Starbucks и привычка добиваться успеха. Когда сила воли доходит до автоматизма

Starbucks и привычка добиваться успеха. Когда сила воли доходит до автоматизма

I

Трэвису Личу было девять, когда он впервые увидел передозировку у отца. Семья только что переехала в маленькую квартирку в конце переулка — череда бесконечных переездов, совсем недавно они в очередной раз покинули свое последнее жилье посреди ночи, покидав все пожитки в черные мусорные мешки. Извещение о выселении. Домовладелец заявил, что слишком много народу ходит туда-сюда по ночам, да и шумно от них.

На прежней квартире Трэвис иногда возвращался из школы и видел: комнаты идеально прибраны, остатки еды тщательно сложены в холодильник, а пакеты с острым соусом и кетчупом убраны в пластиковые контейнеры для пищевых продуктов. Он понимал, что это значит: родители по какой-то причуде временно бросили героин и целый день маниакально убирались. Обычно это плохо кончалось. Трэвис чувствовал себя безопаснее, когда в доме царил беспорядок, а родители валялись на диване с полуприкрытыми глазами и смотрели мультфильмы. В конце героиновой дымки не скрывался хаос.

Отец Трэвиса любил готовить и, кроме службы во флоте, провел всю жизнь в нескольких милях от своих родителей в Лоди, штат Калифорния. К тому времени, как они все переехали в квартиру в конце проулка, мать Трэвиса сидела в тюрьме за хранение героина и проституцию. По сути, его родители были наркоманы и лишь внешне сохраняли вид нормальной жизни. Каждое лето они ездили отдыхать в кемпинг, а вечером в пятницу почти всегда ходили смотреть, как его брат и сестра играют в софтбол. Когда Трэвису было четыре года, он ездил с отцом в Диснейленд, где и сфотографировался впервые в жизни. Свой фотоаппарат семья заложила в ломбард много лет назад, поэтому фотографировал сотрудник парка.

В то утро, когда случилась передозировка, Трэвис с братом играли в гостиной на одеялах, на которых спали на полу каждую ночь. Отец Трэвиса собирался делать оладьи. Он вошел в ванную, держа в руках тубу, в которой лежал шприц, ложка, зажигалка и ватные валики. Через несколько секунд он вышел, открыл холодильник, чтобы взять яйца, и рухнул на пол. Когда дети подбежали, отец бился в конвульсиях, а его лицо уже синело.

Брат и сестра Трэвиса уже видели передозировку и знали, что делать. Брат перевернул отца на бок, а сестра разжала ему рот, чтобы тот не задохнулся от запавшего языка, и сказала Трэвису бежать к соседям, попросить позвонить по номеру 911.

«Меня зовут Трэвис. Мой отец потерял сознание, и мы не знаем, что с ним. Он не дышит», — врал Трэвис оператору из диспетчерской полиции. Даже в девять лет он знал, почему отец потерял сознание, но не хотел говорить об этом в присутствии соседей. Три года назад один из приятелей отца умер в подвале после перестрелки. Когда врачи из службы спасения забирали тело, соседи таращились на Трэвиса и его сестру, придерживавших двери перед каталкой. Сын двоюродной сестры одного из соседей учился в одном классе с Трэвисом, и вскоре вся школа знала о происшествии.

Положив трубку, Трэвис дошел до конца проулка и стал ждать машину скорой помощи. В то утро его отца полечили в больнице, днем допросили в полицейском участке, а к вечеру он уже вернулся домой. И приготовил спагетти. Спустя несколько недель Трэвису исполнилось десять.

• • •

В шестнадцать Трэвис бросил среднюю школу. «Надоела кличка „педик“, — сказал он, — надоели люди, которые шли за мной по пятам до дома и кидались в меня чем попало. Кажется, все меня достало. Проще было уйти и отправиться в другое место». Он переехал в городок Фресно в двух часах езды к югу и нашел работу на автомойке. Оттуда его уволили за непослушание. Потом он работал в McDonald’s и Hollywood Video, но, когда попадались грубые покупатели — «Я хотел приправу „ранчо“, тупица!» — терял над собой контроль.

— Убирайся от моего окна! — крикнул он одной женщине и швырнул куриные наггетсы в ее машину, прежде чем начальник втащил его в глубь помещения.

Иногда Трэвис так расстраивался, что начинал рыдать прямо посреди рабочей смены. Он часто опаздывал или без особых причин брал отгулы. По утрам он орал на свое отражение в зеркале, приказывал себе смириться и стать лучше. Но он не уживался с людьми и был слишком слаб, чтобы вынести нескончаемый поток замечаний и оскорблений. Когда очередь к его кассе была слишком длинной и начальник начинал кричать, у Трэвиса дрожали руки и ему казалось, что он не может сделать и вдоха. Иногда он думал, что у родителей были похожие ощущения — такая незащищенность перед жизнью, когда они начали принимать наркотики.

Однажды один из клиентов Hollywood Video, немного знавший Трэвиса, предложил ему поработать в Starbucks. «Мы открываем новый магазин на Форт-Вашингтон, и я буду помощником директора, — сказал он. — Ты должен подать заявление». Через месяц Трэвис готовил кофе в утреннюю смену.

Это было шесть лет назад. Теперь Трэвису двадцать пять, он руководит двумя Starbucks, у него под началом 40 человек, и он отвечает за доход более 2 миллионов долларов в год. У него зарплата 44 тысячи долларов в год, пенсионный план 401(к) и нет долгов. Он никогда не опаздывает на работу. Не расстраивается на работе. Когда одна из сотрудниц расплакалась из-за того, что на нее накричал клиент, Трэвис отозвал ее в сторону.

