Перспективный взгляд на бизнес

Перспективный взгляд на бизнес

Сбиться с курса и увязнуть в повседневной рутине могут все: и крупная компания, и маленькая фирма, и отдельный человек. Успешные предприятия становятся таковыми благодаря умению смотреть в будущее дальше остальных. Само собой разумеется, что их деятельность осуществляется в настоящем, но долгосрочные планы развития повышают их стабильность и инвестиционную привлекательность на десятилетия вперед.

Жозефина Эстер Ментцер выросла в Куинсе, пригороде Нью-Йорка. Ее родители, иммигранты венгерского и чешского происхождения, называли ее Эсте или, как произносил отец, Эстей.

Отец Эсте торговал зерном и продуктами питания, но больше всего в молодые годы на нее повлияли сводная сестра Фанни, которая управляла местным универмагом, и дядя Джон, химик по образованию, который готовил и продавал маленькие баночки кремов для лица, флакончики лосьонов и духов. Эсте обожала смотреть, как он работает, и находила его кремы великолепными. Вскоре она сама начала готовить кремы и продавать их в салоны красоты.

В 22 года она вышла замуж за Джозефа Лаудера, которому в то время было около 30 лет, и спустя три года у них родился первенец Леонард. Однако амбициозная и капризная Эсте разочаровалась в муже, поскольку тот не смог пробить себе дорогу в бизнесе, и начала жалеть о своем замужестве. Когда Леонарду исполнилось шесть лет, Эсте, которая к тому времени стала называть себя Эсте Лаудер, развелась с Джозефом и стала делить свое время между Нью-Йорком и Майами. Она продавала свою продукцию в салоны красоты обоих городов, в одном из отелей Майами держала маленький магазинчик и рекламировала собственные товары для красоты на еврейских курортах Лонг-Айленда и Катскилла. Она проводила демонстрации и делала косметические процедуры для лица, а также стала первой раздавать бесплатные образцы кремов при каждой покупке.

Как пишет ее биограф Ли Израэль, в этот период у Эсте было несколько романов, один из которых – с английским промышленником Джоном Майерсом, который был старше ее на 18 лет, а другой – с Арнольдом Льюисом Ван Амерингеном, крупным бизнесменом на парфюмерном рынке, производившим духи для многих знаменитых домов, таких как «Chanel». Но Ван Америнген был женат и не хотел оставлять семью. Один из друзей рассказывает об Эсте тех времен: «Она думала, что, оставшись одна, сразу же начнет встречать всяких там миллионеров. Но это не происходит так быстро, и ей стали надоедать все эти мужчины, разные мужчины. Вы ведь знаете, люди не делятся миллионами так запросто. Так что однажды она мне сказала: „Зачем я теряю время с другими парнями? Джозеф – прекрасный человек. Не понимаю, зачем я его бросила“. Эсте решила, что для всех будет лучше восстановить семью и строить бизнес вместе.

Все годы, пока они были в разводе, Джозеф не забывал ее, и в 1942 году они снова поженились. Эсте исполнился 31 год, а Джозефу – 39 лет. Позднее Эсте высказывала сожаления по поводу их расставания, говоря при этом: „Невозможно летать на одном крыле“.

После воссоединения у них родился второй сын, Рональд, но Эсте задержалась дома ненадолго, вернувшись к продаже своей продукции в косметических отделах больших универмагов. Но ее настоящей мечтой были продажи в знаменитом гламурном магазине „Saks“ на Пятой авеню. Именно эта цель стала для нее мерилом при завоевании рынка сбыта в других магазинах, и дело стало быстро разрастаться. В течение последующих 10 лет Эсте исколесила всю Америку, посещая всевозможные универмаги. За это время благодаря своей силе личности и умению продавать она превратилась в маленькую легенду. А Джозеф тем временем работал семь дней в неделю на производстве. Он собственноручно смешивал ингредиенты и разливал их по флаконам, в чем ему часто помогал юный Леонард.

