Лидеры с установкой на данность в действии

Лидеры с установкой на данность в действии

Якокка: я герой

Уоррен Беннис, гуру в области лидерства, изучил опыт многих великих руководителей корпораций²¹³. Как утверждали все эти лидеры, они никогда не планировали превратиться в больших начальников. Они никогда не ставили себе цель самоутвердиться. Они просто с энтузиазмом занимались любимым делом, получая от работы огромное наслаждение, — и все это привело их на бизнес-олимп.

Якокка был не таким²¹⁴. Да, он любил автомобильный бизнес, но больше всего на свете он хотел стать боссом в корпорации Ford. Он жаждал завоевать одобрение Генри Форда II и обзавестись королевскими атрибутами высокой должности. Именно эти регалии должны были доказать, что он не абы кто. Я использую слово «королевские» отнюдь не случайно. Сам Якокка говорил о Стеклянном доме, штаб-квартире корпорации Ford, как о дворце, а о Генри Форде — как о короле. Он так и пишет: «Если Генри был королем, то я был наследным принцем»²¹⁵. Или: «Я был главным протеже Его Величества»²¹⁶. И еще: «Все мы… жили прекрасной жизнью королевского двора. Мы были частью избранных за рамками первого класса — частью королевской семьи. Официанты в белых ливреях являлись по первому требованию в любое время, и мы все вместе обедали в столовой для высшего руководства… Дуврского палтуса ежедневно доставляли самолетом из Англии»²¹⁷.

Якокка действительно добился в компании Ford многого — это он стоял в основе создания и продвижения модели Ford Mustang — и рассчитывал после ухода Генри Форда унаследовать пост СЕО компании. Но у самого Генри были другие планы. К огромному удивлению и возмущению Якокки, Форд в итоге заставил его уйти. Тот факт, что Якокка был шокирован произошедшим и затаил жгучую обиду, весьма примечателен. В конце концов, он же видел, как Генри Форд уволил пятерых топ-менеджеров, да и сам отнюдь не чурался применять «топор» в отношении других. Он знал правила корпоративной игры. Но установка на данность затуманила его видение: «Я всегда цеплялся за мысль, что я иной, что я умнее и удачливее[55] других. Я не думал, что подобное может произойти со мной»²¹⁸.

Уверенность Якокки в собственном превосходстве ослепила его. А теперь, когда он лишился благоволения босса, дала о себе знать другая сторона установки на данность. Он подумал²¹⁹, что, возможно, Генри Форд обнаружил в нем какой-то изъян. Может, он на самом деле не превосходит других. И поэтому Якокка никак не мог пережить случившееся. Годы спустя его вторая супруга сказала, что пора уже превозмочь это потрясение. «Ты не осознаешь, какую услугу на самом деле оказал тебе Генри Форд. Именно увольнение из Ford привело тебя к величию. Ты стал и богаче, и известнее, и влиятельнее, и все из-за Генри Форда. Поблагодари его»²²⁰. Вскоре после этого Якокка с ней развелся.

Итак, король, который раньше считал его компетентным и ценным, теперь отверг его как негодного. И Якокка с неистовой энергией бросился выполнять грандиозную задачу: сохранить лицо, а заодно и Chrysler Motors. Корпорация Chrysler, когда-то процветающий конкурент компании Ford, была на грани гибели, но Якокка, встав у ее руля, действовал быстро. Он нанял правильных людей, запустил в производство новые модели и пролоббировал в правительстве идею о выделении компании ссуды для спасения ее от банкротства. Всего через несколько лет после унизительного ухода из Ford Якокка смог написать триумфальную автобиографию и заявить: «Сегодня я герой»²²¹.

