Поиск взаимовыгодных вариантов

Поиск взаимовыгодных вариантов

В древности китайцы считали, что любые переговоры могут иметь только три исхода: либо Вы получаете мешок золота, либо сталкиваете противника со скалы, либо кончаете с собой. Аналогичный подход и поныне встречается среди деловых людей, как зарубежных, так и отечественных, исходящих из возможности лишь трех способов добиться своего: давления, компромисса, уступок.[31]

Подобная установка – на собственную победу и поражение «противника» – должна быть заменена поиском альтернатив, разработкой нескольких вариантов решений. Одни решения могут быть лучше, другие хуже, но все их следует рассмотреть к взаимной выгоде сторон. Для этого необходима изобретательность. Успех на переговорах прямо зависит от способности изобретать решения, выгодные для обеих сторон.

Почему же участники переговоров редко занимаются изобретением вариантов?

Подобной недальновидности и узости мышления участников переговоров «способствуют» четыре серьезные ошибки, которые препятствуют продуцированию вариантов:

– преждевременное суждение;

– поиск единственного ответа;

– убежденность в невозможности «увеличить пирог»;

– установка на то, что «решение их проблемы – их проблема».[32]

Рассмотрим их подробнее.

Преждевременное суждение. Напрашивающиеся сами варианты ответов отражают, как правило, ординарное мышление. Нет ничего более вредного при изобретении вариантов, чем критический настрой, когда мы готовы ухватиться прежде всего за недостатки любой идеи.

Критический настрой препятствует воображению. Например, в преддверии переговоров Вам представляется, что нужно стимулировать практическое мышление, но не фантазию. Вы опасаетесь того, что, предложив неотработанную идею, будете глупо выглядеть в глазах собеседника, особенно если он – Ваш начальник, или того, что Ваша незрелая мысль будет воспринята как предложение, хотя Вы уже и сами готовы отказаться от нее. Либо Вы полагаете, что, изобретая варианты, выдадите какую-либо информацию, что поставит под угрозу Вашу позицию на переговорах. Все это не только ограничивает Вашу способность изобретать варианты, но и снижает энтузиазм партнера.

Поиск единственного ответа. Многие деловые люди не усматривают творчество, изобретение вариантов как составную часть переговоров. Они видят свою задачу в лавировании между двумя позициями, а не в увеличении числа возможных вариантов. Иногда наличие нескольких идей даже рассматривается как помеха, запутывающая существо дела и препятствующая достижению конечного продукта переговоров – единственного решения. Поиск единственного ответа часто ведет либо к тупику, либо к прекращению переговоров.

Убежденность в невозможности увеличить «пирог». Довольно часто участники переговоров руководствуются установкой «выигрыш / проигрыш». Поэтому и складывается мнение, его можно разделить, но не увеличить. Либо одна сторона получит то, что хочет, либо наоборот.

Мнение, что «решение их проблемы – их проблема». Увлеченность своими проблемами, сомнение в законности точки зрения партнера, близорукая озабоченность своей «победой» – препятствует изобретению вариантов, которые могли бы привести к соглашению.

Необходимо: отделять изобретение вариантов от их оценки; расширять круг вариантов на переговорах вместо поиска единственного ответа; увеличивать «пирог» к взаимной выгоде; изобретать способы, чтобы им было легко принимать решения.

Рассмотрим эти условия более пристально.

Отделяйте изобретение вариантов от их оценки. Данное условие есть основной принцип проведения «мозговой атаки». Последняя призвана дать максимальное количество идей, с помощью которых можно эффективно решить проблему. Главное правило проведения «мозговой атаки» отказ от всякой критики и оценки идей. Применительно переговорам это дает возможность четко отделить творческий акт – изобретение идей и вариантов – от их критической оценки, процесс обдумывания возможных решений – от процесса выбора между ними. Возникает необходимость проведения «мозговой атаки», подобный прием можно использовать и во время переговоров, причем как со своей командой, так и с другой стороной.

Вот некоторые требования и ориентиры, которые полезно учесть:[33]

> определите цель;

> выберите несколько участников (5–8 человек);

> смените обстановку (время, место, интерьер);

> создайте неформальную обстановку;

> изберите ведущего;

> посадите участников либо за круглым столом, либо полукругом перед доской, на которой сформулирована или изображена проблема;

> определите основные правила атаки, включая запрет на критику;

> собственно «мозговая атака». Дайте волю воображению записывайте идеи так, чтобы всем было видно (на доске, длинных листах и т. д.). Выделите самые перспективные идеи. Продумайте пути улучшения многообещающих идей. Составьте список выбранных и усовершенствованных идей;

> определите, какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

Провести «мозговую атаку» со своими людьми легче, чем с другой стороной, поскольку нет необходимости заботиться о сокрытии конфиденциальной информации. Однако подобная работа с партнерами также может оказаться чрезвычайно полезной. Несмотря на риск, продуцирующие интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем.

