно помнить, что только мы делаем выбор, а не обстоятельства или другие люди. Мы в любой момент времени можем поставить другую сторону в известность, что решение в данной ситуации остается за нами, какой бы проигрышной она, эта ситуация, ни была.

А как же репутация, имидж? Не воспримут ли такое наше поведение как хамство? Если играть по чужим правилам, то, будьте уверены, Ваш имидж уже сформирован, и вряд ли он Вам может понравиться. Как говорится, «нечего на зеркало пенять…».

Один из способов незаметно навязать свои условия – это использовать рабочий документ, который называется «Регламент встречи».

В российских компаниях про такие документы часто даже не слышали, а если даже и слышали, то редко подготавливают, считая, что любая бюрократия только усложняет процесс заключения соглашений. Хотя я расцениваю это как оправдание лени и клятвенно уверяю, что использование такого документа гарантированно приносит преимущество на переговорах.

Обычно он состоит из нескольких пунктов:

1. Согласие сторон принимать участие в переговорах и договориться о чем-то. – Но как, зачем? – воскликнет вредный читатель. – Если есть устная договоренность о встрече, то это же очевидно. Зачем разводить лишнюю бюрократию?

На самом деле ничего не очевидно. В 70 % случаев мы истолковываем слова собеседника, исходя из наших ожиданий, а не из того, что он говорит на самом деле. Поэтому до начала сложных переговоров мы обязательно готовим «точку согласия». Это тот момент, факт, событие, позиция, которые мы с моим оппонентом приняли, согласились и видим одинаково. Когда в дальнейшем эмоции будут подталкивать нашего оппонента к неразумным решениям, мы возвращаемся к «точке согласия», достаем этот внутренний документ и показываем пункт № 1 нашему оппоненту.

2. Определение состава и статуса членов переговорных делегаций – архиважный момент. Многие переговоры закончились ничем, так как одна из сторон не имела полномочий на принятие и даже озвучивание каких-то решений. Опять же, хочется заранее знать, с кем будешь встречаться.

3. Договоренности о времени начала встречи и ее продолжительности. Типичный пример начала жестких переговоров, когда один из переговорщиков, имеющий более выгодные стартовые позиции, безапелляционно заявляет: «У Вас есть 10 минут, чтобы меня заинтересовать, потом я уезжаю». Ваши попытки робко намекнуть, что договаривались пообщаться чуть больше, презрительно игнорируются. Нравится? Если нет, прописывайте начало и продолжительность встречи заранее.

4. Определение места встречи – важный момент, дома и стены помогают.

Кто сказал, что переговоры нужно проводить только в офисе? Я знаю компанию, которая проводит совет директоров в чайном клубе за чайной церемонией. Это помогает принимать только взвешенные решения, с которыми согласны все присутствующие. Опять же, это единственное место, где бессмысленно использовать манипуляции, – они сразу очевидны оппоненту. Потому что никто никуда не торопиться, что позволяет быть внимательным к мелочам. Вам предстоят долгие тяжелые переговоры с противником, которого Вы опасаетесь, – идите в чайный клуб!

5. Согласование вероятного объема соглашения, перечень тем, которые будут обсуждаться.

Один из приемов управления переговорным процессом – это «соскальзывание» с темы, в ту область, где Ваш оппонент чувствует себя более уверенно. При наличии документа, в котором указана повестка дня, его всегда можно будет мягко вернуть к предмету переговоров.

6. Согласование способов обмена необходимыми данными и документами. Переговоры проходят быстрее и более конструктивно, если обе стороны подготовили нужные презентации, цифры, данные. Почему бы тогда об этом не попросить заранее? Не предусмотреть? Не потребовать как условие переговоров?

Читатель может дополнить данный перечень пунктами, согласно своей ситуации. Данный документ отправляется другой стороне для согласования и берется с собой на переговоры. Тем самым Вы перехватываете инициативу в плане принятия решений и предложений условий, по которым должны проходить переговоры. Кроме того, Вы показываете уровень менеджмента в Вашей организации, и Вы же формируете «точку согласия». «Точку согласия» важно определять до начала обсуждения ключевых тем. «Точка согласия» – это спасательный круг в конфликтных переговорах, ведь мы с оппонентом ищем (должны, обязаны искать) точку, факт, событие, позицию, которые мы совместно принимаем, и по которым у нас нет разногласий. Как только переговоры заходят в тупик или «сваливаются» в конфронтацию, мы возвращаемся к «точке согласия», и она позволяет нам удержаться в конструктивном русле.

Переговорный практикум

Приведу пример телефонного разговора коммерческого директора петербургской компании, занимающейся производством телефонных аксессуаров (Александр), и московским коммерческим директором крупной федеральной торговой сети (Игорь).

Александр: Игорь, прежде чем мы начнем обсуждать условия сотрудничества, давайте договоримся, что мы оба взрослые люди и рассматриваем друг друга как потенциальных партнеров и, соответственно, ведем партнерские переговоры и относимся друг к другу как партнеры. Вы согласны с этим утверждением?

Игорь: Да, конечно, я знаком с Вашей компанией, и ее стремительный рост на рынке России заслуживает уважения…

Александр: Замечательно, давайте обсудим тогда ряд возможностей нашего сотрудничества.

Игорь: Давайте…

Через 5 минут.

Игорь: Это для нас неприемлемо, я уже озвучил условия, на которых работает наша компания. Это наша принципиальная политика, и отклонения от нее не обсуждаются!

Александр: Э, нет, подождите, давайте вернемся к началу нашего разговора, мы с Вами согласились, что мы партнеры и, соответственно, ведем партнерские переговоры… Это так?

Игорь (неохотно): Да, так…

Александр: Сейчас же мы зашли в тупик. Вы категорично обозначаете, свои позиции и не предлагаете альтернатив, не прислушиваетесь к моим предложениям. Давайте, как партнеры попробуем взглянуть, что можно сделать в данной ситуации. Если Вы опытный коммерсант, то вы точно видите выгоду от моего предложения. Давайте рассмотрим, что можно сделать еще…

Игорь (натужно): Ну, вот есть еще один вариант…

Это одно из главных правил переговорщика: подготовь «точку согласия». Чем больше «точек», где мы договариваемся, что отсюда смотрим на одни и те же вещи одинаково, тем быстрее и эффективнее пройдут переговоры.

Особенности стратегического планирования заключаются в том, что мы исходим из убеждения: точно предсказать развитие событий не можем. Мы не боги. В связи с этим мы практично отталкиваемся от того, что бы мы хотели получить, а не от реальной текущей ситуации. Важно понимать, что стратегическое планирование – это игра в шахматы, где результат не может быть предсказуем на 100 %. В отличие от жесткого долгосрочного планирования.

Такое видение стратегии включает и определенный процент везения, на который мы надеемся. Мы можем сорвать большой куш, но можем и потерпеть неудачу.

Переговорный практикум

Придумайте три «точки согласия» с которых вы можете начать свои ближайшие переговоры. Если мы можем договориться в малом, то значит, мы сможем договориться в большом!

Но вернемся к нашей «звездочке», оценке стартовых позиций и векторов силы в переговорах. Мы рассмотрели центральный фактор, который показывает, на чьей стороне сила. Есть еще несколько показателей, которые влияют на результат переговоров. И от них также зависит, чьи цели будут реализованы в первую очередь.