Измеряемые и неизмеряемые величины
Измеряемые и неизмеряемые величины
Брайан Дойл был братом довольно известного игрока команды Boston Red Sox Дэнни Дойла. Брайан, довольно слабый игрок, безуспешно пытался повторить успех своего брата, пока не наступило безумное лето 1978 года{109}. По мере того как New York Yankees оказывалась все дальше от лидеров – к середине июля она проиграла 14 игр, – у игроков возникало все больше и больше травм. Однако в августе, при приближении решающих игр, ведущая команда Red Sox начала сдавать позиции, и Yankees смогли к ним приблизиться. В сентябре Брайана позвали в резерв команды, однако в конце месяца второй бейсмен Yankees, Уилли Рэндольф, получил травму и был вынужден закончить игру в сезоне. После пяти долгих лет ожидания Брайан оказался в центре одного из самых тяжелых противостояний в мире спорта – игре против собственного брата. Во время первых 39 игр Брайан смог отбить мяч всего десять раз, однако затем каким-то невероятным образом Yankees удалось переиграть Red Sox, одержать победу в плей-офф и войти в состав участников Мировой серии. А после этого случилось настоящее чудо. Брайан смог отбить мячи в 7 случаях из 16 и стал лидером Yankees по результативности в этом показателе. В крайне важной игре он отбил мяч на удивительное расстояние, и ему почти удалось выиграть титул лучшего отбивающего в Мировой серии. На завершающем сезон параде в Нью-Йорке Дойл сказал, то чувствует себя как Золушка, и мало кто мог с ним поспорить.
Если бы вы были генеральным менеджером в какой-нибудь спортивной команде зимой 1979 года, то вам наверняка показалось бы, что Брайан Дойл – неграненый бриллиант, заслуживающий многомиллионного контракта. И если бы вы заключили с ним такой контракт, то вас, скорее всего, уволили бы из команды в течение следующих двух лет.
Вскоре после своего триумфа Брайан вошел в длинный список несбывшихся бейсбольных сенсаций. В 1979 году он смог отбить мяч всего четыре раза за 20 игр. А в 1981-м его продали в команду из Окленда, где он смог отбить мяч всего пять раз за весь сезон, а затем ушел из спорта. Так что, если бы вы были менеджером команды и заключили контракты с людьми типа Брайана Дойла, то, скорее всего, у вас собрались бы игроки, у которых имелось множество случайных волшебных моментов в прошлом. Не исключено, что в иных обстоятельствах вы, следуя той же логике, неудачно вложите деньги в фонд, показавший хорошие результаты в прошлом году.
Иногда все складывается как надо. Порой в бейсбольных командах удается собрать игроков, имеющих за плечами «годы карьеры» и показывающих невероятные результаты. Однако такая ситуация никогда не длится вечно. Спортсмены регрессируют до среднего уровня. Хладнокровные менеджеры в сегодняшнем бейсболе пытаются не увлечься впечатляющими успехами в рамках одной игры – они хотят иметь достаточно времени для оценки игрока. Им нужны люди, показавшие, что умеют отбивать мячи в мае, июне, июле и августе. Иными словами, они хотят игроков, результаты которых достойны того, чтобы поместить их на оборотной стороне сувенирной бейсбольной карточки. Такие менеджеры не хотят волшебства. Им нужны данные. А мы же должны задаться крайне важным вопросом: «О каких данных идет речь?»
Майкл Льюис, автор книги Moneyball[32] и целого ряда других бестселлеров, создал себе отличную карьеру за счет того, что объяснял руководителям американских компаний, что в точности значат данные, а также (что еще более важно) как найти скрытую ценность с помощью необычной обработки данных, позволяющей переиграть конкурентов. На протяжении многих лет менеджеры и владельцы компаний, одержимые статистикой, оценивали хиттеров[33] по средней результативности отбитых бросков – безумной и старомодной формуле, фактически наказывающей хиттеров, которые просто переходят к следующей базе[34]. В классическом примере измерения неправильных вещей большинство команд предпочитали брать к себе хиттера, способного отбить мяч в трех с половиной случаях из десяти, а не того, который мог отбивать каждый четвертый из десяти бросков, именно из-за предубеждения против хиттера, которому везло и он чаще переходил на следующую базу. На первый взгляд, такое представление кажется вполне справедливым, однако на самом деле, когда речь заходит о победе в игре, в нем нет никакого смысла.
Команда Oakland A’s, имевшая чуть ли не самый скромный бюджет среди бейсбольных команд, отчаянно пыталась найти и использовать недооцененные активы и с помощью представителя нового поколения «игроков с данными», генерального менеджера Билли Бина, приняла на вооружение показатель «процент попаданий на базу», который фактически говорит «пройти до базы так же хорошо, как отбить мяч и добежать до нее, пока его ловят». Команда Бина, на которую до сих пор никто не обращал внимания, начала одерживать одну победу за другой, поскольку новая формула обеспечила ей тайное преимущество.