«Ваш передник — это щит, — сказал он ей. — Вас ничто не обидит, что бы ни говорили люди. Вы всегда будете такой сильной, какой хотели бы быть».

Эти слова он позаимствовал на лекции на одном из учебных курсов Starbucks — учебной программы, которая началась в первый день его работы в компании и продолжалась на протяжении всей карьеры. Программа достаточно структурирована, поэтому Трэвис мог выполнять один модуль за другим и таким образом сдавать зачет в колледже. По словам Трэвиса, обучение полностью изменило его жизнь. Starbucks научил его жить, сосредотачиваться, не опаздывать на работу и управлять своими эмоциями. А самое главное, научил его силе воли.

«Starbucks — важнейшее событие в моей жизни, — сказал он мне. — Этой компании я обязан всем, что у меня есть».

• • •

Starbucks, подобно множеству других компаний, сумела научить Трэвиса и тысячи таких же, как он, жизненным навыкам, которые не смогли привить ни школа, ни семья, ни общество. Со 137 тысячами нынешних сотрудников и более чем миллионом бывших сотрудников сегодня Starbucks — крупнейший своего рода «учитель» в стране. Все сотрудники Starbucks в течение первого года работы провели как минимум пятьдесят часов в аудиториях компании и еще десятки — дома над учебниками Starbucks и за разговорами с прикрепленными к ним наставниками компании.

В основе этого обучения лежит интенсивная концентрация на крайне важной привычке — силе воли. Дюжины исследований показывают, что сила воли — единственная и важнейшая ключевая привычка для достижения личного успеха. Например, в исследовании от 2005 года ученые из Пенсильванского университета проанализировали 164 учащихся восьмого класса: измерили их уровень IQ и другие факторы, в том числе сколько силы воли проявляли учащиеся в соответствии с данными тестов на самодисциплину.

Учащиеся, проявлявшие высокий уровень силы воли, имели больше шансов заработать высокие баллы на занятиях и поступить в школы более высокого уровня. Они реже отсутствовали на занятиях, проводили меньше времени перед телевизором и больше — за домашними заданиями. «Более дисциплинированные подростки превосходили своих более импульсивных сверстников по каждому показателю академической успеваемости, — писали исследователи. — Самодисциплина определяла академическую успеваемость надежнее, чем показатель IQ. Самодисциплина также прогнозировала, какие учащиеся улучшат свои отметки в течение школьного учебного года, в то время как показатель IQ оставался прежним... Самодисциплина сильнее влияла на академическую успеваемость, чем умственные способности».

Как показывают исследования, лучший способ поддержать учащихся и укрепить силу воли — превратить ее в привычку. «Иногда кажется, будто люди с более сильным самоконтролем работают без особых усилий — однако это потому, что они действуют автоматически, — поведала мне Анджела Дакворт, один из ученых Пенсильванского университета. — Их сила воли проявляется автоматически, без размышлений».

Для Starbucks сила воли — не пустое академическое любопытство. В конце 1990-х, когда компания начала выстраивать стратегию массивного роста, ее руководители поняли, что для успеха необходимо создать условия, которые бы оправдывали четыре доллара за чашку кофе. Компании пришлось научить своих сотрудников приносить клиентам радость вместе с кофе латте и пшеничной лепешкой. Вот почему довольно скоро Starbucks стала искать способы научить сотрудников контролировать свои эмоции и выстраивать самодисциплину, чтобы с каждым заказом приносить клиенту еще и заряд бодрости. До тех пор пока бариста не научатся игнорировать личные проблемы, их эмоции неизбежно будут проникать в отношение к клиентам. Однако, если работник знает, как оставаться сосредоточенным и дисциплинированным даже в конце восьмичасовой рабочей смены, он обслужит клиента ресторана быстрого питания по самому высокому классу, который и ожидают получить посетители Starbucks.

Компания тратила миллионы долларов на разработку курсов для обучения сотрудников самодисциплине. Руководители писали учебные пособия²⁵, которые служили, фактически, руководством для работников: как превратить силу воли в привычку. Эти учебные планы стали одной из причин превращения Starbucks из тихой фирмы из Сиэтла в гиганта с сетью из более чем 17 тысяч торговых точек и доходами более 10 миллиардов долларов в год.

Так как же Starbucks это делает? Каким образом берет людей вроде Трэвиса — сына наркоманов без среднего образования, который не мог контролировать себя настолько, что потерял работу в McDonald’s, — и учит их управлять дюжинами сотрудников и десятками тысяч долларов прибыли ежемесячно? Чему конкретно научился Трэвис?

II

Каждый, кто в университете Западного резервного района входил в аудиторию, где проводился эксперимент, соглашался: печенье пахнет великолепно. Его только что вытащили из духовки и сложили в миску, посыпав тертым шоколадом. Рядом с печеньем на столе стояла миска с редиской. Весь день голодные студенты заходили в аудиторию, садились перед двумя мисками и, сами того не зная, проходили тест на силу воли, который полностью изменил наши представления о механизме самодисциплины.

В то время ученые сравнительно мало изучали силу воли. Психологи считали подобные понятия частью «саморегуляции», которые в целом не вызывали у них особого любопытства. В 1960-х был проведен известный эксперимент — ученые из Стэнфордского университета тестировали силу воли в группе четырехлеток. Детей приводили в комнату и ставили перед ними разные угощения, в том числе пастилу. Им предлагали выбор: можно съесть один кусочек пастилы прямо сейчас или подождать несколько минут и получить два. Затем исследователи выходили из комнаты. Некоторые дети поддались искушению и съели пастилу сразу же после ухода взрослого. Около 30 процентов детей сумели справиться с немедленным желанием и через 15 минут, по возвращении исследователя, получили угощений в два раза больше. Ученые наблюдали за происходящим в комнате из-за полупрозрачного стекла и внимательно отмечали, кто из детей проявил достаточно самоконтроля, чтобы получить второй кусок пастилы.