Семейный бизнес начал идти в гору, но настоящий прорыв произошел в 1953 году, когда фирма выпустила парфюмированное масло для ванны „Youth Dew“, мгновенно покорившее Америку. Вскоре продажи этого масла составили 80 процентов от общего оборота компании. Головокружительный аромат был творением Эсте, но при его создании она получила немалую помощь от своего старого друга Ван Амерингена, который подготовил к продаже окончательную композицию, а также одолжил денег для его продвижения на рынке. Доход от продаж „Youth Dew“ позволил Лаудерам купить свой собственный городской дом на Манхэттене. Эсте в то время было 47 лет, а Джозефу – 55 лет.

В 1960 году компания заработала первый миллион долларов, однако все еще не выдерживала конкуренции с такими фирмами, как „Revlon“, „Helena Rubinstein“ и „Elizabeth Arden“. Ей все еще не хватало зрелости, что смог изменить Леонард, в 1972 году став президентом „Est?e Lauder“. Вот что сказал по этому поводу один из коллег по цеху: „Эсте стала играть роль королевы Англии, а Леонард – роль Маргарет Тэтчер“. Позднее неоспоримыми успехами компании стал выпуск аромата „Aramis“, разработка линии „Clinique“ и приобретение торгового бренда „Origins“».

После смерти двух легендарных личностей косметической индустрии Элизабет Арден и Хелены Рубинштейн в их империях царил финансовый хаос, и их компании были поглощены косметическим конгломератом. В результате «Revlon» и «Est?e Lauder» остались единственными титанами на рынке косметическо-парфюмерной продукции. Но, в отличие от «Revlon» (Чарлз Ревзон, основатель компании, отказался передавать бразды управления сыновьям и получил развод от жены), Эсте Лаудер была решительно настроена оставить бизнес в семье. Несмотря на то что в 1995 году она поддалась давлению и продала часть акций на Нью-йоркской бирже, семья смогла удержать контрольный пакет акций. Сегодня в управление компанией вовлечены многочисленные внуки и в семье Лаудер остается 70 процентов акций, дающих право голоса на собраниях акционеров.

Как бы вся эта история обернулась для Эсте, если бы она не вернулась к Джозефу? Мужчины, с которыми у нее были романы в период развода, помогали ей и в финансовом, и в социальном плане, но в конечном итоге она поняла, что ей будет доставлять гораздо больше радости совместная работа бок о бок с Джозефом и сыновьями. Возможно, оставшись с Майерсом или Ван Амерингеном, она смогла бы заработать свой первый миллион быстрее, но, воссоединившись с Джозефом, Эсте Лаудер сохранила компанию для семьи. Ее фирма до сих пор остается под семейным контролем, несмотря на огромный приток капитала со стороны. Создать огромную бизнес-империю – великое дело, но еще больше значит достичь этого вместе с любовью всей твоей жизни. Повторно вступив в брак, Лаудеры до конца жизни обожали друг друга.

Вы наверняка видели украшающую страницы глянцевых журналов рекламу часов марки «Patek Philippe». У этой рекламы бывают варианты, но сюжет всегда один и тот же: ухоженный успешный мужчина сорока с лишним лет с пробивающейся сединой на висках и уверенным взглядом стоит в элегантном и уютном кабинете рядом со своим сыном. Юноше на вид 16 или 17 лет, у него слегка наивное лицо и блестящее будущее впереди. Это цвет отцовских надежд. Под картинкой подпись: «Фактически вы не обладаете часами „Patek Philippe“, вы просто бережете их для будущего поколения».

Скрытый смысл этой рекламы заключается в том, что общественная и финансовая элита, в отличие от остальных, обладает другим чувством времени. Они исчисляют время не годами и не десятилетиями, а целыми поколениями. Такой долгосрочный масштаб мысли позволяет делать инвестиции, которые принесут великолепные плоды, когда придет их время.