Однако вскоре Chrysler снова оказалась в беде²²². Установка Якокки на данность толкала его на новые «подвиги». Ему необходимо было постоянно доказывать свое величие — и себе, и Генри Форду, и всему миру — во все большем и большем масштабе. Он тратил время компании на то, что улучшило бы его личный имидж в глазах общественности, а деньги компании — на то, что произвело бы впечатление на Уолл-стрит и взвинтило бы цены на акции Chrysler. А вовсе не на инвестиции в разработку новых автомобилей или на совершенствование производства — не на то, что помогло бы компании оставаться прибыльной еще долгие годы.

А еще Якокка заинтересовался историей, а точнее вопросом, как он сам будет в ней смотреться и каким его запомнят. При этом он не пытался оставить след в истории путем развития компании. Скорее наоборот. По словам одного из биографов, Якокка боялся, что лавры за выпуск успешных новых моделей могут достаться его подчиненным, а потому отказывался давать на него добро. Он также беспокоился, что подчиненные могут предстать в глазах общественности как спасители Chrysler, а потому попытался избавиться от них. А еще Якокка опасался, что его вычеркнут из истории Chrysler, и отчаянно цеплялся за должность СЕО еще долгое время после того, как перестал быть эффективным руководителем.

У Якокки была фантастическая возможность оставить после себя великое наследие. Американская автоиндустрия оказалась перед лицом тяжелейшего испытания за всю свою историю — импорт из Японии быстрыми темпами захватывал американский рынок. Причина была проста: японские автомобили выглядели лучше и ездили лучше. Люди самого Якокки провели тщательный анализ опыта компании Honda и положили ему на стол отличные предложения.

Но вместо того чтобы принять вызов и начать производство более качественных автомобилей, Якокка, увязший в установке на данность, сыпал обвинениями и оправданиями. Он неистовствовал, изрыгал гневные речи в адрес японцев и требовал, чтобы американское правительство ввело пошлины и квоты и остановило их «нашествие». В своей редакционной статье, порицая Якокку, газета New York Times писала: «Решение следует искать в повышении качества автомобилей, а не в повышении голоса, яростно критикующего Японию»²²³.

Не удалось Якокке и вырасти как лидеру в глазах своих сотрудников. В действительности он для них «съежился» до замкнутого, мелочного и мстительного тирана, каким самому Якокке виделся Генри Форд и в чем он сам его обвинял. Людей, которые критиковали его, Якокка увольнял, а тех, кто многим пожертвовал, спасая компанию, он так и не отблагодарил. Когда деньги потекли рекой, он не проявил желания поделиться ими с сотрудниками. Заработная плата служащих осталась такой же низкой, а условия труда — такими же тяжелыми, как и прежде. А когда Chrysler снова оказалась в беде, Якокка продолжал вести королевский образ жизни. На один только ремонт его служебных апартаментов в отеле Waldorf в Нью-Йорке ушло два миллиона долларов.

Вакханалия длилась, пока, наконец, совет директоров не освободил Якокку от должности, стремясь избавиться от него прежде, чем будет упущена последняя возможность спасения Chrysler. Ему выделили огромную пенсию, его завалили фондовыми опционами[56] и сохранили многие из корпоративных привилегий. Тем не менее он был вне себя от ярости. Особенно его злило то, что его преемник, похоже, неплохо управлялся с компанией. Желая вернуть себе трон, Якокка даже принял участие в попытке враждебного поглощения корпорации, в результате чего будущее Chrysler снова оказалось под угрозой. Попытка провалилась. А вот подозрения в том, что Якокка ставил свое эго превыше благополучия компании, подтвердились²²⁴.

Якокка — пример установки на данность. Все началось с любви к автомобильному бизнесу, и на ранних этапах его действительно посещали поистине революционные идеи. Однако его потребность постоянно подтверждать собственное превосходство взяла над ним верх и в конечном счете лишила его радости труда и задушила в нем креативность. Со временем он все больше терял способность реагировать на вызовы конкурентов и все чаще прибегал к традиционному оружию установки на данность: обвинениям, оправданиям и гонениям на критиков и соперников.

И, как часто случается с обладателями установки на данность, именно из-за этих своих действий Якокка потерял то положение, которого так настойчиво добивался.

