Глава 12 Особенности переговоров внутри компании

Глава 12

Особенности переговоров внутри компании

Теоретические споры постепенно стали затихать, и по единому консенсусу стороны перешли к практической драке.

(Стас Янковский)

С абсолютно другой картиной мы сталкиваемся при проведении переговоров внутри компании. Переговоры в организации проходят постоянно – это отдельная жизнь компании, причем они очень часто гораздо жестче, безжалостней, чем переговоры с контрагентами, там все-таки существуют какие-то нормы, изначально принятые обеими сторонами, а внутри организации такие нормы есть далеко не всегда. Переговоры внутри компании более конфликтны, в них больше негативных эмоций, после них стороны редко остаются в хороших отношениях, ибо в основе внутрикорпоративных переговоров лежит конфликт интересов, дележ ресурса – денег, влияния, власти. Зачастую этот ресурс определяется чисто интуитивно, что резко отличает данные процессы от коммерческих переговоров, где стороны чаще всего понимают, о чем они пытаются договориться. Из переговоров с клиентом выйти просто, встали и ушли, а как выйти из переговоров со своим начальником или менеджером из соседнего отдела? Кто не был хоть раз втянут в круговерть интриг, корпоративных заговоров, косых взглядов, подозрительно приглушенных разговоров за спиной? Стать жертвой конфликта может любой сотрудник вне зависимости от ранга. Причем очевидно, что чем сильнее разрастается компания, тем больше конфликтов в ней возникает.

Но начнем опять с определений. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая: 1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу; 2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях; 3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и пр. («Словарь практического психолога»).

Самое главное из этого определения: конфликт в организации – это всегда взаимодействие двух и более сторон, причем усилия этих сторон направлены в первую очередь против другого, а не на достижение совместных результатов. Нет борьбы – нет конфликта! Как преобразовать эту борьбу в цивилизованные переговоры? Сместить фокус обсуждения с личностей «здесь и сейчас» на цели, лежащие в будущем? Конфликты в организации – это закономерное явление, которое есть всегда, и их тем больше, чем динамичнее развитие этой организации.

В любом учебнике по конфликтологии можно найти заявление, что конфликты полезны, что они выполняют не только негативные, но и позитивные функции, такие как:

– информационно-познавательная. В самом деле, любой конфликт сигнализирует руководителю о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов;

– интегративная. Казалось бы, мы имеем дело с парадоксом: конфликт способствует интеграции, объединению людей, но в действительности конфликт сплачивает людей… против другой группы или человека в этой же компании. Проще говоря, «против кого дружим?»;

– стимулирования адаптации к изменяющейся среде. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Новое часто завоевывает себе место под солнцем с боями. Конфликты меняют организацию. Но в какую сторону?

И так далее. Можно придумать много таких функций: катарсисно-очищающая, динамично-адаптирующая, сексуально-омолаживающая и т. п.

Все это так, но, по большому счету, эти моменты никак не могут зачеркнуть деструктивной функции конфликта, функции, которая бьет по самому дорогому, что есть у собственника компании, – ее прибыльности!

Собственник, генеральный директор коммерческой организации выстраивает или пытается выстроить совершенную бизнес-машину, приносящую прибыль. Основу этой машины составляют ее работники, люди, которые приходят в организацию каждый со своими целями и желаниями. Руководство направляет их усилия в одну сторону, к стратегической цели – светлому будущему компании.

Все для победы! Организация дышит, как единый организм, и тут начинается он – КОНФЛИКТ. Конфликт всегда забирает на себя часть энергии компании и снижает ее эффективность, он пожирает время и силы людей и, соответственно, прибыль компании. Конфликт характеризуется склонностью к разрастанию и, как торнадо, может со временем набирать разрушающую силу, вплоть до гибели компании. Люди, затевающие конфликты в организации, наносят ей прямой экономический вред. На первое место ставятся личные интересы, и… бизнес-команда разваливается. То, что создавалось годами, рассыпается на глазах. И что же происходит? Люди, которые заключают миллионные сделки, профессиональные переговорщики, которые могут договориться с чиновниками, бандитами, конкурентами, оказываются втянутыми в долгие свары, и почему-то все их навыки переговорщиков растворяются в воздухе, как дым! Со своим ближайшим партнером они забывают все приемы, стратегии и месяцами не могут договориться.

