Как выбрать стимул

Как выбрать стимул

В 2010 году в Мексиканском заливе произошла техногенная катастрофа. Разлив нефти и последовавший за этим скандал заставили СЕО BP[23] Боба Дадли пойти на неожиданный шаг: он изменил правила выплаты бонусов работникам компании. В письме, которое получили все сотрудники BP, он заявил, что основным критерием, согласно которому отныне будут вычисляться премиальные, станет повышение безопасности.

«Наша задача — гарантировать, что маловероятный, но разрушительный инцидент, подобный трагедии в Глубоководном шельфе, не повторится. Для того, чтобы достичь этой цели, необходимы тщательный анализ и управление любым риском, с которым мы можем столкнуться», — заявил г-н Дадли.

«Ничто не ускользнет от нас в нашем стремлении к безопасности», — добавил спикер компании Эндрю Гоуверс.

Многие наблюдатели утверждали, что это всего лишь придуманная PR-службой «фишка», которая должна произвести впечатление (и ничего больше), что BP создает культуру безопасности. Но давайте на минуту представим себе, что Боб Дадли был честен, что он искренне пытался найти эффективный способ мотивировать людей на то, чтобы безопасность стала их приоритетом. Хороший ли это метод — награждать бонусами за безопасность?

Такой подход несет в себе очевидный недостаток: люди перестанут сообщать о проблемах безопасности, вместо того чтобы повышать ее. Но есть второй изъян, который сразу бросается в глаза — награждать людей за безопасность, значит создавать мотивационное несоответствие. Мысль о бонусе заставляет людей стремиться к новым достижениям и хвататься за новые возможности, а это полная противоположность предусмотрительности и поддержанию безопасности. Мысль о потенциальной опасности и потерях вызывает в людях осмотрительность, не имеющую ничего общего с цифрами на чеке, который они получают. Штрафы за то, что люди не выполняют новые стандарты безопасности — вот соответствие мотивации, которое заставит людей стремиться к поставленной цели.

Здесь все гораздо сложнее, чем «мотивация через вознаграждение», к которой все привыкли. В данном случае важно выбрать стимул, который повысит или поддержит правильную мотивацию. Давайте поищем следующий пример в хорошо известном инструменте маркетинга — программах лояльности. Соответствие мотивации, которое можно создать с помощью разных побудительных моментов, будет заметно влиять на их эффективность.

Программы лояльности — это предложение клиентам подарков, скидок и других преимуществ для развития повторных продаж. Обычно клиенту выдают пластиковую карточку, на которой фиксируют историю его покупок или визитов — купив девять чашек кофе, десятую вы получаете бесплатно или, например, если вы приобрели товаров на 100 долларов, из них 1 доллар вам вернут. Кошелек людей, которым нравятся такие программы, обычно лопается от карточек — тех, которыми они пользуются довольно регулярно, и тех, что прячутся в самом дальнем отделении еще долго после того, как закрылся тот самый магазин косметики или салон видеопроката.

Проводить программу лояльности можно по-разному, и хорошо бы узнать заранее, что заставит клиентов приходить к вам снова и снова — в чем кроется нужный стимул. Ответ, отчасти, будет зависеть от того, создает ли описание программы мотивационное соответствие.

В одном исследовании людям, купившим абонемент в спортивный клуб за 45 долларов в месяц, предлагали программу лояльности, привлекательную с точки зрения стремящихся к успеху и понятную тем, кто желал бы избежать неудачи.

Программа лояльности, ориентированная на успех, предлагала вернуть часть денег, если люди посещали клуб не меньше 8 раз за 4 недели.

Эта информация преподносилась с акцентом на выигрыш:

«Тогда вам вернут 10 из 45 долларов вашего ежемесячного взноса»

(языковое соответствие стремлению к успеху ),

или с акцентом на поражение:

«В противном случае вам не вернут 10 долларов.

(языковое несоответствие стремлению к успеху ).

Программа лояльности, ориентированная на избежание неудачи, была организована следующим образом. Ваша ежемесячная плата составляла всего 35 долларов, но вас предупреждали, что если в следующие 4 недели вы посетите занятия менее 8 раз, то вас оштрафуют на 10 долларов.

Эта информация преподносилась с акцентом на выигрыш:

«В этом случае вам не придется платить 10 долларов штрафа»

(языковое несоответствие желанию избежать неудачи ),

или с акцентом на поражение:

В этом случае вы будете вынуждены заплатить 10 долларов штрафа»

(языковое соответствие желанию избежать неудачи ).

Описания, создававшие мотивационное соответствие (то есть обещание выигрыша для жаждущих успеха и угроза поражения для стремящихся к избежанию неудачи) повышали ценность программы лояльности для членов клуба, люди выражали гораздо более горячее намерение заниматься и в результате чаще посещали спортивный зал. Более того, соответствие заставляло людей заниматься интенсивнее. Ощущая правильность и увлеченность благодаря соответствию, люди старались изо всех сил.

Какое описание выбрать, создавая программу лояльности? Для членов нашего спортивного клуба оба описания, создававших совпадение с мотивацией, были эффективны. Потому если ваш продукт или потребитель не имеет сильной мотивации той или иной направленности, можно выбрать любую. Но если вашей аудиторией или бизнесом движет одна конкретная мотивация, выбирайте описание, которое соответствует именно ей.

Прежде чем закончить говорить о стимулах, мы должны отметить, что штрафы — не единственный способ создать мотивационное соответствие для предусмотрительных. Вознаграждение не будет противоречить этому виду мотивации, если предложить его правильно. Давайте вернемся к программе выплаты бонусов за повышение безопасности. Поскольку безопасность — вопрос, связанный с максимально безошибочными действиями, следует выбирать стимул, создающий соответствие этому виду мотивации. (Даже если в целом ваши сотрудники больше ориентированы на успех, деятельность, которая вас интересует, связана с предусмотрительностью, поэтому нужно усилить в людях именно эту наклонность.) Вам следует выплачивать вознаграждение не за то, что люди начинают «с нуля», к концу года повышают безопасность и получают обещанную награду «+1». Такой подход соответствует стремлению добиться успеха, а не потерпеть фиаско. Но если работники начинают работать, зная, что им полагается бонус (вознаграждение — это статус-кво «0»), а повышение безопасности в течение года гарантирует, что они не лишатся награды (–1), это создает соответствие мотивации стремления избежать неудачи.