Когда студенты проваливают тест или спортсмены проигрывают соревнование, они понимают, что где-то оплошали. Но власть, которой обладают СЕО, позволяет им создавать вокруг себя мир, который денно и нощно обслуживает их потребность в самоутверждении. Эта власть позволяет им подпускать к себе только хорошие новости о собственном совершенстве и об успехах компании и вместе с тем полностью блокировать тревожные сигналы о реальном состоянии дел. Это и есть, как вы, наверное, помните, болезнь СЕО. И в этом кроется одно из опаснейших последствий установки на данность.

А недавно я как-то подумала о том, что Якокка, возможно, начал излечиваться от этой болезни. Он занялся сбором средств (и отдал немалую часть собственных) на инновационные исследования по борьбе с диабетом, а также на создание экологичных транспортных средств. Может быть, теперь, освободившись от мании постоянно стремиться к самоутверждению, он занялся тем, что имеет настоящую ценность.

Альберт Данлоп: я суперзвезда

Альберт Данлоп специализировался на спасении погибающих компаний²²⁵, хотя я не уверена, что «спасение» — точное слово. Он не стремился обеспечить им процветание в будущем. Он готовил их к выгодной продаже, для чего, например, увольнял рабочих тысячами, но выгоду обеспечивал. Себе в первую очередь. За перепрофилирование и продажу Scott Paper он получил более ста миллионов долларов. Сто миллионов за чуть более полутора лет работы. «Заработал ли я их? Еще как заработал, черт побери! В своей области я суперзвезда. Я как Майкл Джордан в баскетболе и Брюс Спрингстин в рок-н-ролле»²²⁶.

Якокка хотя бы на словах выступал за командную работу, разглагольствовал о значимости маленького человека и так далее в том же духе. Альберт Данлоп не делал даже этого: «Если ты занимаешься бизнесом, ты им занимаешься только ради одного — ради денег»²²⁷.

Он с гордостью рассказывал о том, как на собрании служащих в Scott Paper одна женщина встала и спросила: «Теперь, когда дела в компании пошли на лад, мы можем возобновить пожертвования на благотворительные цели?» На что Данлоп ответил: «Если вы хотите жертвовать свои собственные деньги, это ваше дело и я не буду вам мешать. Но эта компания существует для того, чтобы делать деньги. Одним словом, ответ „нет“»²²⁸.

Я вовсе не собираюсь утверждать, что деньги в бизнесе не имеют значения, однако хочу спросить: почему Данлоп был сконцентрирован на них так сильно?

Давайте послушаем, что он сам об этом говорит. «Добиться положения в этом мире стало для меня делом чести, как для ребенка, который пытается доказать, что он чего-то стоит… Мне по сей день приходится доказывать это снова и снова»²²⁹. А для самоутверждения Данлопу необходим критерий, мерило успеха. Удовлетворенность служащих, ответственность перед обществом или пожертвования на благотворительность не годятся. Их нельзя свести к одной цифре, которая выражала бы его самооценку. А вот прибыль акционеров — можно.

По словам самого Данлопа, «самый нелепый термин, который можно услышать в залах заседаний совета директоров, — это „заинтересованные лица“[57]. Вы не можете измерять успех по выгоде для всего множества заинтересованных лиц. Мерило успеха только одно — что с этого имеет акционер»²³⁰.

Далекие перспективы не интересовали Данлопа. По-настоящему изучить компанию и придумать, как инициировать ее рост, — не тот путь, который может вдохновить супергероя. «Любое место, в котором я побывал, в итоге мне надоедало»²³¹. В книге Данлопа есть целая глава под названием «Как произвести впечатление на аналитика», но нет главы о том, как сделать так, чтобы компания заработала. Иными словами, все посвящено доказательствам гениальности автора.

