Глава 4 Уступка Какую именно задачу хочется решить?

Глава 4

Уступка

Какую именно задачу хочется решить?

Суть стратегии заключается в выборе и уступках. Она в том, чтобы преднамеренно выбирать изменения.

Майкл Портер

Представьте себе, что вы попали в 1972 год и можете инвестировать один доллар в любую компанию из списка S&P 500[9]. Какая компания принесет вам наибольшую прибыль к 2002 году? General Electric? IBM? Intel? Согласно журналу Money и анализу, сделанному компанией Ned Davis Research, ни одна из них{24}.

Правильный ответ – Southwest Airlines. Это удивительно, потому что считается, что авиакомпании приносят не очень большую прибыль. Но Southwest Airlines, долгое время возглавляемая Хербом Келлехером, из года в год показывала удивительные финансовые результаты. Основной причиной является эссенциалистский способ ведения бизнеса, характерный для Келлехера.

Однажды я присутствовал на мероприятии, где Келлехер рассказывал о своей стратегии в бизнесе{25}. Это было интересно по многим причинам, но, когда речь зашла об уступках и компромиссах, характерных для компании, я весь обратился в слух. Вместо того чтобы летать из центрального аэропорта во всех направлениях, они решили выполнять перелеты непосредственно между пунктами назначения. Вместо того чтобы поднимать цены для компенсации стоимости питания, они вообще отказались от питания на борту. Вместо того чтобы распределять места заранее, они предложили пассажирам занимать любое место в самолете. Вместо того чтобы продавать дорогие места в первом классе, они использовали только экономкласс. Каждый из этих выборов был сделан не случайно, а являлся частью стратегии по уменьшению стоимости перевозок. Был ли риск вызвать недовольство клиентов, которые хотели видеть большой список маршрутов, оплачивать дорогую еду и так далее? Да, но Келлехер ясно отдавал себе отчет, чем его бизнес является, а чем нет. И все его уступки были результатом понимания, что это бюджетная авиакомпания.

Прекрасным примером его эссенциалистского подхода к работе являются такие слова: «…вам нужно рассмотреть все возможности и сказать: “Ну нет. Извините. Мы не хотим заниматься тысячью разных дел, которые мало приближают нас к конечному желаемому результату”».

Поначалу компания подвергалась суровому неодобрению со стороны критиканов, скептиков и прочих неэссенциалистов, которые не могли поверить, что такой метод может привести к успеху. Кто в здравом уме решит лететь рейсом компании, которая летает только в несколько городов и не подает еду, не важно, как дешево стоят у нее билеты? Но спустя несколько лет стало ясно, что Southwest в чем-то правы. Конкуренты заметили ее растущие прибыли и попытались воспроизвести ее подход. Но вместо того чтобы полностью принять метод эссенциалиста, используемый Келлехером, они сделали то, что профессор Майкл Портер из Гарвардской школы экономики называет двойной стратегией (straddle strategy).

Двойная стратегия означает, что вы продолжаете придерживаться своей текущей стратегии, одновременно пытаясь приспособить для себя стратегию конкурентов. Одной из лучших иллюстраций такого явления служило дочернее предприятие авиакомпания Continental Airlines – Continental Lite.

Continental Lite использовала некоторые методы Southwest. Они снизили цены. Они отказались от еды. Они увеличили количество перелетов. Проблема заключалась в том, что они все еще были привязаны к своей бизнес-модели (Continental Lite обслуживала малую долю рейсов материнской компании) и не могли достигнуть операционной эффективности[10], которая позволила бы им конкурировать по цене. Поэтому им пришлось экономить на качестве сервиса. В отличие от Southwest, которая шла на разумные, осознанные уступки в ключевых стратегических областях, Continental была вынуждена принести в жертву прибыль, никак не соотнося это с общим планом. По Портеру, «стратегия является динамически устойчивой, только если она согласована»{26}. Пытаясь использовать две несовместимые стратегии, они начали терять конкурентоспособность.

Двойная стратегия очень дорого обошлась Continental. Они потеряли сотни миллионов долларов на задержках рейсов и, согласно Портеру, опоздания и отмены рейсов приводили ежедневно к тысячам жалоб. Глава компании в итоге был уволен. Мораль этой истории в том, что игнорирование природы уступок – ужасная стратегия для компании. На самом деле это ужасная стратегия и для отдельных людей.

