Поощрение

Поощрение

Опыт внутреннего поощрения знаком каждому. Чаще всего это выражается в чувстве воодушевления, радости, когда происходит что-то хорошее. В этот процесс вовлечены такие зоны мозга, как полосатое тело и хвостатое ядро. Последнее отвечает за регистрацию удовольствия и поощрения. Это означает, что данный участок мозга полезно активизировать тогда, когда мы хотим иметь побольше мотивации.

Вот что следует иметь в виду.

• В некоторых обстоятельствах – например, когда человек встревожен или одинок, – поощрения могут не регистрироваться в памяти.

• Низкий уровень мотивации может быть симптомом недостаточного стимулирования мозговой системы поощрения.

• Если вы замечаете, что человек не фиксирует поощрения, эта ситуация требует экстренного вмешательства.

Классический способ воздействия на мозговую систему поощрения служащих со стороны менеджеров – это использование таких кратковременных стимулов, как денежные премии и другие формы материального поощрения. Хотя они действительно на короткое время возбуждают систему поощрения в мозге получателя, трудно добиться того, чтобы подобный эффект был более-менее длительным. Еще одна форма, практикуемая во многих компаниях, – моральное (социальное) поощрение. Когда вы объявляете победителей конкурса «Лучший работник месяца», это тоже возбуждает в мозге сильную положительную реакцию. Другое дело, что нелегко достаточно долго поддерживать интерес людей к такого рода конкурсам и соревнованиям. Постоянно нужны какие-то свежие ходы. Еще одна проблема в том, что «победителей» в таких конкурсах немного.

Более приемлемым и полезным является индивидуальный подход. В идеале было бы здорово создать компанию, где каждый человек ощущает себя на своем месте и четко знает, зачем он делает то, что делает. Для него не составляет труда активизировать мозговую систему поощрения, и это влечет за собой постоянное повышение результативности и продуктивности.

Бен знает, что одна из его сотрудниц, Натали, активно участвует в деятельности местной общественной организации, помогающей семьям. Когда они только начинали работать вместе, он однажды пригласил ее на ланч с намерением ближе ознакомиться с ее увлечениями и интересами. Эта встреча оказалась очень полезной для него как менеджера, потому что Натали в буквальном смысле раскрылась, а он узнал, что для нее важно. На одном из последующих собраний трудового коллектива Бен выдвинул идею, что их команда могла бы в общем составе поддержать один из благотворительных фондов, и попросил Натали дать свои рекомендации, поскольку у нее большой опыт в этом деле. Женщина буквально засияла и полностью взяла на себя эту сторону деятельности их команды. Она каждый месяц докладывает на общем собрании, сколько денег собрано, а также ежеквартально организует какие-то волонтерские мероприятия.

Каждый раз, когда завершается очередной проект, система поощрения Натали возбуждается, потому что она знает – очередная, хоть и небольшая сумма денег будет перечислена на дело, которое для нее имеет большое значение. Когда у нее случаются трудные дни или недели, она напоминает себе о тех семьях, которым помогла их команда, и это поднимает ей настроение.

Эта стратегия никоим образом не может быть применена ко всем членам команды Бена. Смысл в том, что к каждому человеку нужно подобрать свой ключ. И с этой точки зрения те усилия, которые предпринимает менеджер, когда с самого начала старается ближе познакомиться со своими сослуживцами, воздаются сторицей. Такой индивидуальный подход позволяет привязать человека к коллективу и к компании в целом гораздо сильнее, чем любые премии.