А затем, в 1996 году, Данлоп принял на себя руководство компанией Sunbeam²³². В типичном для Бензопилы Ала[58] стиле он закрыл или продал две трети заводов Sunbeam и уволил половину из 12 тысяч ее сотрудников. По иронии судьбы, акции Sunbeam взлетели так высоко, что планы Данлопа по продаже компании рухнули. Она оказалась слишком дорогой для этого! Караул, теперь ему придется ею руководить! Он оказался вынужден поддерживать ее прибыльность или хотя бы видимость прибыльности. Но вместо того чтобы обратиться к своим сотрудникам или выяснить, что нужно делать, он стал раздувать доходные статьи, увольнять людей, которые подвергали сомнению его решения, и скрывать факты катастрофически ухудшающегося положения компании. Менее чем через два года после провозглашения себя суперзвездой в своей книге (и через год после выхода еще более самодовольного второго издания) Данлоп с треском провалился, и его выставили вон. После его ухода Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям начала расследование в отношении Sunbeam — компании грозил технический дефолт по банковской ссуде в 1,7 миллиарда долларов.

На самом деле Данлоп совершенно не понимал ни Майкла Джордана, ни Брюса Спрингстина. Обе суперзвезды достигли вершин и оставались наверху так долго потому, что они постоянно совершенствовались, принимали брошенные им вызовы и продолжали расти. А Данлоп считал, что рожден суперзвездой, и отказывался учиться тому, что помогло бы ему добиться настоящего успеха.

Самые смышленые парни в этой комнате

Похоже, появление Якокки неизбежно должно было привести к появлению супермагнатов 1990-х годов, ярчайшими примерами которых, наверное, можно считать Кеннета Лэя и Джеффри Скиллинга, руководителей корпорации Enron.

Кеннет Лэй, основатель, председатель и главный управляющий компании, считал себя великим провидцем²³³. По словам Бетани Маклин и Питера Элкинда, авторов книги «Самые смышленые парни в этой комнате»[59], Лэй относился к людям, на плечах которых держалась компания, с полным презрением, как король — к своим слугам. Он смотрел свысока и на Рича Киндера, президента Enron, который, засучив рукава, пытался сделать все возможное, чтобы компания добилась поставленных целей. Только благодаря Киндеру Лэй мог позволить себе такой королевский образ жизни. Киндер был единственным человеком «наверху», который постоянно спрашивал: «Не водим ли мы сами себя за нос? Не пудрим ли мы себе мозги?»²³⁴

Естественно, дни Киндера на посту президента были сочтены. Но со свойственной ему дальновидностью и прозорливостью, уходя, он договорился о покупке одного из активов Enron, который сам по себе имел особую ценность. Речь идет о трубопроводе, к которому в Enron относились с пренебрежением. К середине 2003 года рыночная стоимость компании Киндера составила семь миллиардов долларов.

И даже тогда, когда Лэй полностью погряз в гнусных делах компании, он хотел, чтобы на него смотрели как на «человека доброго и чуткого», почтенного и честного, и не жалел на это средств. Даже тогда, когда Enron просто высасывала кровь из своих жертв, Лэй писал своим сотрудникам: «Бессердечию, черствости и заносчивости здесь не место… В делах с нашими нынешними и потенциальными клиентами мы открыты, честны и искренни»²³⁵. Как и для Якокки, и для других людей такого типа, для Лэя важна была видимость — в основном в глазах Уолл-стрит. А реальность — это уже в меньшей мере.

Рядом с Кеннетом Лэем был еще один человек — Джеффри Скиллинг, преемник Рича Киндера на посту президента и СОО[60], а позже и СЕО компании. Скиллинг был не просто смышленым, он был, как говорили некоторые, «самым толковым человеком, которого когда-либо видели», и «фантастически талантливым». Однако свои интеллектуальные способности Скиллинг использовал не для развития компании, а для запугивания и запутывания ее сотрудников. Он не терпел возражений, и любой высказавший несогласие объявлялся недостаточно толковым, чтобы «въехать». Когда в компании наступили тяжелые времена и на помощь Скиллингу в качестве содиректора был приглашен человек с исключительными менеджерскими умениями, Скиллинг начал относиться к нему с абсолютным презрением: «Рон просто не въезжает»²³⁶. Когда финансовые аналитики или трейдеры с Уоллстрит пытались надавить на Скиллинга, требуя сказать что-нибудь помимо уже стандартных объяснений, он объявлял их глупцами. «Да это же так очевидно. Как вы не можете понять?»²³⁷ И в большинстве случаев парни с Уолл-стрит, постоянно озабоченные своим собственным реноме, начинали притворяться, что «въезжают».

