Прогноз развития ситуации

Прогноз развития ситуации

По мнению А.В. Скавитина, «если трудовой коллектив сталкивается с моббингом, это определенный диагноз в отношении управления персоналом» [Скавитин, 2004, с. 126]. А если моббинг спровоцирован и подогревается руководителем подразделения, решающим свои личные путем боссинга, то руководителю вуза стоит задуматься об эффективности кадровой политики, проводимой в образовательном учреждении.

Ноа Дэвэнпорт подчеркивает, что моббинг может продолжать свое существование ровно столько, сколько ему позволяется. Это означает, что производственные конфликты, приобретшие форму боссинга и моббинга должны решаться при непосредственном участии первых руководителей вуза. Специалисты по управленческому консультированию, авторы учебника для вузов «Управление персоналом» (2002 г.) выделяет три возможных варианта развития управленческой ситуации:

1) Руководство игнорирует существования боссинга и моббинга в подразделениях вуза. Такое игнорирование, скорее всего, приведет к последней стадии развития трудового коллектива, обозначаемому Л.И. Уманским как «пауки в банке» – когда каждый хочет добиться своей цели за счет всех остальных. Это уже угрожающая стадия распада коллектива; кроме «надоевшей» работы преподавателей такого кафедры ничто не объединяет.

2) Руководство вуза, сохраняя «честь мундира» оказывает поддержку деструктивному поведению начальника подразделения, что способствует дальнейшему развитию моббинга. Неадекватные управленческие действия неизбежно приведут к ухудшению климата на кафедре, что не способствует успешной работе вуза. К тому же босс, почувствует себя «на коне», в центре внимания. Моббинг может стать его второй, если не основной, профессией. Ретроспективный анализ деятельности данного босса, – когда он возглавлял иные подразделения, – обычно показывает, что он занимается боссингом уже много лет.

3) Руководство организации принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от боссинга и возникновения моббинга. Специалисты признают, что это достаточно сложная задача, так как «зачинщик» находит множество доводов «за». Тем не менее, существует ряд рекомендации, разработанных, в частности, профессором кафедры социологии МГУ Т.Ю. Базаровым, осмысленное использование которых при управлении вузами позволяет профилактировать ситуацию, оздоровить морально-психологический климат на кафедре и повысить продуктивность работы преподавателей в условиях реформ [Базаров, 2006].

В коллективе, где единожды допущено это явление, всегда будут находиться жертвы для моббинга. Травля, как способ существования, прекращается только со сменой руководства.

Если Вы подвергаетесь моббингу, помните: причина не в Вас. От Ваших способностей, знаний и характера не зависит ничего. Так что не стоит заниматься «самокопанием», анализируя свое поведение и предполагаемые ошибки. От психологической травли на работе не застрахован никто. И вовсе не обязательно, чтобы жертва была уязвимым человеком. Как и в животном мире, где стая слабых травоядных нападает на отважного хищника, среди людей жертвой мобинга зачастую оказывается сильная и независимая личность.

Проблема не в самом человеке, на которого идет воздействие, а в инициаторах конфликта, которые ищут любой повод, чтобы задеть и оскорбить Вас, выставить в неудачном свете, создать не выносимый условия.