Спустя годы они проследили за судьбами многих участников этого исследования. Дети уже учились в средней школе. Исследователей интересовали их отметки и баллы за школьный оценочный тест SAT, способность поддерживать дружбу и умение «решать важные задачи». Оказалось, что четырехлетки, которые дольше всех могли отложить удовольствие, имели лучшие отметки и в среднем на 210 баллов больше за SAT, чем все остальные. Они пользовались большей популярностью и меньше употребляли наркотики. Если дошкольник знал, как избежать соблазна съесть пастилу, то, судя по всему, в старшем возрасте ему было известно, как вовремя прийти в школу и сделать домашнее задание, завести друзей и не поддаться давлению сверстников. Создавалось впечатление, что дети, игнорировавшие пастилу, обладали лучшими навыками самоконтроля, благодаря которым получили преимущество на всю жизнь.

Ученые начали проводить схожие эксперименты, пытаясь выяснить, как можно помочь детям развить навыки самоконтроля. Выяснилось, что обучение детей простым приемам — например, отвлечься и нарисовать пастилу или представить рамку вокруг пастилы, чтобы она стала больше похожа на фотографию, чем на реальный соблазн, — помогало им научиться самоконтролю. К 1980-м появилась общепринятая теория: сила воли — навык, которому можно обучить так же, как детей учат говорить «спасибо» и обучают их математике. Однако этих исследований было недостаточно. Проблема силы воли не пользовалась особой популярностью, и многие стэнфордские ученые занялись другими вопросами.

Тем не менее группа докторов психологических наук из университета Западного резервного района, среди которых был Марк Мьюревен, в середине 1990-х нашла эти исследования и начала задавать вопросы, ответов на которые не было в предшествующих работах. Мьюревен не считал модель силы воли как навыка достаточным объяснением. В конце концов, навык — нечто неизменное. Если вы умеете делать омлет по средам, то сможете приготовить его и в пятницу.

Сам Мьюревен, казалось, начисто забыл, как пользоваться силой воли постоянно. Иногда он возвращался вечером домой с работы и без проблем отправлялся на пробежку. В другие дни он только и мог, что лежать на диване и смотреть телевизор. Возникало впечатление, будто его мозг (или хотя бы та часть, которая отвечала за занятия спортом) забыл, как собирать волю в кулак, чтобы поднять Мьюревена с дивана и заставить выйти из дома. Иногда он ел здоровую пищу, тогда как в другие дни, будучи уставшим, налетал на торговые автоматы и наедался конфет и чипсов.

Мьюревен удивлялся: «Если сила воли — навык, то почему она не остается неизменной изо дня в день?» Он подозревал, что прежние эксперименты не до конца изучили силу воли. Однако как это проверить в лабораторных условиях?

• • •

Результатом размышлений Мьюревена стала лаборатория, в которой стояла одна миска со свежеиспеченным печеньем и одна — с редиской. По сути, эта комната представляла собой кабинет с зеркальной стеной (через которую все было видно исследователям, сидевшим в соседней комнате). В кабинете стояли стол, деревянный стул, колокольчик и тостер. В эксперименте участвовало 67 студентов, которых попросили перед этим пропустить один прием пищи. Затем они по одному садились перед двумя мисками.

«Цель данного эксперимента — проверить вкусовые ощущения», — говорил исследователь каждому студенту, что, однако, было неправдой. Истинной задачей было заставить студентов — но лишь некоторых — проявить силу воли. Для этой цели половину студентов попросили съесть печенье и не обращать внимания на редиску, тогда как вторую половину попросили съесть редиску и не трогать печенье. По теории Мьюревена, проигнорировать печенье трудно — для этого нужна сила воли. С другой стороны, не обращать внимания на редиску не составит вообще никакого труда.

«Помните, — произнес исследователь, — съесть надо только один вид пищи, предназначенный для вас», — после чего вышел из комнаты.

Оставшись одни, студенты начали жевать. Те, кто ел печенье, получали райское удовольствие, тогда как поедатели редиски страдали неимоверно. Несчастные, они заставляли себя не обращать внимания на еще теплое печенье. Из-за полупрозрачного зеркала ученые видели, как один из поедателей редиски взял печенье, долго нюхал его, а потом положил обратно в миску. Другой взял несколько печений, положил их обратно и облизал пальцы, на которых остался подтаявший шоколад.

Через пять минут в комнату возвращался исследователь. По оценкам Мьюревена, сила воли поедателей редиски была сильно истощена поеданием горького овоща и игнорированием угощений, тогда как съевшим печенье самодисциплина не потребовалась вообще.

«Нужно выждать минут 15, пока ослабнут сенсорные воспоминания о пище, которую вы съели», — говорил исследователь каждому участнику. Чтобы убить время, он предлагал всем решить, казалось бы, простую задачу: обвести геометрическую фигуру, ни разу не оторвав карандаш от бумаги и не повторив дважды одну и ту же линию. Желающие бросить задачу должны позвонить в колокольчик. Исследователь намекнул, что задача не займет много времени.

В действительности же решить ее было невозможно.