Обсуждение вариантов принципиально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной стороны входит в противоречие с позицией другой, выработка вариантов и подходов стимулирует новые. При этом отличается даже язык: он более свободен, в нем преобладают вопросы и предположения и отсутствуют утверждения: «Что, если мы сделаем так?»; «Есть ли какие-либо другие варианты?»; «Как это будет действовать?»; «Что здесь не работает?» и т. д.

Пытайтесь разнообразить свои подходы и варианты. Если, как мы отметили выше, поиск единственного ответа – серьезная ошибка в ходе переговоров, то ключ к успеху, напротив, лежит в умении изобретать новые подходы и дублировать разнообразные варианты, из которых и предстоит выбрать оптимальный. Задача на данной стадии переговоров – расширить пространство для них. Это достигается с помощью различных идей, из которых можно что-то построить и среди которых можно что-то совместно выбрать. Процесс изобретения разных вариантов предполагает последовательное решение четырех задач и, соответственно, способов мышления:

1. Формулирование реальной проблемы.

2. Описание-анализ проблемы (диагноз).

3. Определение общей стратегии (подхода),

4. Выработка эффективных и конкретных действий.

Обратная развертка. Предположим, Вы с партнером трудно, но честно прошли все четыре шага и выработали одну неплохую рекомендацию – идею к действию. Далее, Вы с партнером можете вернуться назад и попытаться определить общий подход-стратегию, в котором данная идея является лишь одним из возможных вариантов. Далее – делаете еще один шаг назад и пытаетесь определить, какой диагноз стоит рассмотренной общей стратегией. Установив его, можете подойти к этой стратегии лишь как к одному из вариантов разработать другие подходы-стратегии, а затем начать поиск действий, которые могли бы реализовать эти новые подходы.

Еще один способ выработки разнообразных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных специалистов. Если Вы ведете переговоры о заключении контракта о поставках оборудования, предположите варианты, которые могут прийти в голову финансисту, банкиру инженеру, доктору философии, торговцу недвижимостью профсоюзному лидеру, экономисту, бухгалтеру, налоговому эксперту или авторитетному для Вас человеку.

Можно также совместить оба приема: использовать обратную развертку и взгляд на проблему глазами различных специалистов. Рассмотрите последовательно, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какую стратегию предложить, какие практические действия рекомендовать.

Если Вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, Вы договоритесь о процедуре. Если фабрика по пошиву мужских сорочек и оптовик не могут договориться о том, кто должен оплачивать транспортировку брака, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру или разделить расходы пополам. Если недостижимо постоянное соглашение, возможно, существует шанс договориться о временном. Если Вы не можете достичь соглашения по первостепенным вопросам, то чаще всего можно договориться по вопросам второстепенной важности, то есть четко выявит основные пункты Ваших разногласий.

Соглашения также могут быть частичными, вовлекающими меньше сторон, относиться только к некоторым пунктам или географическим точкам, осуществляться в определенный промежуток времени. Хороший эффект дает расширение существа дела, тогда договоренность может оказаться более привлекательной. Например, стоит пригласить для участия в проекте еще несколько сторон, привлечь инвестиции или интеллектуальный капитал, увеличить пространственные и временные параметры и т. д.

Увеличивайте «пирог» и ищите взаимную выгоду. Чаще всего стороны исходят из предположения о неизменности делимого «пирога»: чем больше одному, тем меньше другому (см. выше). Однако всегда есть возможность увеличения «пирога» и получения взаимной выгоды. Рассмотрим эту возможность.

Выявите общие интересы. Теоретически понятно, что разделяемые обеими сторонами интересы способствуют достижению соглашения. На практике, однако, все обстоит значительно сложнее. В середине переговоров общие интересы могут показаться одной из сторон не столь очевидными или почти не относящимися к делу. Каким образом окажется полезным выявление общих интересов в подобных случаях? Общие интересы есть реальная возможность, а не гипотеза и не случай. Полезно выделить и четко сформулировать определяемые обеими сторонами интересы в качестве общей цели. Иначе говоря, конкретизировать, ориентировать их в будущее.

Подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более дружественными и эффективными. Профессиональные игроки спортивного клуба с ограниченными финансовыми возможностями способны подчинить свои разногласия и амбиции общей цели – победе в престижном соревновании – и тем самым, кстати, серьезно улучшить материальное положение и свое и клуба.

Согласуйте различные интересы. В ходе переговоров нередко возникает парадоксальное обстоятельство: различия не только порождают проблему, но и могут стать основой для ее решения.

Успех переговоров вполне может основываться на различиях. Так, продавец акций, как правило, убеждает покупателя, что их курс пойдет вверх. Но если покупатель убедит в этом продавца, последний может и не продать акции. Возможной сделку делает не то, что обе стороны считают, будто курс акций пойдет вверх, а следующий факт-покупатель уверен, что цена пойдет вверх, а продавец полагает, что она упадет. Таковы истинные мнения сторон. Разница в восприятии создает основу для сделки. Многие успешные переговоры основывались именно на различиях.[34]

Особые виды различий, которые лучше всего поддают согласованию, это различия в интересах; убеждениях; отношении к настоящему и будущему; прогнозах. Эти различия могут сделать предмет ценным для мой стороны и малозначимым – для другой.

1) Различия в интересах.

Приводимый ниже список содержит наиболее значимые и часто встречающиеся интересы.

Одну сторону больше привлекает:

> форма;

> экономические соображения;

> практические интересы;

> ближайшее будущее;

> сиюминутные результаты;

> материальные интересы;

> движение вперед, прогресс;

> прецедент, конкретный случай.

Другую сторону больше привлекает:

> содержание;

> политические соображения;

> символические интересы;

> отдаленное будущее;

> отношения;

> духовные ценности;

> уважение к традиции;

> результаты, престиж, репутация.

2) Различия в убеждениях.

Если каждая сторона считает, что права только она, есть смысл договориться о привлечении постороннего арбитра, согласившись при этом признать его решение. В некоторых случаях выходом из положения является голосование.

3) Различия в отношении к настоящему и будущему.

Для Вас важен настоящий момент, партнера больше беспокоит будущее. Это означает, что Вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплаты взносов при рассрочке осуществляются по этому принципу: банк возвращает через какое-то время Ваши деньги, но уже с процентами. Вы также возвращаете кредит с набежавшими процентами. Покупатель готов заплатить чуть более высокую цену, если ему предоставят возможность сделать это позже. Продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.

4) Различия в прогнозе.

В переговорах по поводу оплаты между менеджером по продажам и компьютерной фирмой первый утверждает, что он способен обеспечивать продажи объемом более 10 тысяч долларов ежемесячно и вполне достоин за платы в 1500 долларов. Глава фирмы выражает большое сомнение. Решение основанное на различии этих ожиданий может состоять в том, что они договорятся о стабильном жалованье в 1000 долларов плюс еще 500 долларов, если объем продаж действительно превысит 10 тысяч долларов ежемесячно.

5) Различия в отношении к риску.

Переговоры о подводной добыче полезных ископаемых. Проблема состояла в том, чтобы выяснить, сколько денег должны платить мировому сообществу добывающие компании за право вести разработки месторождений на морском дне. Эти компании больше заинтересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели в том, чтобы обеспечить большие прибыли. Для них работа на морском дне является основным капиталовложением. Они хотят максимально сократить риск. Мировое сообщество, напротив, заинтересовано в максимальной выгоде. Если корпорация хочет увеличить прибыль за счет «общего наследия человечества», остальное человечество справедливо желает получить долю от ее доходов.

В этом типе различий заложена возможность для достижения соглашения, выгодного обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль. Используя различия в отношении к риску, можно предоставить компаниям низкие проценты за право вести работы на морском дне, пока они не оправдают свои капиталовложения, то есть пока риск для них высок, а затем, когда риск резко снизится, намного повысить ставки.

Выясните, что предпочитает другая сторона. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько вариантов, примерно одинаково приемлемых для Вас и для Вашего партнера, и предложить ему высказать свое мнение о том, какой из них более предпочтителен. Предпочтение партнера, однако, вовсе не вынуждав принимать именно этот вариант в качестве соглашения. Вы можете и дальше разрабатывать указанный Вами подход и вновь представить два или более вариантов на выбор окончательного решения. Вы можете совершенствовать выбранные вариант до тех пор, пока не обнаружите, что более нет никаких взаимных выгод.