Встречались ли вам те, кто всегда старается успеть сделать больше возможного? Они знают, что у них десять минут до встречи, до которой добираться десять минут, но они все равно продолжают сидеть на месте, чтобы ответить на еще пару писем перед уходом. Или же они начинают готовить отчет к пятнице, зная, что на тот же срок приходится другой важный дедлайн. Или они соглашаются прийти на день рождения в субботу, зная, что у них уже есть билеты в театр на то же время. Их логика, игнорирующая реальность уступок, следующая: «Я могу сделать и то и другое». Проблема в том, что эта логика неверна. Разумеется, они опаздывают на встречу, не успевают к одному или обоим дедлайнам (или делают оба проекта кое-как) и не идут либо на вечеринку, либо на представление. Реальность в том, что согласие с одной возможностью предполагает отказ от нескольких других.

Уступки реальны как в частной, так и в профессиональной жизни, и если мы не осознаем это, то будем обречены так же, как и Continental, использовать двойственную стратегию, которая заставит нас принести в жертву те преимущества, которые мы не хотели бы терять.

В своей колонке для New York Times Эрин Каллан, бывший финансовый директор банка Lehman Brothers, рассказала, на какие уступки ей пришлось неосознанно идти. Она пишет: «Я сама не поняла, как получилось так, что вся моя жизнь стала посвящена работе. Это происходило постепенно. С каждым годом новые изменения становились нормой. Сначала я проводила в воскресенье полчаса, разбирая почту, список дел и календарь, чтобы облегчить себе утро понедельника. Потом я работала несколько часов в воскресенье, потом целый день. Мои границы сдвигались, пока кроме работы не осталось больше ничего»{27}. Ее история ясно показывает: мы можем делать трудный выбор сами или позволить делать его другим, но тогда наши коллеги, начальник и клиенты будут решать за нас.

За годы работы я заметил, что хуже всего принимают реальность уступок топ-менеджеры. Недавно я провел некоторое время с директором оцениваемой в 40 миллиардов долларов компании из Кремниевой долины. Он поделился со мной заявлением о бизнес-ценностях, которые только что разработал и хотел объявить всей компании: «Мы ценим страсть, инновации, исполнительность и лидерство». Но в ответ я только поморщился.

Первая проблема: все это ценят. Вторая проблема: этот список ничего не говорит сотруднику о том, что компания ценит больше всего. Он ничего не говорит о том, какой выбор должен делать сотрудник, когда эти ценности противоречат друг другу. Это также верно для тех случаев, когда компания заявляет, что ее миссия заключается в равном служении всем: клиентам, сотрудникам, акционерам. Слова о том, что все люди, с которыми они взаимодействуют, одинаково важны, оставляют руководство без четких указаний на тот случай, когда нужно поступиться интересами одной группы людей ради интересов другой.

Совсем другой подход продемонстрировала компания Johnson & Johnson во время скандала с убийствами при помощи цианистого калия в 1982 году{28}. В то время она занимала 37 % рынка и «Тайленол»[11] был их самым прибыльным товаром. Тогда появились сообщения о семи смертях после его приема. Позже выяснилось, что флаконы с лекарством были подделаны[12]. Как нужно было реагировать Johnson & Johnson?

Это сложный вопрос. Не было ли их главной обязанностью удостовериться в безопасности своих клиентов и отозвать весь «Тайленол» с полок аптек? Или в приоритете стояла задача снижения ущерба, нанесенного имиджу компании, и убеждение акционеров не продавать акции? Или же их долг заключался в выплате компенсаций семьям жертв в первую очередь?

К счастью, у них был символ веры: текст, написанный в 1943 году главой компании Робертом Вудом Джонсоном и буквально вырезанный в граните в штаб-квартире компании{29}. В отличие от большинства заявлений о миссии различных компаний, этот символ веры на самом деле располагал ценности в порядке приоритета. Клиенты на первом месте, акционеры на последнем.

В результате Johnson & Johnson немедленно решили отозвать весь «Тайленол», несмотря на огромные потери, которые достигли ста миллионов долларов. Безопасность покупателей или 100 миллионов долларов? Непростое решение. Но символ веры позволил понять, что важнее. И позволил сделать этот сложный выбор.

Мы можем пытаться отрицать реальность уступок, но не можем ее избежать.