Задачу задали не с целью скоротать время — она была важной частью эксперимента. Чтобы попытаться решить ее, требовалась огромная сила воли, особенно учитывая, что каждая попытка оканчивалась неудачей. Ученые хотели выяснить, бросят ли задачу быстрее те участники, которые уже потратили силу воли на игнорирование печенья. Другими словами, истощается ли сила воли?

Исследователи наблюдали за участниками из-за экспериментального зеркала. Съевшие печенье с незадействованным запасом силы воли начали решать задачу. В общей массе они казались расслабленными. Один из них попробовал простое решение, наткнулся на препятствие и начал заново. Потом еще раз и еще. Некоторые трудились с полчаса, пока исследователь не предлагал остановиться. В среднем поедатели печенья потратили каждый почти 19 минут на попытки решить задачу, прежде чем нажали кнопку звонка.

Съевшие редиску со своей уже истощенной волей действовали иначе. За работой они бормотали, расстраивались. Один из них жаловался, что весь эксперимент — пустая трата времени. Другие клали голову на стол и закрывали глаза. Один участник наорал на вошедшего исследователя. В среднем поедатели редиски работали всего 8 минут, то есть на 60 процентов меньше, чем съевшие печенье. После эксперимента исследователь спросила их о самочувствии, и один из поедателей редиски ответил, что «этот дурацкий эксперимент» его «достал».

«Заставив людей потратить немного силы воли, чтобы проигнорировать печенье, мы довели их до того, что им захотелось бросить задачу намного раньше», — рассказал мне Мьюревен. На эту тему проводилось более 200 исследований, и все они показали одно и то же: сила воли — не просто навык. Это мускул, который, подобно мышцам на руках и ногах, устает от напряженной работы, и потому на последующие задачи остается меньше сил.

Ученые уцепились за эту находку для объяснения различных явлений. Некоторые предположили, что она поможет выяснить причину²⁶, по которой люди, успешные во всем, соглашаются на внебрачные отношения (которые, как правило, происходят поздно вечером после целого дня тренировки силы воли). «Если хотите сделать что-то, для чего нужна сила воли, — например, устроить пробежку после работы, — нужно весь день беречь свой мускул силы воли, — сказал мне Мьюревен. — Потому что если задействуете его слишком рано²⁷ для всяких скучных дел вроде написания электронных писем или заполнения сложных и нудных бланков расходов, то, когда вернетесь домой, сил уже не останется».

• • •

Но как далеко можно проводить параллели? Будет ли тренировка «мышц» силы воли укреплять их так же, как гантели укрепляют бицепсы?

В 2006 году два австрийских ученых — Меган Оутен и Кен Ченг — попытались найти ответ на этот вопрос и организовали тренировку силы воли. Две дюжины человек в возрасте от 18 до 50 лет были записаны на спортивную программу. На протяжении двух месяцев им увеличивали количество упражнений на подъем веса, выносливость и аэробную нагрузку. Неделя за неделей люди заставляли себя тренироваться все чаще и чаще, и каждое посещение спортзала требовало от них все большего напряжения силы воли.

Спустя два месяца ученые тщательно изучили жизнь участников вне спортивных занятий, чтобы посмотреть, привело ли укрепление силы воли в спортзале к большей силе воли в быту. До начала эксперимента большинство участников были отъявленными поклонниками дивана. Теперь же они действительно были в лучшей форме. Кроме того, в других областях их образ жизни тоже стал более здоровым. Чем больше времени проводили они в спортзале, тем меньше сигарет выкуривали и потребляли меньше алкоголя, кофеина и вредной пищи. Они уделяли больше времени домашним заданиям и меньше — просмотру телепередач. И реже испытывали чувство подавленности и угнетения.

Оутен и Ченг предположили, что эти результаты могут не иметь никакого отношения к силе воли. Вдруг физическая нагрузка просто делает людей счастливыми и менее голодными, чтобы не бросаться на полуфабрикаты?

В итоге решили провести другой эксперимент. На этот раз 29 человек записали на четырехмесячную программу управления финансами. В качестве цели выбрали бережливость и экономию и попросили участников отказывать себе в предметах роскоши, например, не есть в ресторанах и не ходить в кино. Участникам предложили вести подробный дневник всех покупок. Поначалу это раздражало, но в конце концов участники заставили себя записывать каждую покупку.

По мере прохождения программы финансовое состояние участников улучшилось. Удивительно, но они также стали выкуривать меньше сигарет в день и потреблять меньше кофе и алкоголя — в среднем на две чашки кофе, на два стакана пива, а среди курильщиков — на 15 сигарет меньше в день. Они ели меньше готовой, высококалорийной, но вредной пищи, а их производительность на работе и в вузе выросла. Получилось как с исследованием физической активности: по мере укрепления мышц силы воли в одной сфере жизни — в спортзале или на программе управления финансами — эта сила распространялась на манеру питаться или работать. Окрепшая сила воли затронула все стороны жизни.

Оутен и Ченг поставили еще один эксперимент: записали 45 студентов на программу повышения учебных результатов, посвященную формированию учебных привычек. Как и ожидалось, навыки обучения участников стали лучше. Кроме того, студенты тоже начали меньше курить, меньше употреблять алкоголя и смотреть телевизор, зато больше занимались спортом, ели более здоровую пищу, хотя все это не входило в программу обучения. Та же картина: благодаря окрепшим «мышцам» силы воли полезные привычки распространились на другие сферы жизни участников.

«Когда учишься заставлять себя ходить в спортзал, садиться за домашнее задание или есть салат вместо гамбургера, то в том числе меняешь свой образ мыслей, — сказал Тодд Хизертон, исследователь из Дартмута, занимавшийся изучением силы воли. — Управляя своими желаниями, люди становятся лучше и учатся отвлекаться от соблазнов. А с натренированной силой воли ваш мозг помогает вам сосредоточиться на поставленной цели».