Как заметил Банфилд, люди, умеющие смотреть далеко вперед, больше уверены в себе, потому что могут контролировать свою судьбу. Но когда в 1970-е годы он писал свою книгу, то считал, что такая уверенность в своем будущем присуща только представителям высшего класса, а в наши дни преимущества долгосрочного планирования жизни доступны всем. Вам необязательно иметь большой кабинет, становиться членом Лиги плюща или получать оксфордское образование, чтобы присоединиться к этому классу. Вам просто необходимо научиться мыслить подобным образом и, как говорил Джефф Безос, иметь другие временные горизонты, более широкие, чем у друзей и коллег.

Следующие две истории еще раз подтверждают эту точку зрения.

В 1946 году в здании бывшего токийского универмага, где произошел пожар, собралась группа людей, чтобы официально объявить о создании новой компании, «Tokyo Telecommunications Engineering Corporation». Тридцативосьмилетний Масару Ибука начал новое дело несколькими месяцами ранее, и его команда пыталась разработать новую прибыльную продукцию, а тем временем ремонтировала радиоприемники. К Ибуке теперь присоединился в качестве партнера по бизнесу 25-летний Акио Морита. Они познакомились во время войны, когда занимались военными научными разработками. На почве общей любви к электронике и в стремлении создать что-то новое на пользу общества они быстро подружились.

Семья Морита была одной из старейших в Японии династий, на протяжении 15 поколений производивших рисовую водку сакэ. Они также делали соевый соус и соевую пасту мисо для приготовления главного блюда японской кухни – супа мисо. Но когда Кудземон Морита взял компанию в свои руки, она находилась не в лучшем состоянии. Его отец и дедушка уделяли больше времени гражданскому долгу, искусству и коллекционированию, в то время как бизнесом управляли наемные менеджеры. Вот что сын Кудземона Акио говорит о своих дедушке и прадеде: «Они не несли на себе груз ответственности перед поколениями за сохранение и процветание семейного предприятия».

Чтобы спасти бизнес, Кудземону пришлось оставить учебу. Ему удалось увеличить капитал компании путем продажи ряда семейных ценностей, и к рождению сына Акио семья снова стала процветать, поселившись в большом доме на одной из главных улиц Нагои. Предполагалось, что управление компанией со временем перейдет к Акио, и отец привлекал его ко многим видам деятельности на фирме, но сыну больше нравилось возиться с электроникой и он все больше увлекался математикой и физикой. Отец Акио был дальновидным и прогрессивным человеком, поэтому вместо того, чтобы удерживать сына в компании, разрешил ему поступить на инженерный факультет университета, тем самым сделав возможным его знакомство с Масару Ибукой, ставшим для Акио пожизненным деловым партнером, вместе с которым они основали корпорацию «Sony».

К 1955 году из небольшого концерна компания Ибуки и Мориты превратилась по японским меркам в среднее предприятие, но Морита строил планы по завоеванию Соединенных Штатов Америки. Компания попыталась выйти на американский рынок с помощью карманных радиотранзисторов, которые были выпущены одними из первых, но их продажи не пошли: закупающие фирмы не видели рынка сбыта для такой маленькой вещицы, когда люди жили в огромных домах. Однако одному закупщику из компании «Bulova» транзисторы понравились, и он сделал заказ на 10 тысяч штук. Для молодой фирмы Морито это была огромная сделка, на то время в семь раз превышавшая уставной капитал их компании. Одним из условий контракта было то, что транзисторы будут продаваться под маркой «Bulova», а не под новой торговой маркой «Sony», которую выбрала для себя Токийская инженерно-телекоммуникационная корпорация.

Морите это не понравилось, и, несмотря на давление токийского офиса, он не согласился на такое условие. Менеджер по закупкам «Bulova» пришел одновременно в недоумение и негодование, сказав при этом: «Название нашей компании – известный бренд с 50-летней историей. А про вашу марку никто никогда не слышал. Почему же вы не хотите воспользоваться нашим именем ради собственной выгоды?»

Морита не отрицал, что в этом есть смысл, тем не менее, ответил следующее: «Пятьдесят лет назад про вашу марку тоже никто не слышал. Я пришел к вам с новым изделием и совершаю задел для нашей компании на последующие 50 лет. Я гарантирую, что через 50 лет наша марка будет такой же знаменитой, как ваша сегодня».

