Несправедливость

Несправедливость

Стюарт понимает, что состояние Кейт во многом обусловлено обидой за то, что с ней несправедливо обошлись, не доверив ей руководство проектом, который она уже привыкла считать своим. Справедливо это или нет, правильно или неправильно, Стюарта эти вопросы на самом деле не очень волнуют. Его внимание сосредоточено на том, в чем уверена Кейт, что ей нужно знать, чтобы улучшить контроль на своим самочувствием. В данный момент она находится под действием стресса, чувствует, что не владеет ситуацией, и это мешает ей мыслить ясно.

Чувство несправедливости возбуждает в мозге реакцию тревоги. Человек – социальное существо, и во многих отношениях он зависит от других людей. Когда мы чувствуем, что с нами обошлись несправедливо, наш организм реагирует следующим образом:

• Увеличивается расход кислорода и глюкозы.

• Емкость рабочей памяти уменьшается.

• Ухудшается креативность, снижается способность к аналитическому мышлению, дает сбой навык решать проблемы.

• Может повыситься уровень кортизола.

• Происходит ослабление иммунитета, памяти, способностей к учебе.

• Мы переживаем общее снижение результативности, эффективности и продуктивности.

У Кейт налицо эти симптомы, так как она считает, что с ней обошлись несправедливо. Чтобы ситуация стала более приемлемой, ее нужно переоценить или переобозначить. Например, Кейт могла бы решить для себя, что для нее уже приготовлен еще лучший проект, с которым никто, кроме нее, не справится. Или что в вопросе о том, кому доверить проект, босс лучше разбирается, и нужно просто довериться ему, так что эта ситуация совершенно нормальная. Или Кейт могла бы убедить себя в том, что существующая система справедлива, так что произошедшее можно считать благословенной переменой, от которой в долгосрочной перспективе выиграют все.

В идеале начальница Кейт должна была почувствовать, что принятое решение вызовет чувство несправедливости, и сделать процесс принятия решений более открытым и прозрачным. Если она хочет, чтобы ее подчиненные продолжали работать оптимально, она должна была позаботиться о том, чтобы все понимали, почему принято именно такое решение. Занимать позицию (как это делают многие руководители и менеджеры), что решение принимать ей и она поступит так, как ей заблагорассудится, – это очень близорукий подход. Такие руководители не относятся к числу наиболее успешных.

«УЛЬТИМАТУМ»

Игра «Ультиматум» известна с 1982 года, и в нее играют во всем мире. Основное требование: играют двое и только один раз. На первого игрока возлагается ответственность разделить на двоих предложенную сумму денег. Если второй игрок согласится на сделанное предложение, они получат деньги в оговоренных долях. Если же второй игрок откажется, деньги не получит никто. Статистика свидетельствует, что, если второму игроку предлагают меньше 20 процентов, он, как правило, отказывается. Например, если заявлена сумма в 10 фунтов, многие из тех, кто играет роль первого игрока, предлагают разделить ее поровну. Обычно второй игрок на такое предложение соглашается. Если же второму игроку предлагают меньше 2 фунтов, он наверняка откажется. На первый взгляд это кажется противоречащим здравому смыслу. Ведь если вас спросят: «Вы предпочитаете получить 2 фунта или ничего?» – вы, скорее всего, предпочтете первый вариант. Но в ситуации, когда кто-то предлагает вам 2 фунта вместо «положенных» 5 – чтобы присвоить лишние 3 фунта, – вы наверняка откажетесь от такого предложения. Лучше пусть никто ничего не получит, чем терпеть такую вопиющую несправедливость. Алан Сэнфи посвятил немало времени изучению психических механизмов, на которые опирается процесс принятия решений в этой игре. И он обнаружил, что, когда выдвигаются несправедливые предложения, наблюдается повышенная активность в заднебоковой части предлобной коры и в задней части островковой доли. Это объясняется тем, что в процесс принятия решения вовлечены как рассудочные, так и эффективные факторы. Ожидать, как считалось когда-то, что люди ведут себя чисто рационально, – наивно. И последствия этого в вопросах бизнеса огромны.

Многие сегодняшние бизнесмены станут утверждать, что они вовсе не ожидают чисто рационального поведения от людей. Однако это только слова. Например, на совещании, где принимается решение, которое всем кажется несправедливым, начальники ожидают, что подчиненные примут его как должное. Ведь этого требуют рациональные соображения: вы начальник, а значит, можете принимать решения, как вам заблагорассудится. Но ведь это не так! Это все равно что сказать, что вы игрок номер один, а значит, сами можете назначать доли. Несправедливое деление приводит к тому, что проигрывают все.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.