В настоящее время сотни исследователей практически из каждого крупного университета изучают силу воли. Государственные и частные школы в Филадельфии, Сиэтле, Нью-Йорке и многих других городах начали ставить в учебные планы уроки по укреплению силы воли. В программе «Знание — сила» — группе частных школ для учеников с низким уровнем доходов по всей стране — обучение самоконтролю входит в философию школы. (В школе «Знание — сила» в Филадельфии ученикам раздают футболки с надписью «Не ешь пастилу».) Во многих из этих школ результаты тестирования учеников значительно выше.

«Вот почему так важно записывать ребенка на уроки фортепьяно или в спортивный кружок. Это вовсе не значит, что вы пытаетесь сделать из него блестящего музыканта или пятилетнего футболиста с мировым именем, — сказал Хизертон. — Учась заставлять себя заниматься в течение часа или пробежать 15 кругов, вы начинаете формировать силу самоконтроля. Пятилетний ребенок, способный 15 минут бегать за мячом, станет шестилеткой, который сможет вовремя сесть за домашнее задание»²⁸.

По мере того как исследование силы воли стало ключевой темой в научных журналах и газетах, оно мало-помалу проникало в американские компании. Такие фирмы, как Starbucks, Gap, Walmart, рестораны и множество других компаний, где основная масса работников — работники начального уровня, столкнулись с общей проблемой: несмотря на страстное желание сотрудников отлично справиться с работой, многих постигала неудача из-за недостатка самодисциплины. Они опаздывали на работу, орали на грубых клиентов, отвлекались или втягивались в ссоры на рабочем месте, уходили без веской причины.

«У многих наших сотрудников Starbucks — первое место работы, — рассказывала Кристин Депьюти, на протяжении более чем десятилетия помогавшая следить за учебными программами компании. — Если всю жизнь родители или учителя указывали человеку, как поступить, и вдруг клиенты кричат, а его начальник слишком занят, чтобы дать совет, человек может растеряться и потерять над собой контроль. Многие не способны применить старые советы в новой обстановке. Поэтому мы пытаемся выяснить, как снабдить наших работников навыками, которые они не вынесли из средней школы».

Однако когда компании вроде Starbucks попробовали применить на рабочем месте тренировки силы воли, опираясь на исследования с печеньем и редиской, то столкнулись с некоторыми трудностями. Фирмы оплачивали своим работникам занятия по похудению и предоставляли бесплатное членство в гимнастическом зале в надежде, что эти выгоды сподвигнут их лучше подавать кофе²⁹. Посещаемость была нестабильной. Сотрудники жаловались, что им тяжело высидеть все занятие целиком или пойти в гимнастический зал после целого рабочего дня. «Если у работника возникали сложности с самоконтролем на работе, то у него, вероятно, были сложности и с посещением после работы программы, призванной укрепить навыки самодисциплины», — считал Мьюревен.

Однако Starbucks твердо намерилась решить эту проблему. К 2007 году в процессе расширения компания открывала ежедневно семь новых магазинов и нанимала еженедельно полторы тысячи человек. Необходимо было выучить их превосходно обслуживать клиентов: вовремя приходить, не злиться на начальников и обслуживать всех с улыбкой, при этом помнить заказы клиентов и, по возможности, их имена. Покупатели хотели дорогой кофе латте с зарядом бодрости. «Мы не кофейная компания, которая обслуживает клиентов, — сказал мне Говард Бехар, бывший президент Starbucks. — А компания в сфере услуг, которая подает кофе. Модель всего нашего бизнеса основана на прекрасном обслуживании клиентов. Без этого мы прогорим».

Starbucks нашла решение — превратить самодисциплину в организационную привычку.

III

В 1992 году британский психолог пришла в одну из крупнейших в Шотландии больниц для людей с заболеваниями опорно-двигательного аппарата и пригласила 60 пациентов участвовать в эксперименте, который, как она надеялась, объяснит, как закаляется воля у людей, особо устойчивых ко всяким переменам.

Средний возраст набранных пациентов составил 68 лет. Большинство зарабатывало менее 10 тысяч долларов в год и не имело никакого образования, кроме средней школы. Все они недавно перенесли операцию по замене бедренного или коленного сустава, но из-за бедности и отсутствия образования многие ждали ее несколько лет. Они были пенсионерами, или пожилыми старшими механиками, или сотрудниками магазинов. Их жизнь близилась к концу, и большинство не испытывало ни малейшего желания прожить ее по-новому.

Восстановительный период после операции на коленном или бедренном суставе очень тяжелый. Операция предполагает отделение мышц сустава и распиливание костей. Во время восстановительного периода малейшее движение — поворот в постели или сгибание сустава — может быть поистине мучительным. Тем не менее для пациента очень важно начинать двигаться практически сразу после операции. Он должен начать двигать ногами и бедрами прежде, чем заживут мышцы и кожные покровы. В противном случае рубцовая ткань стянет сустав, лишит его подвижности. Кроме того, если пациенты не начнут двигаться, существует риск развития тромбов. Больные испытывают такую сильную боль, что нередко уклоняются от реабилитационных занятий. Пациенты, особенно пожилые, часто отказываются выполнять указания врачей.

