4.5. Моббинг
4.5. Моббинг
Термин «моббинг» пока еще очень редко встречается в нашем лексиконе. Однако явление это не новое. Нападки и происки коллег известны давно, но в виде отдельной психологической проблемы выделены в конце 70-х — начале 80-х годах прошлого столетия. Первые исследования были проведены в Швейцарии, затем в Германии. Им начали интересоваться после того, как выяснились последствия моббинга: большой экономический вред конкретному предприятию (фирме) в виде резкого падения производительности и целый «букет» соматических и психических заболеваний у сотрудников — жертв моббинга. Термин «моббинг» уже прочно вошел в современный лексикон европейских стран.
Различают также такие понятия, как «моббинг» (mobbing или ganging up ) и «буллинг» (bullying ) персонала (Скавитин, 2004). Первое определяется как психологические притеснения, преимущественно групповые, работника со стороны работодателя или других работников, включающие в себя постоянные негативные высказывания, постоянную критику в адрес работника, его социальную изоляцию внутри организации, исключение из его служебных действий социальных контактов, распространение о работнике заведомо ложной информации и т. п. Буллинг понимается как агрессивное поведение, выражающееся в злонамеренном преследовании, жестокости, попытках оскорбления и унижения работника, подрыве его репутации и т. п. Буллинг может принимать следующие поведенческие формы: крики и оскорбления, неприятие иной точки зрения и навязывание окружающим своей точки зрения, отсутствие делегирования и сосредоточение полномочий только в своих руках, постоянная критика и указания на служебное несоответствие/некомпетентность. В силу сходности данных терминов будем говорить о феномене моббинга (буллинга) как в целом о комплексе организационных взаимоотношений, выражающихся в той или иной форме психологического притеснения.
Эксперты по данной проблематике отмечают, что в отечественном управленческом лексиконе эти понятия только обосновываются, тогда как на Западе феномен моббинга (буллинга) персонала исследуется уже не одно десятилетие. И если в России исследования, посвященные несправедливому отношению работодателя, психологическому прессингу или хотя бы дискриминации в отношении работников, достаточно редки, то зарубежная практика уже давно располагает статистической базой, подтверждающей актуальность проблемы. Это связано с тем, что различные организации (профсоюзы, фонды, институты, правозащитные организации) ведут независимые исследования в области трудовых отношений.
Строго говоря, действия того, кто осуществляет моббинг, обычно выходят за рамки уголовно наказуемых и остаются в пределах нарушения моральных, нравственных, в худшем случае — дисциплинарных норм. Однако иногда люди «в азарте» травли преступают закон или своими действиями подталкивают жертву моббинга совершить поступки, которые трактуются как уголовно наказуемые.
Зарубежная статистика говорит о том, что сегодня 3–4 % нанимаемых на работу сотрудников оказываются в ситуации прямого или косвенного психологического давления. И это только в момент устройства на работу. Ведь новый сотрудник всегда нарушает отношения, сложившиеся в коллективе (хорошие или плохие — не имеет значения). Среди же работающих на предприятии достаточно длительное время жертвами моббинга становятся 30–50 % сотрудников.
В этой игре под названием «Ату его!» обычно участвуют две стороны: нападающая и защищающаяся. Очень часто численность нападающих постоянно и быстро увеличивается, а защита постепенно ослабевает. В итоге человек начинает ощущать одиночество, оторванность от коллектива, оказывается один против всех.
В роли нападающего, организатора моббинга может выступить любой. И не обязательно руководитель. Организатор моббинга часто руководствуется принципом: «Тот, кто нам не нравится, должен исчезнуть!»
Причины моббинга могут быть самыми разнообразными. Ведь страх, зависть и многие другие чувства человек может испытывать в силу довольно широкого круга объективных и субъективных обстоятельств. Причем жертва может не узнать о них вообще или узнать уже после увольнения.
В ситуации, когда основную часть старожилов составляют люди старшего возраста, а новичок — молодой, полный сил, новых знаний и умений, причиной моббинга становится обычная боязнь старожилов за свое рабочее место.