Как «штатный» гений, Скиллинг был абсолютно уверен в исключительной ценности своих идей. Он оценивал их столь высоко, что был убежден: как только он или его люди выдвинут идею, сулящую прибыль, Enron может сразу объявлять о ее получении. Это уже крайнее проявление установки на данность: «Мой гений делает великим не только меня — он делает великой всю компанию. Именно он создает стоимость. Мой гений и есть прибыль». Круто!

Именно так Enron и начала действовать. Как рассказывают Маклин и Элкинд, компания объявляла о «миллионах долларов прибыли по проекту, когда тот не давал еще ни единого цента реального дохода»²³⁸. Конечно, после творческого акта рождения идеи никто не удосуживался реализовывать ее. Это было ниже их достоинства. А потому чаще всего прибыль так никогда и не появлялась. Если гений равняется прибыли, тогда не имеет никакого значения, что люди из Enron иногда тратят миллионы на конкуренцию друг с другом. Как выразилась Аманда Мартин, топ-менеджер Enron, «надуть кого-то из своих же было признаком креативности и величия»²³⁹.

Скиллинг, как и Якокка, не только считал себя умнее всех. Он считал себя еще и везунчиком. По словам коллег, он думал, что способен добиться успеха всегда и везде. С чего ему бояться, что у него может что-нибудь пойти не так? Все всегда получалось. Он никогда ни в чем не ошибался. Скиллинг до сих пор не признается, что он где-то что-то все же делал неправильно. Это просто мир «не въехал».

Столкновение двух гениев

«Штатные» гении чуть было не довели до сумы корпорации America Online (AOL) и Time Warner²⁴⁰. Стив Кейс из AOL и Джерри Левин из Time Warner — два СЕО с установкой на данность — объединили свои компании. Кто мог такое предположить?!

У Кейса и Левина было много общего. Оба раздували вокруг себя ауру сверхинтеллигентности. Оба использовали свой «исключительный интеллект», чтобы давить на людей. И оба славились тем, что приписывают себе больше, чем заслуживают. Как «штатные» гении они не желали слышать возражений и с легкостью увольняли людей за то, что те не «командные игроки» — качество, в котором Кейс и Левин обвиняли каждого, кто не желал поддерживать создаваемую ими видимость благополучия.

Когда слияние компаний в конечном счете свершилось, объединенная компания оказалась на грани краха — столь велики были долги AOL. Вы, возможно, подумали, что два СЕО засучили рукава и начали сообща трудиться в поте лица во спасение созданной ими компании. Как бы не так. На самом деле Левин и Кейс стали бороться друг с другом за единоличную власть.

Первым пал Левин. Но для Кейса это не стало поводом остановиться и попытаться сделать что-нибудь для оживления компании. Вовсе нет. А когда новый СЕО Ричард Парсонс прислал другого менеджера, чтобы тот исправил ситуацию с AOL, Кейс резко воспротивился этим планам. Ведь если кто-то другой наладит дела в AOL, то ему достанутся и все лавры. Как и в случае с Якоккой, он решил, что уж лучше пусть компания развалится, чем какой-то другой принц уведет у него корону из-под носа. Когда Кейсу в конце концов посоветовали подать в отставку, он был в ярости. Как и Якокка, он полностью снял с себя ответственность за проблемы компании и поклялся отомстить тем, кто выступил против него.