Из-за чего же разгораются конфликты в организации? Основных причин две: это борьба за ресурс или виденье своего статуса в компании. А вот эскалация конфликта – это прямой признак потери контроля над процессами, происходящими в организации, со стороны руководства. А что если само руководство служит источником конфликтов? Существует несколько уровней конфликта в организации.

Взаимодействие на уровне «Собственник – семья собственника»

Оп-па! Вот мы и добрались до запретной темы, которая всем известна, но никогда не проговаривается, не обсуждается. Как семья собственника влияет на развитие его компании и процессы, происходящие в ней? А она влияет, и очень сильно. У каждого из нас есть история о том, как любовница, жена, брат, любимая собачка (ненужное вычеркнуть) собственника бизнеса кардинально меняли существование компании любого размера.

Так как причину резкого изменения поведения в этом случае собственник не объясняет ключевым руководителям, а обсуждать решения владельца компании открыто нельзя, то топ-менеджеры ищут причину и «находят» ее в «неправильной» деятельности своих коллег – их-то критиковать можно. И между руководителями разгорается конфликт, спровоцированный самим собственником. И сколько бы они ни разговаривали друг с другом, ни к чему это не приведет, так как причина конфронтации лежит за пределами переговорной системы. Семья собственника влияет на принятие им ключевых решений по деятельности компании.

В своей практике я наблюдал картину, как жена собственника большой производственной компании активно влияла на разработку рекламной политики, отталкиваясь только от своих недалеких представлений, что такое реклама, и наличия определенного пакета акций предприятия. Директора структурных подразделений, видя, как их выстроенная, продуманная, профессиональная стратегия ломается одним движением ресниц, были на грани членовредительства, но сделать ничего не могли, ибо еще в давние времена в русском народе бытовала поговорка: «ночная кукушка дневную перекукует».

Взаимодействие на уровне «Собственник – собственник»

Уж сколько фильмов и книг написано на эту тему, обсуждать ее – неблагодарное занятие, ибо чаще всего конфликты на этом уровне возникают из-за сущей ерунды: как поделить… ну, впрочем, пытливый читатель легко закончит данное предложение. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться между собой, а с точки зрения теории систем, законам которой подчиняется организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров легко находит свое отражение на уровне рядовой продавец – клиент.

Источник конфликта на уровне взаимодействия «Образ главного руководителя (собственника) и наемных топ-менеджеров»

Помните вой шакала из мультика «Маугли»: «Акела промахнулся!», и как моментально конфликт в волчьей стае достиг своего пика? Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании своих подчиненных. Образ, который позволяет ему эффективно управлять ими и добиваться результата. Каждый день он по кирпичику выстраивает его, деспот на работе и мягкий и пушистый в семье. Образ мудрого руководителя, который знает все и вся, транслируется сверху вниз и позволяет управлять на расстоянии. И одно упоминание, что сам Генеральный может сегодня зайти в твой кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа руководства – эта часть работы по формированию лояльности сотрудников.

Разрушение этого образа приводит к потере у подчиненных веры в светлое будущее компании, что моментально выносит на первый план личные цели и интересы и, соответственно, приводит к их столкновению и эскалации конфликта.

Ну и, конечно, взаимодействие на уровне топ-менеджеров, которые, приходя в организацию, преследуют свои цели, и эти цели могут отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру, личный успех, они думают в формате победителей, и, если нет единого стратегического виденья будущего, нет управленческой команды. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту руководителей, а потом переносится на рядовых исполнителей.