Другая ситуация — все старожилы исповедуют одну из религий, а новичок — убежденный атеист. Здесь срабатывает принцип «он не такой, как все», что вызывает нетерпимость к новому сотруднику, несмотря на требования религиозной морали быть терпимым к другим.
Новый сотрудник, естественно, начинает показывать, на что он способен, т. е. работать много, быстро, интенсивно, вызывая резкий протест у других. Эти другие не хотят, чтобы кто-то нарушал их устоявшийся режим работы, даже если он не способствует эффективности.
Одной из причин может быть элементарная зависть «старого» сотрудника, который планировал получить приглянувшуюся ему должность, а новичок «перебежал дорогу».
Может возникнуть ситуация, когда принятый на предприятие сотрудник по своим интеллектуальным способностям резко опережает других. У многих возникают опасения, что какой-то объем их работы будет передан новичку с последующим избавлением от старожила.
Моббинг со стороны начальника или коллеги может быть по причине «безответной любви», когда подчиненный (или коллега) постоянно подвергается сексуальным домогательствам. Много случаев увольнения с работы происходят именно по этой причине.
Зачастую именно рабочая обстановка на фирме толкает людей на травлю кого бы то ни было. Они плетут интригу или для того чтобы отстоять свою позицию, или просто потому, что дома, в семье, оказались в роли непризнанных талантов. А может, просто что-то не ладится в жизни и хочется на ком-то отвязаться.
Поводом для моббинга может оказаться и сама жертва, которая, например, своим поведением демонстрирует превосходство над остальными, ведет себя заносчиво, дистанцируется от коллег и пр. Наконец, принятое руководителем решение о назначении, например, одного из сотрудников начальником, может спровоцировать моббинг против этого вновь назначенного сотрудника.
Внешние проявления моббинговой ситуации могут подсказать жертве какие-либо необходимые действия, предостеречь ее от необдуманных поступков. Основные признаки моббинга:
? жертве не сообщают необходимую информацию или предоставляют ее с таким расчетом, что она (жертва) не может ничего изменить (в своих выводах, решениях, организации мероприятий и т. д.);
? если информация и сообщается, то представлена она в искаженном виде;
? документы с рабочего стола жертвы периодически исчезают или перекладываются в другое место;
? сотрудники, которые участвуют в моббинге, делают все, чтобы у жертвы сложилось впечатление полного тупика и безвыходности (постоянно представляют положение дел в худшем свете);
? с жертвой не заводят разговоров на отвлеченные темы (отпуск, дни рождения, нашумевший кинофильм, недавно открывшийся магазин и пр.), в результате чего жертва чувствует себя в изоляции;
? если жертва заходит в помещение, где находятся сотрудники, участвующие в травле, то разговоры демонстративно прекращаются, на приветствие никто не отвечает. Человек понимает, что с ним ограничивают всякое общение, сводя его только к необходимому;
? практически каждая ситуация моббинга связана с распространением различных слухов о жертве, зачастую совершенно нелепых, при этом объяснений жертвы никто не воспринимает;
? над жертвой постоянно подшучивают, и не всегда «по-доброму». Например, кирпич в портфеле, залитый кофе важный документ, с которым работала жертва, спрятанные личные вещи, соль в чае и пр. Фантазия у людей в данном случае беспредельна. Иногда очередную «шутку» обсуждают и готовят целой группой.
Эти действия, на первый взгляд, довольно безобидные, своей регулярностью могут привести жертву в бешенство. Жертва становится агрессивной и начинает открыто мстить, причем объектом мести не обязательно окажется организатор моббинга. Месть может принимать такие формы, что жертва окажется на скамье подсудимых. Одним из частных случаев крайнего проявления мести является ситуация, когда военнослужащий убивает организаторов жестокого моббинга против него (иначе — «дедовщина») и вследствие этого совершает побег из военной части.
Человек, который подвергается травле, начинает небрежно относиться к своему внешнему виду, допускает не свойственные ему ошибки, старается не говорить о работе, по большей части находится в плохом настроении.