Из-за «штатных» гениев компания AOL Time Warner завершила 2002 год с убытками почти в сто миллиардов долларов. Это крупнейший годовой убыток в истории американского бизнеса.

Неуязвимый, непобедимый, привилегированный

Якокка, Данлоп, Лэй и Скиллинг, Кейс и Левин. Их опыт показывает, что может произойти, когда люди с установкой на данность оказываются во главе компании. В каждом из этих случаев выдающийся человек подвергал свою компанию риску, потому как его имидж и его наследие перевешивали для него все остальное. Эти люди не были злыми в обычном смысле слова. Они не намеревались вредить специально. Но когда необходимо было принимать критически важные решения, они выбирали тот вариант, который позволит им чувствовать себя лучше и выглядеть лучше, а не тот, который будет лучше служить долгосрочным целям компании. Обвиняй других, скрывай ошибки, раздувай цены акций, громи конкурентов и критиков, дави маленького человека — вот стандартные принципы их работы.

Особенно примечательно то, что все эти лидеры, даже ведя свои компании к краху, чувствовали себя неуязвимыми и непобедимыми. И это в условиях высококонкурентной среды, сложившейся в их отраслях, когда каждый участник рынка подвергается яростным атакам со стороны соперников. Но они жили в иной реальности.

У них был свой мир — мир личного величия, в котором они были наделены особыми правами и привилегиями. Кеннет Лэй обладал ярко выраженным чувством собственной исключительности. Даже получая многомиллионное годовое вознаграждение от Enron, он брал огромные частные займы у компании, устраивал на работу или снабжал контрактами своих родственников и использовал корпоративные самолеты в качестве своего семейного флота. Даже в плохие для Chrysler годы Якокка закатывал пышные рождественские вечеринки для «сливок» компании. На каждом таком пати он, как король, жаловал себе дорогущий подарок, счет за который потом выставлял топ-менеджерам. Говоря о руководстве AOL, один бывший высокопоставленный сотрудник компании назвал их «людьми, которые считали, что имеют право на все»²⁴¹.

Можно не удивляться, что лидеры, наделявшие себя почти что атрибутами королевской власти, окружавшие себя льстецами, превозносящими их достоинства, и всячески уходившие от проблем, чувствовали себя непобедимыми. Установка на данность создавала для них волшебный мир, в котором блеск и совершенство короля постоянно получали подтверждение. В рамках этой установки они обретали полнейшее удовлетворение. Зачем им выходить за пределы своего мира и сталкиваться с уродливой реальностью изъянов и провалов?

Как подчеркивает Морган Маккол в своей книге «Птицы высокого полета», «к несчастью, людям очень нравится то, что работает против их роста… Люди любят пользоваться своими сильными сторонами… чтобы добиваться быстрых и ярких результатов, даже если… при этом они не обретают новых умений, которые им впоследствии понадобятся. Людям нравится верить, что они настолько хороши, как говорят окружающие… и не принимать свои слабости всерьез, как следовало бы. Людям не нравится слышать плохие новости и критику. Бросить то, что у тебя хорошо получается, чтобы попробовать достичь вершин мастерства в чем-то новом, — это огромный риск»²⁴². А установка на данность делает этот риск вообще немыслимым.

Жестокие боссы

Далее Маккол показывает, как руководители, считающие себя лучше других от рождения, могут уверовать в то, что потребности и чувства людей «помельче» можно игнорировать. Никого из наших лидеров с установкой на данность особо не заботили тяготы маленького человека, а многие из них даже относились с нескрываемым презрением к тем, кто располагался ниже на корпоративной лестнице. К чему это ведет? За девизом таких руководителей «не давать людям распоясаться» на самом деле может скрываться жестокое обращение с подчиненными.

Якокка любил играть со своими топ-менеджерами в довольно жестокие игры, стараясь постоянно держать их в подвешенном состоянии. Джерри Левина из Time Warner коллеги сравнивали с Калигулой. Скиллинг был известен своими грубыми насмешками над теми, кого считал глупее себя.