Участники шотландского исследования были из тех, которые чаще всего терпели неудачу в процессе реабилитации. Проводившие эксперимент ученые хотели увидеть, возможно ли помочь таким людям укрепить свою силу воли. Исследователь выдала каждому пациенту после операции брошюру с расписанием реабилитационных занятий. Последние 13 страниц брошюры — по одной на каждую неделю — нужно было заполнить самостоятельно: «Мои цели на этой неделе____________. Запишите конкретные действия, которые собираетесь выполнять. Например, если на этой неделе собираетесь пойти на прогулку, укажите точно время и место». Она попросила пациентов заполнить все страницы конкретными планами. После чего сравнила выздоровление тех, кто написал цели, с теми, кто, получив аналогичные брошюры, не записал в них ничего.

Казалось бы, смешно предполагать, что, раздав людям несколько листков обычной бумаги, можно повлиять на скорость восстановления после хирургического вмешательства. Однако, навестив больных через три месяца, исследователь обнаружила поразительную разницу между результатами двух групп. Пациенты, которые вели записи в брошюрах, начинали ходить почти в два раза быстрее, чем те, кто ничего не писал. Они начали самостоятельно вставать и садиться в свои кресла-каталки почти в три раза быстрее. Начали надевать обувь, заниматься стиркой и готовить себе еду быстрее, чем больные, не записывавшие планов восстановления.

Психолог хотела выяснить причину. Она просмотрела брошюры и обнаружила, что большая часть записей была заполнена конкретными, подробными планами повседневных аспектов восстановительного периода. Один из пациентов, например, написал: «Завтра пойду на автобусную остановку встречать с работы жену», а затем указал, во сколько выйдет из дома, каким путем пойдет, какую одежду наденет в случае дождя и какие таблетки выпьет, если боль станет слишком сильной. Другой пациент очень подробно расписал план упражнений, которые будет выполнять каждый раз, идя в ванную. Третий поминутно расписал маршрут прогулки вокруг квартала.

Внимательно просматривая брошюры, психолог отметила общие черты многих планов: в них подробно описывалось, как пациенты справятся с ожидаемыми болевыми ощущениями. Например, человек, который выполнял упражнения по пути в ванную, знал, что испытывал неимоверную боль каждый раз, вставая с дивана. И поэтому написал план, как справиться с ней: сразу же автоматически сделать первый шаг, чтобы не поддаться соблазну сесть обратно. Больной, встречавший жену на автобусной остановке, ужасно боялся вечеров, потому что эта вечерняя ежедневная прогулка была самой длинной и болезненной. Поэтому он описал все препятствия, с которыми мог столкнуться по пути, и заранее нашел для них решение.

Другими словами, планы пациентов были построены вокруг болевых пиков, ибо они знали, что именно в этот момент боль — и соблазн ее избежать — будут самыми сильными. Пациенты сами себе рассказывали, как будут преодолевать эти трудности.

Каждый из них интуитивно применял те же правила, которыми пользовался Клод Хопкинс при продаже «Пепсодента». Они нашли простые знаки и очевидные награды. Так, мужчина, встречавший жену на автобусной остановке, определил простой знак — «Сейчас 3:30, она уже идет домой!» — и четко обозначил награду — «Дорогая, я здесь!». Когда появлялся соблазн на полпути отказаться от прогулки, больной мог игнорировать его, ибо самодисциплина уже вошла у него в привычку.

Пациенты, которые не писали планов восстановления после операции, тоже могли бы вести себя аналогичным образом. Все больные получили в больнице одинаковые рекомендации и предупреждения. Все знали, что физические упражнения крайне важны для успешного выздоровления. Все провели несколько недель в реабилитационном центре.

Тем не менее больные, не делавшие записей, оказались в очень невыгодном положении, ибо никогда не думали заранее о том, как справиться с болевыми пиками. Они никогда осознанно не формировали привычку пользоваться силой воли. Они бросали идею прогуляться по кварталу, как только чувствовали страшную боль первых нескольких шагов.

• • •

После неудачной попытки Starbucks укрепить волю сотрудников с помощью членства в гимнастическом зале и занятий по похудению руководство компании решило пойти другим путем. Для начала они внимательно присмотрелись к происходящему в своих кофейнях и увидели, что их сотрудники, как и пациенты шотландского эксперимента, терпели неудачу в критические моменты. Им требовались организационные привычки, которые бы облегчили овладение навыками самодисциплины.

Руководители Starbucks поняли, что неверно думали о силе воли. Как оказалось, сотрудники с недостаточно развитой силой воли большую часть времени без проблем выполняли свою работу. В обычный рабочий день работники с недостаточной силой воли ничем не отличались от остальных. Но иногда, особенно при столкновении с неожиданной стрессовой или неизвестной ситуацией, они начинали грубить и теряли над собой контроль. К примеру, клиент мог начать кричать, и обычно спокойный сотрудник терял самообладание. Нетерпеливая толпа могла ошеломить бариста³⁰, и он вдруг едва сдерживал слезы.

Что действительно требовалось работникам, так это четкие инструкции, как вести себя в критических ситуациях, — некий аналог брошюр пациентов шотландского исследования: привычные действия, которые нужно выполнять в случае, когда подводила собственная сила воли. В итоге компания разработала новые учебные материалы, в которых подробно разъяснялись действия сотрудников в трудных ситуациях. Эти справочники учили работников реагировать на особые знаки вроде кричащего клиента или длинной очереди в кассу. Руководители муштровали сотрудников, задействовали в ролевых играх до тех пор, пока реакция не стала автоматической. Компания нашла конкретные награды³¹ — благодарный покупатель, похвала начальника, — на которые сможет ориентироваться работник, чтобы понять, насколько хорошо справился с поставленной задачей.

Starbucks учила своих сотрудников справляться с неприятными ситуациями с помощью петель привычки напрягать силу воли.