Произнося эти слова, Морита был уверен, что принял правильное решение, потому что он изначально стремился к созданию собственного бренда и выхода с ним на мировой рынок. Привлекательная на первый взгляд сделка так и не состоялась, но «Sony» получила свободу и ее основатели были полны сил, чтобы преследовать свою цель.

Морита изучил перспективы развития своей компании на американском рынке на долгие годы вперед и решил основать корпорацию «Sony» в Америке. Они стали первой японской компанией, совершившей такой шаг. Благодаря этому «Sony» стала лидером в производстве бытовых электронных устройств на самом значимом мировом рынке. Именно под чутким руководством Мориты были выпущены первые плееры – предшественники современных музыкальных проигрывающих устройств.

Несмотря на то что Морита не принял от отца бразды правления многовековым производством сакэ, он не отказался от роли главы семейства, продолжая главенствовать на семейных собраниях совета, даже когда стал президентом «Sony». И вопреки своему стремлению к созданию чего-то нового, он не отказывался от традиционно японского понимания и уважения традиций.

Через дорогу от дома Мориты жила семья Тойоды. Какова была ее история? Детство и юность Сакичи Тойоды прошли в Японии конца XIX века. Он стал специалистом по ткацкому оборудованию и разработал станок, который автоматически останавливался при разрыве нити. Это было лишь одно из его личных достижений, за что его стали называть королем изобретений. Большое впечатление на Тойоду произвела книга Самюэла Смайлса «Самодеятельность» (1859), автор которой прославлял, к примеру, таких великих личностей, как Джеймс Ватт, изобретатель парового двигателя. Из книги Смайлса Тойода почерпнул для себя, что для достижения успеха мало иметь врожденные способности и средства; гораздо в большей степени для этого необходимы тяжелый труд, дисциплинированность и упорство.

Когда Сакичи отправил своего сына Киичиро в Англию в самую крупную компанию, занимающуюся производством ткацкого оборудования, продавать патент на «ткацкий станок с защитой от ошибок», семья получила от сделки 100 тысяч фунтов стерлингов. Однако Сакичи видел будущее своей семьи не в ткацком бизнесе, а в производстве автомобилей, и эта сумма стала первоначальным капиталом для основания автомобильной компании «Toyota». Вот что он сказал своему сыну:

Каждый человек хоть раз в своей жизни должен попытаться осуществить какой-то грандиозный замысел. Большую часть своей жизни я посвятил изобретению ткацких станков. Теперь твоя очередь. Ты должен постараться довести до конца дело, которое послужит на пользу людям.

Киичиро Тойода преобразовал семейный бизнес в небольшой завод по производству автомобилей, а спустя несколько лет, с приходом в совет директоров его двоюродного брата и близкого друга Эйджи Тойоды, производство стало полномасштабным и марка «Toyota» завоевала огромный успех и популярность, выпустив такие модели, как «Corolla» и, позднее, «Lexus».

Джеффри Лайкер, профессор промышленной инженерии Университета штата Мичиган и автор книги «Путь Тойоты», характеризует эту компанию как тяжеловесную и медленно внедряющую изменения. Тем не менее она является очень конкурентоспособной и предельно ясно заявляет о своих целях. В 1990 году Эйдзи Тойода выступил на собрании с предупреждением, что, если компания хочет оставаться номером один в XXI веке, нельзя продолжать делать автомобили, как раньше. Он подталкивал компанию к поиску двигателей, использующих источники энергии, альтернативные традиционному бензину, и, несмотря на некоторое сопротивление со стороны своих сотрудников, добился своего. В 1995 году «Toyota» приступила к испытаниям революционно новой модели. Исследовательский проект G21 принес свои плоды в виде автомобиля «Prius» с бензиново-электрическим гибридным двигателем. Это событие стало настоящим переворотом в автомобилестроении.