В своей книге «Жестокие начальники и их жертвы» Харви Хорнштайн, эксперт в области корпоративного лидерства, называет подобный тип травли проявлением желания боссов «усилить свое ощущение собственной власти, компетентности и значимости за счет подчиненного»²⁴³. Вы помните, как в нашем исследовании люди с установкой на данность хотели сравнивать себя только с теми людьми, которые были хуже их? Принцип тот же самый, только здесь есть одно важное отличие: эти начальники обладают властью поставить людей в худшее положение. И, сделав это, они начинают считать себя лучше.

Так, Хорнштайн описывает Пола Казаряна²⁴⁴, бывшего СЕО Sunbeam-Oster. Сам Казарян называл себя «перфекционистом», но на самом деле это было эвфемизмом для слова «тиран». Будучи недоволен кем-то из сотрудников, он мог запросто запустить в этого человека каким-нибудь предметом. Однажды бухгалтер-контролер, чем-то не угодивший Казаряну, увидел, как в его сторону летит пакет апельсинового сока.

Иногда жертвами становятся люди, которых боссы считают менее талантливыми. Это подпитывает начальническое чувство превосходства. Но чаще всего жертвами делаются наиболее компетентные люди, поскольку именно они представляют наибольшую угрозу для босса с установкой на данность. Вот что рассказал Хорнштайну о своем начальнике инженер одной из крупнейших авиастроительных компаний: «Его мишенями, как правило, становились самые компетентные из нас. Хотя по уму, если тебя действительно заботит результат нашего труда, то ты не станешь придираться к тем, кто работает лучше всех»²⁴⁵. Но если тебя волнует прежде всего сохранение твоего превосходства, то ты будешь поступать именно так.

Когда начальники вершат насилие, обстановка на работе преображается. Все начинает вращаться вокруг босса, все усилия направляются на то, чтобы ублажить его. Как отмечает Коллинз в книге «От хорошего к великому», во многих компаниях из группы сравнения (в тех, которые так и не стали великими или не удержались наверху и снова пошли на спад), руководитель становился пупом Земли для сотрудников. «В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот для сотрудников своей компании в ущерб проблемам, реально стоящим перед ней, он обрекает ее на прозябание, а может, и на более ужасную участь»²⁴⁶.

В 1960–1970-х годах банком Chase Manhattan руководил Дэвид Рокфеллер, человек, стремившийся держать под строжайшим контролем всех и вся. Как рассказывают Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»[61]²⁴⁷, его менеджеры ежеминутно жили в страхе вызвать его неодобрение. Конец каждого рабочего дня они встречали со вздохом облегчения: «Ух, пронесло! Еще день прошел, беда миновала»²⁴⁸. И даже после того, как топ-менеджеры достигали зенита свей карьеры, они долгое время не отваживались выдвигать новые идеи, боясь, что «Дэвиду это может не понравиться»²⁴⁹. Рэй Макдональд из корпорации Burroughs прилюдно высмеивал менеджеров своей компании за ошибки, причем столь едко, что начисто отбивал у них интерес к инновациям. В результате этого Burroughs, которая на заре компьютерной эры опережала IBM, в итоге гонку проиграла. То же самое произошло и с Texas Instruments²⁵⁰, другим лидером компьютерной отрасли времен ее становления. Если руководителям компании Марку Шепарду и Фреду Бюси не нравилась презентация, они начинали кричать, стучать по столу, оскорблять выступающего и швырять в него чем попало. Неудивительно, что их сотрудники в итоге потеряли инициативность и предпринимательский задор.

Когда начальники начинают зажимать и обижать подчиненных, они навязывают всем установку на данность. В итоге, вместо того чтобы учиться, развиваться и двигать компанию вперед, все начинают думать лишь о том, какую «оценку» им поставят. Все начинается с беспокойства босса о своем имидже, но постепенно этот страх поражает всех и все начинают бояться критики. Отваге и инновациям нелегко выживать в компании, где царит установка на данность.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.