Так, когда Трэвис пришел работать в Starbucks, начальник сразу же рассказал ему про привычки. «В этой работе самое трудное — справиться с рассерженным покупателем, — поведал Трэвису начальник. — Как вы поступите, если придет клиент и начнет орать на вас из-за того, что получил не тот напиток, какой хотел?»

«Не знаю, — признался Трэвис. — Наверное, испугаюсь. Или разозлюсь».

«Вполне естественно. Но наша задача — обслужить клиента как можно лучше, даже в тяжелых ситуациях, — ответил начальник, резким движением открыл рабочую тетрадь сотрудника Starbucks и показал Трэвису почти пустую страницу. Сверху было написано: „Если клиент недоволен, я буду...“»

«Эта тетрадь поможет вам представить неприятные ситуации и написать схему поведения для каждой из них, — пояснил начальник. — Одна из систем, которой мы пользуемся, называется ВСДБО. Мы Выслушиваем клиента, Соглашаемся с его жалобой, Действуем, чтобы решить его проблему, Благодарим его, а затем Объясняем, почему такая проблема возникла³². Почему бы вам не потратить несколько минут и не написать план поведения с рассерженным клиентом? Воспользуйтесь методом ВСДБО. А потом устроим небольшую ролевую игру».

У Starbucks десятки привычных действий, которыми овладевают сотрудники компании для применения в стрессовых ситуациях. Это система критического анализа «Что, Что, Почему», система «Свяжись, Узнай и Ответь» для получения инструкций в условиях спешки и чрезмерной загрузки персонала. Бариста учатся привычке отличать клиентов, которые просто хотят выпить кофе («Клиент спешит, говорит быстро, может проявлять нетерпение или посматривать на часы»), и тех, кого нужно немного побаловать («Постоянный клиент знает бариста по именам и обычно изо дня в день заказывает один и тот же напиток»). В учебных руководствах много пустых страниц, на которых работники могут записывать свои планы по преодолению трудных ситуаций. Затем они неоднократно пробуют эти планы в действии³³, до тех пор пока реакция не станет автоматической.

Вот как превращается в привычку сила воли: выбрать заранее определенный тип поведения и следовать ему каждый раз при столкновении с критической ситуацией. И пациенты-шотландцы, заполнявшие свои брошюры, и Трэвис, изучавший метод ВСДБО, — все они заранее решали, как реагировать на знак — больную мышцу или рассерженного клиента. И при появлении знака реагировали привычным образом.

Starbucks — не единственная компания, где пользовались подобными методами обучения. К примеру, в Deloitte Consulting — крупнейшей компании налоговых и финансовых услуг — сотрудники занимаются по учебной программе «Важные вопросы», которая сосредоточена на управлении критическими ситуациями: например, клиент жалуется на цены, или уволили коллегу, или консультант компании допустил ошибку в работе. Для каждой ситуации указаны заранее спланированные действия: Проявите любопытство, Скажите что-нибудь, чего не скажет никто, Воспользуйтесь правилом 5/5/5, — которые указывают сотрудникам варианты возможных реакций. Сотрудники магазина Container Store только в первый год работы проходят более 185 часов обучения. Их учат распознавать критические ситуации, например: сердитый коллега или подавленный покупатель, и формируют привычки: например, успокоить покупателей или разрядить обстановку и не допустить столкновения. Когда в магазин, к примеру, заходит покупатель, похожий на человека в подавленном состоянии, сотрудник сразу же просит его представить себе дом и то, как он хотел бы там организовать пространство, и описать свои ощущения, когда все расставлено по своим местам. «Бывало, к нам приходили клиенты и говорили: „Это лучше визита к психиатру“», — рассказывал журналистам генеральный директор компании.

IV

Говард Шульц — человек, превративший Starbucks в гигантскую корпорацию, — в определенном смысле мало чем отличается от Трэвиса. Он рос в муниципальном квартале социального жилья в Бруклине, где жил вместе с родителями и двумя другими детьми в двухкомнатной квартире. Когда Шульцу исполнилось семь, его отец сломал ногу и потерял работу водителя грузовика по доставке детских пеленок. Этого оказалось достаточно, чтобы повергнуть семью в глубокий кризис. После того как нога зажила, отец сменил множество низкооплачиваемых мест работы. «Отец так никогда и не пробился, — рассказывал мне Шульц. — Я видел, как страдает его самооценка. Мне кажется, он мог бы добиться намного большего».

Школа, куда ходил Шульц, была чудовищным многолюдным учреждением с площадками, закатанными в асфальт, где дети играли в футбол, баскетбол, софтбол, панчбол, вышибалы и любые другие игры, которые только могли придумать. Проигравшая команда теряла место и должна была час, а то и дольше ждать своей очереди. Поэтому Шульц решил, что его команда должна всегда выигрывать, чего бы это ни стоило. Он мог прийти домой с расцарапанными в кровь локтями и коленями, и мать аккуратно протирала их влажной тканью, приговаривая: «Ты все не угомонишься».

Стремление быть первым принесло Шульцу стипендию за игру в футбол в колледже (он сломал челюсть и никогда больше не играл), степень по информатике и в конечном итоге работу продавца в Xerox в деловой части Нью-Йорка. Каждое утро он вставал, шел в офисное здание в центре города, поднимался на лифте на последний этаж и ходил по кабинетам, вежливо спрашивая, не нужен ли кому-нибудь порошок для принтера или копировальный аппарат. Затем спускался на лифте этажом ниже и начинал все сначала.