Пример создания «Prius» показывает, как компания, медленно внедряющая изменения в обычных условиях, при необходимости способна совершить рывок вперед. Она словно бережет силы на тот момент, когда они действительно понадобятся. «Toyota» великолепно демонстрирует, что размеренные действия в настоящем не препятствуют достижению большого успеха в будущем и что чем более перспективные цели вы выбираете, тем больше у вас возможностей разглядеть способы их достижения в настоящем. Именно таким образом был создан «Prius», и этот же подход использовал Акио Морита при создании своего бренда «Sony». Если у вас есть четкий долгосрочный план действий на будущее, краткосрочные решения будут даваться гораздо проще, потому что вы будете четко знать, вписываются ли они в картину вашего будущего.

Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» на первое место ставит долгосрочную философию. Без нее инвестиции, которые делает «Toyota» в непрерывную модернизацию производства и работу на улучшение общественных ценностей, были бы бессмысленны. Пресса наделала много шума из-за дорогостоящих отзывов автомобилей с рынка в конце первого десятилетия XXI века, и некоторые даже предсказывали, что компания будет вынуждена уйти с лидерских позиций. Но те, кто распространял эти тревожные слухи, не могли до конца оценить ту силу, которой обладает «Toyota» благодаря широте своих перспектив. Безусловно, отзывы автомобилей с рынка обошлись компании недешево; кроме того, они нанесли тяжелый удар по ее железной репутации, но «Toyota», которая планирует на десятилетия вперед, способна выдержать такие испытания.[2]

Японские компании славятся во всем мире благодаря далеким горизонтам развития, но они не единственные. Компания «General Electric» была создана, когда Томас Эдисон изобрел лампочку накаливания и ему нужна была корпоративная структура для ее продажи. Сегодня компании уже более 125 лет и она является одной из крупнейших в мире; ее капитализация и доход превосходят годовые бюджеты многих стран. Журнал «Fortune» отмечал, что за долгие годы истории у «General Electric» было меньше руководителей, чем пап в Ватикане за такой же период. И в самом деле, исходя из того, как описывает сложный и длительный процесс подбора нового исполнительного директора в своей автобиографии ее бывший глава Джек Уэлч, успешно стоявший у руля на протяжении многих лет, эта процедура мало чем отличается от избрания понтифика.

Преемник Уэлча, Джеффри Иммельт, писал об этом следующим образом: «Я руковожу компанией, которой уже 125 лет. После меня это место займет кто-то новый, так же как до меня это делал кто-то другой». Для Иммельта, чей отец всю жизнь проработал на заводе «General Electric» в Цинциннати, дослужившись до начальника цеха по изготовлению авиационных двигателей, компания была родной семьей. Заняв пост исполнительного директора, Иммельт заказал социологическое исследование самых успешных компаний в мире, одним из главных открытий которого стало то, что во всех этих фирмах очень ценят экспертов высокого уровня. Компании-лидеры предпочитают не привлекать менеджеров со стороны, а делают ставку на глубокие знания и опыт собственных людей, проработавших в компании многие годы и имеющих прекрасную подготовку для того, чтобы стать отличными топ-менеджерами. Когда Иммельт, получив результаты исследования, взглянул на персонал собственной компании, то понял: это действительно работает. Вот что он говорил на эту тему в интервью газете «Harvard Business Review»:

Самыми успешными предприятиями «General Electric» являются те, руководители которых работают на своих местах долгое время. Возьмем, к примеру, Брайана Роува, который уже много лет возглавляет отдел авиационных двигателей. Четыре или пять принятых им коренных решений, основанных на глубоком знании вопроса, позволили нашей компании стать лидером в своей отрасли на ближайшие 50 лет, тем самым обеспечив нам приток капитала. И наоборот, там, где мы часто меняли кадры для перестраховки, нас постигала неудача.