Моббинговая ситуация может так сильно подействовать на душевное состояние, что человек тяжело заболеет, а это чревато последствиями на всю оставшуюся жизнь. Одним из самых негативных последствий моббинга может стать ПТСР, для преодоления которого необходимы время и помощь специалиста-психолога.
Надо отметить, что ситуация моббинга — это сложный психологический процесс, управлять которым чрезвычайно трудно и многим может оказаться не под силу.
Кроме того, моббинг разделяют на «горизонтальный» (среди сотрудников одного уровня) и «вертикальный» (среди работников разных уровней). Горизонтальный чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Иногда подобный прессинг имеет временный характер и является своеобразным «посвящением» в члены коллектива. В жертву моббинга может превратиться и опытный работник, к которому вдруг начало благосклонно относиться начальство (Батурина, 2004).
«Вертикальный» моббинг часто возникает там, где есть желание освободить место для продвижения по службе, убрать конкурента или отомстить.
Одна из разновидностей «вертикального» моббинга предполагает, что шеф по тем или иным причинам хочет избавиться от работника, но не может сделать это законным способом. Например, новому начальнику необходимо подобрать другую команду или сэкономить средства на кадровый ресурс. По закону без серьезных оснований уволить подчиненного практически невозможно. Гораздо проще постоянно обвинять работника в некомпетентности, недисциплинированности, ставить перед ним невыполнимые задачи и, в конце концов, вынудить его уйти по собственному желанию.
У руководителя среднего звена, как правило, бывают заместители, мечтающие занять его место. Кроме того, вышестоящий начальник тоже опасается, что его могут «подсидеть». Находясь под давлением с двух сторон, менеджер среднего звена испытывает на себе все невзгоды «сэндвич-моббинга». На высшем уровне управления вопросы карьерного роста стоят очень остро, и поэтому в вертикальном моббинге применяются особенно коварные методы.
Начальнику-«жертве» по сравнению с рядовыми сотрудниками грозят и дополнительные проявления моббинга. Так, топ-менеджеру может поступать негативная информация о работе его отдела, приказы вышестоящего руководства он получает с опозданием, подчиненные саботируют его распоряжения и т. д.
Неприятие нового начальника, особенно если последний назначен «сверху», тоже нередко служит причиной для «сэндвич-моббинга». Иногда коллектив настроен против новых руководителей по их же вине. Возможно, они слишком рьяно взялись за преобразования на новом месте, вели себя слишком высокомерно или, напротив, нерешительно.
Если рядовому сотруднику довольно легко почувствовать изменение отношения к нему в коллективе, то признаки моббинга руководителя выглядят иначе:
? ему не сообщают нужную информацию либо сообщают ее слишком поздно, не передают распоряжений высшего руководства;
? информация поступает в искаженном виде;
? по офису со скоростью света распространяются самые невероятные истории, в которых начальник — главный «герой»;
? над ним «довлеет» пессимизм подчиненных, они преподносят руководителю положение дел в таком свете, чтобы у него создавалось ощущение полной безысходности;
? если ранее начальника приглашали на все совещания к высшему руководству, то теперь он узнает о времени их проведения с опозданием;
? вышестоящему начальству, минуя руководителя, поступает какая-то негативная информация о работе его подразделения;
? подчиненные скрыто или явно саботируют выполнение распоряжений руководителя.
Одним из видов «сэндвич-моббинга» является неприятие коллективом начальника. Чаще всего это происходит после смены руководства: старый босс пошел на повышение (или вышел на пенсию), а новый никак не может навести порядок во вверенном ему отделе.
Труднее всего прижиться тем руководителям, которых не коллектив выбирает, а назначают «в приказном порядке». Даже если начальника выбрали из членов сработавшегося, дружного коллектива, из-за новой должности, на которую метил один, а назначили другого, могут рассориться даже самые закадычные друзья. И тогда уже вопрос не в том, кто из них лучший в профессиональном плане, а в том, скольких сторонников он сможет завербовать. Чтобы не провоцировать ситуацию «сэндвич-моббинга», вышестоящему руководству стоит действовать дипломатично и осторожно.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.