Решение должно быть легким для другой стороны. Ваш успех на переговорах зависит от того, примет партнер нужное Вам решение или нет. Поэтому надо сделать все возможное, чтобы оно стало для него легким. Вместо того чтобы ставить другую сторону перед тяжелым выбором, как это часто случается в отечественной деловой практике, гораздо продуктивнее предложить ей безболезненный выбор.

Необходимо иметь в виду несколько обстоятельств.

Поставить себя наместо партнера. Выше мы уже отмечали, что способность поставить себя на место партнера – одно из самых важных умений, которое необходимо в переговорах. Подчеркнем другой аспект – на чье конкретно место надо себя поставить? Вместо попытки убедить принять решение, лучше сосредоточить усилия на ее представителе. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, Вы разберетесь в нем лучше, если будете иметь дело с одним человеком и посмотрите, как выглядит проблема с его точки зрения.

Сосредоточившись на партнере, Вы стараетесь снять вопросы, разбираясь в том, как они влияют на человека, с которым ведете переговоры. В итоге Вы увидите свою роль в новом свете, свою задачу – в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами для убеждения остальных. Партнер должен получить своеобразный инструктаж. Ощутив себя на месте партнера, Вы поймете его проблему и уясните, какие подходы позволят ее решить.

Предложить партнеру не проблему, а ответ. Попытавшись встать на место партнера, Вы разрабатываете такие варианты, которые способны изменить его выбор в нужном для Вас направлении. Надо дать ему возможность принять не трудное, а легкое решение. И самое важное для этой стадии – сосредоточиться на содержании самого решения. Ибо часто его принятие затруднено из-за ряда неясностей.

Например, мы подчас не знаем, в какой мере возможно то, чего добиваемся. Выражение «Представьте Ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого» Вам самому покажется малопривлекательным, как только Вы взглянете на дело глазами партнера. Случается, что участники переговоров не знают точно, чего они хотят: слов или дела. Слова способны заполнить «поле переговоров» и ни на йоту не приблизить к делу. Но если Вам нужен результат, не вносите ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Стремясь предложить партнеру не проблему, а ответ, не перестарайтесь. Помните: самостоятельные люди не любят, когда им все разжевывают и пытаются положить в рот. Поэтому необходимо представить дело таким образом, будто именно это решение вызревало в их голове еще до встречи с Вами.

Проработать предварительные проекты. Это никогда не бывает излишним. Приготовьте ряд вариантов, начиная с самых легких. Прикиньте, например, каковы условия, которые может принять партнер, условия, приемлемые для него так же, как для Вас. Продумайте, можно ли сократить число людей, чье одобрение требуется, и как это лучше сделать. Попробуйте сформулировать решение, которое они осуществили бы с легкостью.

Придать решениям законность и справедливость. Большинство людей подвержены сильному воздействию понятий о законности. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безупречным с его точки зрения, чем сомнительное и подозрительное.

Вообще дух справедливости сопутствует большинству соглашений, в разработке которых участвуют нравственные люди. Вы можете использовать это обстоятельство как средство воздействия на партнера: «Раз я уступаю, то будет справедливо, если получу что-то взамен». Этот прием может использоваться перед тем, как Вы сформулируете свое предложение, также и после – как средство выхода из тупика.

Использовать прецедент. Попытайтесь найти его. Постарайтесь отыскать какое-либо решение, которое партнер уже принимал в подобной ситуации, и обоснуйте с его помощью предлагаемый Вами вариант. Это придаст ему характер объективного и приблизит согласие партнера. Принимая во внимание возможное желание партнера быть, Вы сможете разработать взаимоприемлемые проекты, которые учитывают и его интересы.

При анализе последствий эффективнее не угрозы, а предложения. Нередко на первый план здесь выступают угрозы – скрытые или явные – по поводу того, что случится, если они не сделают того, чего Вы от них добиваетесь. Более эффективны, однако, предложения. Обратите их внимание на последствия решения, устраивающего Вас, а затем покажите возможность нейтрализации этих последствий с учетом их интересов. Сделайте Ваши предложения заслуживающими доверия – примите во внимание их предпочтения, воздайте партнеру должное за его последнее предложение, предоставьте ему возможность сделать заявление, придумайте нечто привлекательное для партнера и не слишком дорогое для Вас.

Лучшие способы оценить тот или иной подход с точки зрения другой стороны

Данный текст является ознакомительным фрагментом.