А у вас был подобный опыт? Любая организация, в которой происходит много административных и кадровых перемен, является нестабильной. Если же на предприятии на протяжении долгого времени работают одни и те же хорошие специалисты, там будет царить атмосфера стабильности, которая привлечет новых хороших сотрудников. Создать такую атмосферу в компании можно только в том случае, если она имеет ясные цели на будущее и не торопится достичь их любой ценой. В бизнесе, как и в жизни, выигрывает тот, кто видит дальше остальных.

Следующие два примера также иллюстрируют преимущества долговременного планирования.

Викрам Сет родился в 1952 году в Индии. Когда ему исполнилось двадцать, он поступил в докторантуру Стэнфордского университета по специальности «экономика» и около 10 лет писал научную работу, в свободное время занимаясь изучением поэзии. Несколько лет Викрам Сет стажировался в Китае, в Нанкинском университете, собирая материал для диссертации на тему «Планирование народонаселения в Китае». За это время он научился хорошо разговаривать по-китайски. После поездки из Китая в Индию в 1983 году Сет написал книгу воспоминаний путешественника «Записки с небесного озера: Путешествие по Ксиньянгу и Тибету» («From Heaven Lake: Travels Through Sinkiang and Tibet»). Книга была удостоена премии Томаса Кука за лучшее произведение о путешествии и прекрасно продавалась. Три года спустя Викрам опубликовал «Золотые ворота» – поэму величиной с роман, написанную онегинской строфой. В ней говорилось о молодых яппи – стремящихся к карьерному росту дипломированных специалистах, живущих в Сан-Франциско в 1980-е годы. Книга не вошла в число бестселлеров, но была хорошо принята критикой.

Затем Сет вернулся в Индию, где собирался написать второй роман, и поселился в родительском доме. Изначально он не планировал создавать большую книгу, но сюжет, основанный на истории жизни четырех семей в период перед первыми национальными выборами в Индии в 1952 году, разрастался все больше и больше. Сет, подобно Прусту, питал отвращение к торопливому изложению событий, поэтому потратил на написание романа несколько лет. «Подходящий жених» был издан в 1993 году, когда Сету исполнился 41 год. Внешне книга из 1349 страниц походила на увесистый кирпич. На сегодняшний день это самый длинный роман в мире на английском языке. Несмотря на размер, а может быть отчасти именно благодаря ему (ведь Джон Стейнбек сказал как-то, что, если вы хотите произвести своим романом впечатление, позаботьтесь, чтобы он получился длинным), «Подходящий жених» стал литературным феноменом и был распродан более чем миллионным тиражом. Сет стал знаменитостью, обласканной организаторами всевозможных литературных фестивалей. «Washington Post» окрестила его «Толстым в первой пробе пера». Из «подающих надежды молодых писателей» Сет превратился в значительную фигуру.

Если учесть, что Сет работал над романом целое десятилетие, то выходит, что в год он писал около 130 страниц – не так уж много для писателя. Ради получения хоть какого-то заработка он мог попытаться продавать «Подходящего жениха» частями, по мере написания, но предпочел ждать долгие годы, чтобы свет увидел его произведение целиком в виде единого, пухлого, добротного, зрелого тома.

Сет сказал, что видит себя скорее в качестве проводника своей работы, а не ее полноправного хозяина, тем самым подразумевая, что позволяет своей книге расти, как будто это некий живой организм, существующий вне его сознания. «Подходящий жених» получился таким содержательным потому, что Сет позволил своей книге вызреть. Если бы он сорвал этот плод раньше времени, то, скорее всего, композиция и стилистика оказались бы гораздо более слабыми. Но автор поступил мудро: он не торопился и чтил роль времени в создании качества, поскольку его взгляд был устремлен далеко в будущее.

Энтони Гормли – британский скульптор. Наиболее известная его работа – «Ангел Севера» – человеческая фигура с огромными крыльями, простирающимися над автомагистралью на севере Англии. Ежегодно ее видят около 30 миллионов автолюбителей. Однако для того, чтобы обрести знаменитость, Гормли понадобилось много времени.