Классический пример: когда на постсоветское производство приходит молодой топ-менеджер с бизнес-образованием, конфликт между ним и руководителями советской школы возникает моментально. Молодой лидер активно внедряет изменения, вербует своих сторонников и… встречает сопротивление со стороны других руководителей. Компания воюет уже не за рынок, не с конкурентами, а сама с собой.

80 % причин всех конфликтов в организации возникает на уровне «управленцы высшего звена – собственник», и лишь в единичных случаях их пытаются проговорить и как-то решить. Чаще эти моменты замалчиваются, скрываются в надежде, что конфликт решится сам собой.

При неблагоприятном психологическом климате в компании руководители пытаются бороться с ним путем проведения тренингов командообразования, разработки системы мотивации подчиненных, корпоративных праздников, тренингов по переговорам между отделами и т. д. И все впустую, потому что работают со следствием, а не с причиной, которая зарыта совсем в другом месте.

20 % конфликтов возникает на уровне исполнительского звена – «средний менеджмент и рядовые сотрудники», хотя на практике в 80 % случаев считается, что именно они являются основным источником проблем в организации, так как это на виду, это понятно, и вроде известны алгоритмы, что нужно делать для урегулирования конфликта.

Опасность любого конфликта для организации заключается в том, что он характеризуется тенденцией к расширению. Каждая из сторон конфликта заинтересована в увеличении своего ранга в конфликте.

Ранг – это уровень возможностей реализации своих целей в конфликте, «сила», выражающаяся во влиятельнии участника на принятие решений в организации, в доступе к информации и материальным ресурсам компании (что и определяет в первую очередь статус человека в компании), в его физических, социальных, материальных и интеллектуальных возможностях, знаниях, навыках и умениях, в его социальном опыте конфликтного взаимодействия. Это – широта его социальных связей, масштабы общественной и групповой поддержки. Пытаясь повысить свой ранг в конфликте, основной его участник любыми путями, чаще всего манипулятивными, пытается «перетащить» на свою сторону как можно больше работников организации.

Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.

Повышение коммуникативной активности в организации, что проявляется в виде формирования новых групп в коллективе, не связанных с профессиональными задачами, учащения и удлинения перекуров, обедов, перерывов в работе (вот он, прямой экономический ущерб компании, сотрудники отвлекаются от профессиональной деятельности на обсуждение поведения других). Активизируются электронная переписка, разговоры с соседней комнатой по телефону и т. д.

Снижение личной эффективности основных сторон конфликта. Конфликт «съедает» их производительность, что сотрудники пытаются компенсировать работой во внеурочное время, подолгу задерживаясь на работе.

Возникновение сбоев в обмене информацией между отделами и людьми, вовлеченными в конфликт, чего раньше не было, скорость принятия решений снижается.

Давление на вышестоящего руководителя, манипулированиеим, что проявляется в увеличении количества электронных писем негативного содержания от подчиненных («мы не успеваем выполнить план, закрыть вовремя проект» и т. д.), устных жалоб, служебных записок и т. д. Причем все жалобы прикрываются заботой о процветании компании, мол, я-то за нее радею, а вот мой оппонент…

Демонстративное поведение, которое должен заметить начальник, – мелькание в поле зрения руководителя. Цель – привлечь внимание к себе и получить моральную поддержку, повысить свой ранг.

Активность некоторых сотрудников, их интересы, вопросы, действия (помним историю про засланных казачков) начинают выходить за рамки их функциональных обязанностей.

По ходу развития конфликта стороны активно используют разнообразные манипулятивные приемы, преследуя те или иные цели (манипулирование – скрытое психологическое воздействие на человека, меняющее его поведение в заданном направлении и обеспечивающее воздействующей стороне различные преимущества).

Цель: привлечь на свою сторону человека

И выстраивается следующий диалог: «Ты знаешь, руководитель, главный бухгалтер, недоволен работой наших отделов, она постоянно говорит об этом на обеде своим девочкам». – «Да, да, да. То-то я смотрю…». Жертва манипуляции вряд ли пойдет выяснять к главному бухгалтеру, что она там говорит своим девочкам, а зерно сомнения посеяно, и автоматически жертва встает на сторону манипулятора.

