Глава 8 Мера всех вещей

Глава 8

Мера всех вещей

Из всех прорицателей немногие делают предсказания с большей уверенностью и одновременно несут за них меньшую ответственность, чем те, кто прогнозирует модные тренды. Из года в год различные фирмы, работающие в сферах дизайна, производства, продаж и комментирования обуви, одежды и аксессуаров, буквально завалены прогнозами о том, что могло бы стать, может стать, должно стать или точно станет следующей сенсацией. Тот факт, что эти предсказания почти никогда не проверяются на точность, что очень многие тенденции непредвиденны и что объяснения им даются как ad-hoc, так и post-hoc, похоже, не оказывает ни малейшего влияния на извечное самомнение «судей» моды. К счастью, хотя бы одна успешная модная компания не обращает внимания на все это.

Речь о Zara, испанском одежном ритейлере, со своим новым подходом к удовлетворению потребительского спроса не сходившем со страниц деловой прессы в течение 10 лет. Вместо попыток предвосхитить, что клиенты купят в следующем сезоне, Zara, в сущности, открыто признает: она понятия не имеет об этом, предпочитая так называемую стратегию «измеряй и реагируй». Заключается последняя в следующем. Во-первых, агенты Zara прочесывают магазины, бывают в центре города и других многолюдных местах и наблюдают, что люди уже носят. Это позволяет им генерировать множество идей о том, что может сработать. Во-вторых, имея в своем распоряжении эти и другие источники вдохновения, компания создает громадный портфель стилей, тканей и цветов. Каждая комбинация первоначально выпускается только маленькой партией, которая отправляется в магазины, где затем можно отследить, что продается, а что — нет. И, наконец, Zara отличается очень гибкой системой производства и дистрибуции, способной быстро реагировать на информацию, исходящую непосредственно от потребителей: от непродающихся стилей отказываются, а производство хорошо расходящихся — увеличивают. В итоге компания разрабатывает, производит, доставляет и продает новую одежду по всему миру всего за какие-то две недели — поразительное достижение для любого, кто хоть раз томился в ожидании дизайнерской вещички^{201}.

За 10 лет до того, как пример Zara стали рассматривать в школах бизнеса, теоретик менеджмента Генри Минцберг предвосхитил ее подход, предложив так называемую концепцию эмер-гентной стратегии. Раздумывая над проблемой, упомянутой в предыдущей главе, — о том, что традиционное стратегическое планирование неизменно требует прогнозов о будущем и, следовательно, ведет к неизбежным ошибкам, — Минцберг рекомендовал планировщикам меньше полагаться на прогнозы долгосрочных стратегических тенденций и больше уделять внимания оперативному реагированию на текущие изменения^{202}. Вместо того чтобы пытаться подогнать мир под собственное предвзятое представление о порядке, им следует научиться больше узнавать о его состоянии (и о том, что действительно работает), а затем, как Zara, реагировать на него как можно быстрее^{203}. Цель специалистов по планированию, другими словами, заключается не в «правоте» относительно того, что сработает в будущем, а в выяснении того, что работает сейчас. Эффективное реагирование в таком случае сводится к отбрасыванию неработающих альтернатив — не важно, насколько многообещающими они могли казаться раньше, — и направлению ресурсов либо на уже существующие успешные варианты, либо на разработку новых.