Юношей он часто проводил дождливые субботние вечера в Британском музее или сопровождал своего отца-бизнесмена, ценителя искусства, на всевозможных выставках. Гормли окончил закрытую католическую школу Амплфорт, в которой неоднократно становился победителем художественных конкурсов, а затем поступил в Кембридж, где изучал археологию, антропологию и историю искусства. Однако после окончания университета он не чувствовал себя готовым к полноценному творчеству и отправился в путешествие по Индии, где начал изучать буддизм. После трехлетнего отсутствия, в течение которого он переболел брюшным тифом и едва не стал буддийским монахом, Гормли вернулся в Англию и поступил в Центральную школу искусств. До 30-летнего возраста он получал образование в различных художественных школах Лондона.

Важное для Гормли событие произошло в 1981 году, когда ему удалось организовать персональную выставку в лондонской галерее Уайтчепел. К этому времени ему уже было за тридцать, он недавно женился и ожидал, что теперь его карьера быстро пойдет в гору. Но карьера оставалась на том же месте до конца 1980-х годов. Гормли больше интересовал показ собственных работ в общественных галереях и на открытых площадках; среди этих произведений было мало таких, которые можно было бы продать. Поэтому за 10 лет, став отцом троих детей, он заработал мало денег и не обрел почти никакой известности.

Но с наступлением 1990-х годов творческий путь Гормли наконец вошел в свое русло. Он получил премию Тернера, самую престижную британскую награду в области современного искусства, за работу «Поле», представлявшую собой инсталляцию из тысяч глиняных скульптур, изготовленных для него местным населением. С ним стала сотрудничать Джей Джоплин, владелица галереи «Белый куб» и ведущий дилер по продаже предметов искусства, официальная представительница английских художников Дэмьена Хёрста и Трейси Эмин. В 43 года к Гормли наконец хлынули деньги и слава. Сегодня его металлические скульптуры человеческих тел, многие из которых он лепил с себя, можно встретить в разных уголках земного шара.

Сорок три года – это не возраст для искусства. Многие художники гораздо дольше добиваются хоть какого-нибудь признания, и в этом смысле успех Гормли нельзя назвать поздним. Однако, учитывая все преимущества, которые он имел в начале пути, а именно состоятельная семья, кембриджское образование, хорошие художественные школы, 20 лет – не такой уж малый срок для претворения в жизнь своего потенциала. Если даже таким личностям требуется время для достижения успеха, то почему мы ожидаем серьезных побед в молодости от себя? Парадоксальность искусства состоит в том, что оно подразумевает невероятную конкуренцию в своей среде: за каждую премию, стипендию или дилера борются сотни и даже тысячи претендентов. Тем не менее больше всего в мире искусства ценится именно оригинальность, которая по определению остается вне конкуренции. Гормли не нужно стоять в очереди, чтобы получить заказ или сделать инсталляцию; люди сами к нему обращаются, но так происходит только потому, что он не торопил время и постепенно открывал свое внутреннее пространство, из которого теперь черпает свое уникальное творчество. Критики называют его «пони, который бегает по одной колее», потому что он не делает почти ничего другого, кроме металлических фигур с очертаниями человеческого тела. Но именно они стали визитной карточкой Гормли и принесли ему славу.

Выбирая какую-то одну область и настойчиво, в течение многих лет, совершенствуя свое мастерство в этой сфере, вы увеличиваете силу своего воздействия. Данный принцип действует не только в искусстве, но и в любом другом деле. Возможно, вам понадобится 20, 30 или 40 лет, чтобы добиться совершенства в выбранной профессии, но если вас не покидает уверенность, что это произойдет, то так оно и будет.

Когда Гормли были необходимы деньги, он мог уйти с избранного пути и начать делать работы, предназначенные для продажи в частные коллекции, где их потом никто никогда не увидит. Но он следовал зову своей души и создавал свои произведения для всеобщего обозрения, и в конце концов общественность оценила талант Гормли. Как и в случае с Джонатаном Франзеном, упорство Гормли полностью окупилось не только славой и высоким статусом, но и осознанием того, что он остался верен своим художественным принципам, несмотря на трудности и переменчивость моды.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.