Цель: повлиять на принятие решения чужими руками, не подставляя себя под удар начальства

«Слушай, ты же детей собирался на курорт отправить? А тут я краем уха слышал (информация не проверена), что нас, по просьбе главного бухгалтера (с кем воюем), которая не может организовать работу своего отдела (скрытая установка для жертвы, чтобы она понимала, где слабое место в деятельности другой стороны конфликта), могут лишить премии. Ты бы прозондировал ситуацию у Генерального…».

Манипулятор нигде не взял на себя ответственности, вся информация носит вероятностный характер, но у жертвы манипуляции создано ощущение угрозы выполнению личных планов, что заставляет ее действовать и втягиваться в конфликт.

Цель: сбор информации о ситуации в компании

Манипуляции активно используются в конфликте при сборе закрытой информации. Манипулятор: «Я тут краем уха слышал об изменениях в деятельности компании, которые обсуждались, но это информация закрытая, ты же понимаешь. Или ты тоже в курсе?».

Манипулятором ставится под сомнение статус собеседника в организации, его осведомленность. Жертва, желая поднять свой статус, рассказывает все, что знает о предстоящих изменениях, и попадает на крючок манипулятора, который в разговоре со следующей жертвой уже скажет: «А мне по секрету работник Н. сообщил.».

И таких приемов масса в арсенале опытного интригана.

Но что же делать нашему генеральному директору, когда он наконец-то понимает, что его организация попала в нарастающий тайфун конфликтов? Как и с кем вести переговоры? Стоп! До начала переговоров нужно трезво оценить ситуацию, выявить главные стороны конфликта. Обычно их две, это два конкретных человека, которые могут оставаться в тени, открыто не проявляя себя, но они есть всегда.

Задача номер один – развести стороны конфликта, не давать им взаимодействовать напрямую или косвенно. Зачастую конфликт решается простым размещением конфликтующих сторон в разные кабинеты, здания, регионы. И конфликт затихает.

Если стороны не могут быть разведены, – объединение их в одно целое, чтобы они были вынуждены взаимодействовать конструктивно. Заставить договариваться друг с другом!

Переговорный практикум

Затянувшийся между директором по продажам и директором по маркетингу конфликт по поводу стратегии развития компании на ближайший год был решен генеральным директором достаточно просто. Он запер в канун праздников обоих «упрямцев» в офисе, сообщив, что они будут оттуда выпущены только после согласования всех планов. Все разногласия были преодолены за 12 часов. Кто-то воскликнет, что такой способ незаконен, – зато эффективен!

Глобальная проблема большинства руководителей заключается в том, что, сталкиваясь с конфликтом в своей организации, с конфликтом на нижележащих уровнях управления, руководитель пытается разрешить ситуацию административно-силовым путем по принципу «я так сказал, и так будет», тем самым загоняя конфликт в подполье и теряя над ним контроль.

Есть волшебное правило начальника, который путем переговоров пытается разрешить конфликт подчиненных: «Чтобы все вернулись к работе и не занимались выяснением отношений, создай у обеих сторон ощущение, что после переговоров они что-то для себя выиграли». Ощущение проигрыша в переговорах заставляет искать пути возмездия, а если дело касается внутрифирменных отношений, то это только дело времени, когда обиженная сторона тайно нанесет ответный удар.

Четкое обозначение своей позиции и никак не устранение от ее решения, ибо затягивание конфликта есть прямое снижение эффективности организации. Осуществление любых действий по разрешению конфликта, не теша себя мыслью, «что само пройдет».

Как вариант: поставить общую задачу, результаты по которой будут спрашиваться с обоих соперников. Показать им общего врага, перед которым они будут вынуждены объединиться, и т. д. В моей практике был случай, когда генеральный директор, уставший от конфликта между своими двумя замами, применил стратегию «WIN-WIN»: просто поставил им задачу, сообщив, что в случае ее невыполнения лишены месячной премии будут оба (хочешь, не хочешь, а конструктивно взаимодействовать придется).

