255

255

Реализация такой системы на практике представляет определенные трудности. Если, скажем, некий банкир будет превосходить своих коллег пять лет кряду, бонусы получат, скорее всего, намного меньше человек. Любая же система, которая грозит сокращением вознаграждений большинству участников, будет непопулярна. Мониторинг результатов деятельности — тоже дело весьма сложное и щекотливое, поскольку и сами сотрудники, и их работодатели склонны завышать оценки. Например, в статье, посвященной руководству AIG («What’s a Bailed-Out Banker Really Worth?», 2009), Стивен Брилл (Steven Brill) замечает: когда Кеннет Фейнберг пристально изучил вознаграждения руководящих работников семи крупнейших банков, те попытались оправдать свои пакеты, заявив, что все 136 топ-менеджеров находились в высших 25 % соответствующих групп — результат с точки зрения статистики маловероятный даже для самых успешных организаций, не говоря уж о прочих.