Определите проблему

Определите проблему

Когда Джесси еще училась на врача, ей приходилось присутствовать на консультациях, которые терапевт давал пациентам. В среднем на каждого пациента выделялось 7 минут. И за это время врач должен был уметь определить проблему, а также узнать мысли, заботы и ожидания пациента. Джесси тогда заметила, что если пациент не чувствует, что его правильно поняли или должным образом вникли в его проблемы, то он и предписанного ему плана лечения придерживается не слишком добросовестно. Например, она вспомнила одну женщину, которая объясняла, что у нее болит горло, что ее бросает то в жар, то в холод, что болит все тело и голова как в тумане. Прежде чем она закончила, доктор заглянул ей в горло и, обнаружив там легкое покраснение, решил, что у нее вирусная инфекция. Женщина настаивала на том, что ей нужны антибиотики, так как раньше с ней случалось что-то похожее и антибиотики помогли ей, но врач отрезал, что на этот раз они не помогут, потому что нынешняя инфекция вирусная.

Пару дней спустя Джесси наблюдала за работой другого терапевта, и к нему пришла та же самая женщина. Теперь Джесси понимала, что первый врач не сумел «продать» этой пациентке свой план лечения. Второй врач назначил лечение примерно такое же (постельный режим и побольше жидкости), но он слушал пациентку более активно, четко идентифицируя ее жалобы и стараясь найти на них ответы. Если учесть, что даже врачам приходится «продавать» свои идеи, сама концепция продажи перестает быть такой уж мрачной.

Понимать, что беспокоит людей, бывает полезно в очень многих ситуациях. Способность к этому является важным навыком, который необходимо постоянно оттачивать. Если вы задаете правильные вопросы, то выстраиваете доверительные отношения. Кроме того, вы собираете важную информацию, которая формирует представление о том, можете ли вы помочь этому человеку или организации, и если да, то каким образом.

«CADBURY»

Уметь идентифицировать проблемные места полезно не только в отношениях с потенциальными клиентами. Это умение может быть ключом к построению гармоничных отношений между нанимателями и работниками. Братья Джордж и Ричард Кэдбери воочию видели, в каких тяжелых условиях приходилось трудиться рабочим в XIX веке. Решение этой проблемы имело не только гуманный, но и деловой смысл. Живя и работая в таких тяжелых условиях, рабочие не имели ни сил, ни желания совершенствоваться и повышать производительность труда. И это не могло не сказаться на прибылях. Братья создали «завод в саду». Они высоко ценили своих работников и сумели увязать гуманитарную заботу о них с соблюдением своих деловых интересов. Например, для работниц, занимавшихся однообразным ручным трудом, были придуманы производственная гимнастика и упражнения с мячом для улучшения координации движений. На занятия физкультурой отводилось 2,5 часа в неделю, причем это происходило в рабочее время, и эти часы оплачивались.

Кэдбери выявили слабое звено и строили свою компанию с таким расчетом, чтобы решить эту проблему. Все привело к тому, что люди рвались работать в «Cadbury», и те, кто туда попадал, гордились этим. Они были счастливы работать там, и это шло на пользу бизнесу.