Переговорный практикум

Задание: прочитайте кейс и предложите самое правильное решение для директора по продажам, которое бы сохранило мир в коллективе.

Борьба за клиента

В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент, который может сделать заказ на несколько сотен тысяч рублей. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях, и т. д. Клиенту все понравилась, он обещал подумать и уехал.

Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой специалист, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается.

По негласным правилам компании, кто принял заказ тот и работает с клиентом до конца.

Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам, он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.

Роли и интересы:

Директор по продажам: хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.

Старший менеджер: хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж), хочет, что бы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.

Молодой менеджер: считает, что поступил правильно, чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.

Решение:

В данной ситуации основная причина конфликта связана с не четко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, и отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника – это было нормальное явление. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездорового соревнования, главный принцип которого – получи деньги любым путем! Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер, просто оказался в нужном месте, в нужное время, что показывает его предпринимательские способности. Формально, он прав, но отдать ему клиента, это значит создать конфликт в отделе, не отдать – значит нарушить правила игры, установленные руководством, что приведет к снижению управляемости в отделе, опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора. Директор по продажам принимает следующее решение – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а так же благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента, сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное правило документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж.

Задание, прочитайте кейс и ответьте на вопрос: каковы причины конфликта?

Мы работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность, но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, очень часто даже не зная этого. Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть.

В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране (центральный офис находится в Санкт-Петербурге), был приглашен бизнес-тренер, чтобы провести серию тренингов для управляющих магазинов. Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московской сети.

Первая учебная группа отучилась успешно. Вторая группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер, сторожил, с жесткой негативной установкой на тренинг, мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто нами не занимается и т. д.

Но в целом, тренинг прошел успешно, все учебные задачи были выполнены. Участники остались довольны, что было отражено в письменной обратной связи по окончанию тренинга.

Но через две недели после тренинга, бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что возникла проблема. Якобы, «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, и пришли к московскому руководителю филиала, та впала в панику, информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло. И коммерческий директор потребовал, чтобы тренер прокомментировать ситуацию. Тренер, честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе, но только в качестве расширения кругозора участников. Но свою порцию негатива тренер получил.

Вопрос, что произошло, почему и какая во всем этом роль внешнего специалиста?

Решение

Итак, коллеги, перед нами типичный пример офисных войн. Почему я так говорю? Представим ситуацию, кто-то, что-то не так услышал. Он приходит к своему руководителю и говорит, мол на тренинге нам сказали, что компания продается, его начальник уверенно говорит, что это не так, управляющий радуется и инцидент должен быть исчерпан, но так не происходит, ситуация разворачивается и доходит до собственника (явно с ним общались не рядовые участники обучения).

Вопрос, кому это выгодно и кого пытаются «подставить»? Тренера «подставить» невозможно, так как он не является сотрудником компании, он сделал свою работу и исчез из организации, но тренер очень удобная фигура, ему можно приписать любые слова.

До коммерческого директора всей сети информация доходит в последнюю очередь, после собственника и через две недели…

Вывод: сеть реально готовилась к продаже и эта информация витала в воздухе, но на уровне слухов, московский руководитель находится в конфронтации со своим Петербургским руководством, и грамотно использует ситуацию, «подставляет» своего руководителя в Петербурге, мол из-за тренинга организованного Петербургом началась «буча», заодно проверяя слухи о продаже организации, не спрашивая собственника об этом напрямую.

Тренер в этой ситуации – средство во внутрикорпоративной интриге. Реакция собственника была адекватна ситуации, а точнее, она была никакой. Он прекрасно понимает, что его дергают по идиотскому вопросу, плюс ситуация конфликта Москвы и Петербурга – перманентная, он ее знает, но считает, что это в порядке вещей, дать комментарии тоже не был готов, так как реально организация была продана через три месяца после всех этих событий.