Льюису очень понравилась стратегия Бина. После окончания колледжа он продавал облигации. Не будучи профессионалом по меркам Уолл-стрит (во время учебы Льюис концентрировался на изучении истории искусств), он тут же заметил одну глупость – сделки почти не были связаны с реальной ценой облигаций. Однако самый главный навык в этой области заключается в том, чтобы найти переоцененные или недооцененные активы лишь за несколько мгновений до того, как их найдет вся остальная банда с Уолл-стрит. Такая модель спрятанного сокровища работает в любой отрасли. Стоит отметить, что для поиска людей, которым это действительно удается, недостаточно составить сводную таблицу и найти лучшего продавца в стране или игрока с наивысшим показателем прибыльности сделок. В конце концов, каждый считает себя ценным. Самое главное состоит в том, чтобы сделать шаг в сторону от магического мышления и найти настоящий «неграненый алмаз» – талантливого работника вашей собственной организации, на которого не обращали внимания прежние руководители или который задвигался на второстепенные роли вследствие негибких процедур оценки сотрудников.
Можете ли вы создать для своей компании необычные показатели, помогающие найти спрятанные сокровища? Способны ли вы организовать работу интровертов в процессе принятия решений? Как насчет случайных «холодных» звонков клиентам с просьбой об оценке степени удовлетворенности – не тем клиентам, с которыми у вас хорошие отношения, а остальным? Как насчет внутрикорпоративных опросов по принципу «360 градусов», дающих коллегам шанс прокомментировать действия друг друга и показать, с какими людьми им нравится работать больше всего?
Разумеется, ключевым условием успеха всех упомянутых способов анализа служат хорошие данные. Неудивительно, что успех Oakland A’s привел к тому, что действия команды тут же принялись имитировать все остальные. Как только менеджеры других команд поняли всю ценность нового показателя, игроки перестали быть недооцененными, и тем самым резерв для поиска неграненых алмазов был исчерпан. Поэтому командам пришлось искать новые способы выявления талантов. Были созданы новые показатели, позволявшие рассчитать, насколько результативность хиттера помогла или помешала его собственной команде. Питчеров (игроков, бросающих мяч) начали оценивать не только по грубому показателю удач/неудач, поскольку на этот показатель влияло множество внешних факторов (к примеру, несправедливые штрафы для питчеров). Были созданы специальные тепловые карты, показывающие (с точностью до нескольких сантиметров), в каком месте игрок с битой будет ударять по мячу, а также частотные карты, в точности показывавшие диапазон приземлений отбитых в поле мячей. В настоящее время новые бейсбольные стадионы строятся с учетом этих показателей. Интерес к данным, связанным с бейсболом, усилился настолько, что внезапно измерениям начало подвергаться все связанное с игроками. Точнее, почти все.
Новый показатель, использовавшийся Oakland A’s, можно считать обычным трюком. Настоящая революция, начатая Билли Бином, заключалась в сломе устоявшейся в бейсболе схемы. До начала новой эры игроков оценивала довольно узкая прослойка людей, принимавших решения на основании своих интуитивных предпочтений. Они были убеждены, что игрокам требуется определенное «бейсбольное телосложение» и что каждый питчер должен уметь бросать мяч со скоростью не менее 150 км/ч. Пятнадцатилетний игрок, умевший отлично отбивать подачи, мог не попасть в поле их зрения из-за того, что не умел хорошо ускоряться для бега между базами. Эти ребята ошибались, но просто сказать им об этом было недостаточно: вряд ли они бы поверили. Они нуждались в доказательствах и получили их от Oakland. Подумайте о магическом мышлении – опыт этих ребят вас должен впечатлить. Ваши инстинкты мешают вам перейти на следующий уровень. Иногда единственный способ, которым ваш мозг может выиграть войну против инстинктов, состоит в том, чтобы загрузить его информацией (подобно тому, как это сделал Билли Бин, ошеломивший высшую лигу бейсбола). Зачастую лучшим инструментом для этого оказываются хорошие данные.
Однако с учетом эффекта плато измерения также имеют свои ограничения. Те, кто безоговорочно верит данным, неминуемо потерпят поражение, поскольку, вопреки распространенному убеждению, вы не можете измерить «движения сердца». Вернемся еще на минутку к бейсболу. Фанатики этой игры много лет говорили о том, что Дерек Джетер был ужасным шортстопом[35]. Но на самом деле они просто не обращали внимания на его действия. Он допускал меньше ошибок, чем другие, а в важнейшие для игры моменты всегда собирался и делал все как надо. По сути, в самый решающий момент Джетер смог спасти игру. Отойдя от своей привычной и всеми ожидавшейся позиции, он сумел поймать отбитый мяч и тем самым сохранить минимальный перевес в игре. Одно это небольшое действие стоило команде Oakland победы над Yanks в 2001 году и символизировало начало конца успешной гонки Билли Бина. У данных есть свои ограничения. Иногда их недостаточно – нужно еще и сердце.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.