В начале 1980-х Шульц работал в фирме, производящей пластмассу. Именно тогда он заметил малоизвестного розничного торговца из Сиэтла, который заказывал огромное количество конусовидных кофейных фильтров. Шульц прилетел к нему, чтобы разузнать получше, и влюбился в его компанию. Два года спустя он услышал, что Starbucks, имевшая на тот момент всего шесть магазинов, продается, занял денег везде, где смог, и купил ее.

На дворе стоял 1987 год. Через три года магазинов стало уже 84. Через шесть лет их количество перевалило за тысячу. На сегодняшний день сеть Starbucks насчитывает 1700 точек продаж более чем в 50 странах мира.

Почему Шульц не пошел по пути других детей, игравших на детской площадке перед школой? Некоторые из его одноклассников сегодня работают в Бруклине полицейскими и пожарными. Другие сидят в тюрьме. Шульц заработал более миллиарда долларов. Его объявили одним из лучших руководителей XX века. Откуда взялась у него решимость — и сила воли, — чтобы подняться от социальной квартиры до частного самолета?

«Я и сам точно не знаю, — признался он мне. — Мама всегда говорила: „Ты первым пойдешь в колледж, станешь специалистом, и мы все будем тобой гордиться“. Она частенько спрашивала: „Как будешь сегодня заниматься? Что будешь делать завтра? Откуда ты знаешь, что готов к контрольной?“ Это научило меня ставить цели».

«Мне действительно повезло, — говорил он. — И я свято верю: если говорить людям, что у них есть все, чтобы добиться успеха, то в один прекрасный день они докажут, что вы не ошиблись».

Внимание, которое Шульц уделял обучению сотрудников и обслуживанию покупателей, превратило Starbucks в одну из самых успешных компаний в мире. Долгие годы он лично занимался практически каждым аспектом деятельности компании. В 2000 году он в конце концов устал и переложил повседневные операции на своих заместителей. Компания начала «спотыкаться». Через несколько лет клиенты стали жаловаться на качество напитков и обслуживание. Руководство, всецело сосредоточенное на нескончаемом расширении компании, часто игнорировало эти жалобы. Росло недовольство среди сотрудников. Как показали исследования, люди начали считать Starbucks местом, где подают чуть теплый кофе и улыбаются по инерции.

В 2008 году Шульц вернулся к руководству компанией. Одним из приоритетных направлений он выбрал реструктуризацию программы обучения, чтобы заново сделать упор на различные аспекты, в том числе на старых приятелей — или «партнеров», как их называют в Starbucks, — силу воли и уверенность в себе. «Нам пришлось вновь завоевывать доверие клиентов и партнеров», — сказал мне Шульц.

Примерно в то же время началась новая волна исследований, которые рассматривали силу воли несколько под иным углом. Ученые заметили, что некоторые люди, вроде Трэвиса, способны сравнительно легко формировать волевые привычки. Другим приходилось прилагать неимоверные усилия, невзирая на обучение и поддержку со стороны. В чем причина такой разницы?

Марк Мьюревен, к тому времени уже профессор университета Олбани, поставил новый эксперимент: приглашал учащихся в комнату, где стояла тарелка с теплым, только что из печи печеньем, и просил их не обращать внимания на угощение. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не могли бы вы не есть печенье?» — сказал исследователь. Затем уточнил, что цель эксперимента — измерить способность сопротивляться соблазнам, и поблагодарил участников за потраченное время. «Если у вас есть предложения или идеи, как усовершенствовать наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. С вашей помощью мы хотели бы улучшить эксперимент, насколько это возможно».

Со второй частью участников не стали разводить особых церемоний. Им просто отдавали приказы.

«Вы не должны есть печенье», — сказал им исследователь, не объяснив целей эксперимента, не похвалив их и не выразив никакого интереса в их советах и идеях. Участникам было сказано следовать указаниям, после чего исследователь дал отмашку: «Начинаем эксперимент».

Ученики из обеих групп должны были игнорировать свежее печенье в течение пяти минут после ухода исследователя. Ни один не поддался соблазну.

Затем исследователь возвращался и просил каждого участника посмотреть на экран компьютера: программа показывала одну за другой цифры, каждую в течение 500 миллисекунд. Участников попросили нажимать клавишу «пробел» каждый раз, когда они видели цифру «6», за которой шла «4». Этот способ стал традиционным при измерении силы воли: чтобы обращать внимание на нудную последовательность цифр, требуется сосредоточенность, похожая на работу над неразрешимой задачей.

Учащиеся, с которыми обращались вежливо, хорошо справились с компьютерным тестом: нажимали пробел каждый раз, когда после «6» появлялась «4». Они смогли удерживать внимание в течение всего теста, то есть 12 минут. У них сохранилось достаточно силы воли, несмотря на отказ от печенья.

С другой стороны, ученики, с которыми обращались грубо, совершенно не справились с заданием. Они забывали нажимать «пробел», жаловались на усталость и невозможность сосредоточиться. Ученые сделали вывод, что их мускулы силы воли устали из-за бестактных, грубых приказаний.

Но почему ученики, с которыми хорошо обращались, сохранили больше силы воли? Мьюревен обнаружил, что ключевое различие заключалось в чувстве контроля над опытом, которое появилось у учеников. «Раз за разом мы получали одни и те же результаты, — поведал мне Мьюревен. — Когда людей просят сделать что-то, требующее самоконтроля, они утомляются значительно меньше, если чувствуют, что это их собственный выбор или нечто приятное и полезное для окружающих. Если же им кажется, что за них решают, а им остается только выполнять приказы, их мускул воли устает значительно быстрее. В обоих случаях участники эксперимента проявили силу воли и не взяли печенье. Однако от людей, с которыми обращались неуважительно, это потребовало намного больших волевых усилий».