Однажды я работал с командой руководителей, чтобы помочь им с расстановкой приоритетов. Им нужно было определить пять приоритетных проектов, которые IT-отдел должен реализовать в следующем финансовом году, и у меня были проблемы с одной из менеджеров. Она настаивала, что есть 18 проектов «с высшим приоритетом». Я настаивал, что она должна выбрать из них пять. Она забрала свой список, чтобы проработать его со своей командой, и через неделю вернулась, сократив его на одну позицию. (Мне всегда было интересно, что стало с тем проектом, который не прошел отбор.) Отказавшись от уступок, она распределила время и ресурсы, достаточные для выполнения пяти проектов, на семнадцать. Неудивительно, что ей не удалось достичь желаемого результата. Ее логика была в том, что «мы можем сделать это всё». На самом деле нет.

Легко понять, почему отказ от признания необходимости уступок настолько соблазнителен. В конце концов, уступка сталкивает два наших желания. Вы хотите больше денег или свободного времени? Вы хотите дописать письмо или успеть на встречу? Вы хотите сделать это быстрее или лучше? Очевидно, что, когда мы должны выбирать между двумя желаемыми вещами, предпочтительно сказать «да» обоим. Но мы не можем так сделать, как бы нам того ни хотелось.

Неэссенциалист подходит к каждой уступке с вопросом «как я могу получить всё?». Эссенциалист задает более сложный, но более полезный вопрос: «Какую задачу я хочу решить?» Эссенциалист идет на уступки осознанно. Он действует сам, а не ждет, пока с ним что-нибудь сделают. Экономист Томас Соуэлл писал: «Решений не существует. Есть только уступки»{30}.

Питер Друкер однажды сказал Джиму Коллинзу, автору классической книги Good to Great, что тот может создать великую компанию или создавать великие идеи, но не и то и другое одновременно. Джим выбрал идеи. Из-за этой уступки у него всего три штатных помощника, но его идеи достигли десятков миллионов людей{31}.

Несмотря на свою болезненность, уступки предоставляют нам великолепную возможность. Будучи вынуждены взвешивать обе альтернативы и выбирать одну из них, мы значительно увеличиваем вероятность достижения нужного нам результата. Как Southwest Airlines, мы можем наслаждаться успехом в результате правильного выбора.

Я наблюдал подобный пример во время недавнего перелета в Бостон, когда я разговорился с родителями, летевшими навестить сына в Гарвард. Они были им горды, и я спросил, какую стратегию они и их сын использовали для поступления. «Мы заставили сына попробовать множество занятий, но, когда стало ясно, что является именно его “большим делом”, мы поддерживали его в этом». Смысл не в том, что все родители должны хотеть, чтобы их сын поступил в Гарвард. Смысл в том, что эти родители-эссенциалисты сознательно решили, что цель их сына – поступить в Гарвард, и поняли, что успех требует идти на уступки.

Эта логика верна и относительно личной жизни. Сразу после нашей свадьбы Анна и я познакомились с одним человеком, у которого была прекрасная семья. Мы хотели научиться у него и спросили, в чем его секрет. Он ответил, что он и его жена договорились не вступать ни в какие клубы. Он не стал членом местной масонской ложи. Она не вступила в книжный клуб. Не то чтобы им это было неинтересно. Просто ценой этого они получили больше времени для общения с детьми. С годами дети стали их лучшими друзьями – хорошая компенсация за пожертвованные возможности дружбы, заведенной на поле для гольфа или во время обсуждения «Анны Карениной».

Эссенциалисты понимают, что уступки являются неотъемлемой частью жизни, причем не обязательно негативной частью. Вместо вопроса «от чего я должен отказаться?» они спрашивают «чего я хочу достичь?». Кумулятивный эффект от этой небольшой перемены в мыслях может быть огромным.

В рассказе Laugh, Kookaburra, опубликованном в New Yorker[13], Дэвид Седарис пишет о своем путешествии по австралийскому бушу{32}. Во время похода его подруга и гид говорит ему: «Представь себе плитку с четырьмя конфорками. Одна представляет собой семью, вторая – друзей, третья – здоровье и четвертая – работу. Чтобы достичь успеха, нужно выключить одну конфорку. А чтобы достичь настоящего успеха, нужно выключить две».

Это, конечно, была шутка. Я не говорю, что путь эссенциалиста предполагает выбор между семьей, работой и здоровьем. Я хочу сказать, что, столкнувшись с необходимостью принять решение, от которого будет зависеть расстановка ваших приоритетов (семья, здоровье или работа), вы должны быть готовы задаться вопросом: «Какую задачу я хочу решить?» Уступки – это не то, на что можно махнуть рукой. С ними нужно обращаться осознанно, стратегически и разумно.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.