Разбор проблем управления проектами на практических примерах

Разбор проблем управления проектами на практических примерах

Изменения на этапе становления компании

На данном этапе цели компании еще нечеткие. Бизнес-процессы протекают свободно. В компании все подчинено инициатору или собственнику компании. Коммуникации в компании легки и неформальны, так как по сути формальной оргструктуры еще нет, а фактическая структура сложилась, и она очень простая. Это централизованная система, где все потоки идут через руководителя компании. Контроль организации построен на личном участии руководителя. Проекты изменений протекают обычно быстро и незаметно. Собрались, обсудили новую идею, новый проект, произвели оценку потребности в ресурсах. Быстро подумали, кто и чем будет заниматься, и с завтрашнего дня компания работает по-другому.

Сопротивления изменениям, как правило, нет, так как нечего еще терять, статус-кво не установилось. Еще не заработали и доли долгожданной «стабильности» или «устойчивости бизнеса». Если кто-то не согласен с новыми идеями, то он просто уходит. Так как организация жестко централизована, если не получилось убедить собственника бизнеса, то сопротивляться, строить коалиции или просто тихо сидеть и делать ровно то, что попросят, не имеет смысла.

У меня был интересный пример. Как-то столкнулся со стартапом. Долго изучал их сайт, что за продукт они предлагают, кто является их целевой аудитория, как будут производить. Не понял ничего. Решил посмотреть видео, которое было записано за год до сегодняшнего дня, т. е. когда идея только зародилась. Лучше не стало, так как идея, озвученная в видеоролике, не совпадает с мыслями на сайте. Решил позвонить и спросить. Позвонил. Мне ответили: то, что на сайте, уже устарело, и мне сейчас пришлют финальную презентацию. Презентацию прислали через два дня. Видимо, что-то опять поменялось и на ходу вносили изменения. Это типичный пример стартапа. Компания, как слепой котенок, тычется носом, спотыкается и пытается нащупать свою нишу. Практически ни один стартап не приходит к финишу в том виде, каким он был описан в бизнес-плане и в инвестиционной программе.

Изменения в фазе стартапа протекают легко и непринужденно по следующим причинам:

Баланс интересов еще не установился. Как внутри компании, так и с внешним миром – поставщики, клиенты, регулирующие органы и т. д.

В компании, как правило, есть яркий харизматичный лидер или лидеры. Они же – инициаторы бизнеса. Они придумывают идеи и заражают ими остальных, увлекают за собой.

Компания не пытается ничего менять. Они придумывают, ищут, тестируют новые концепции. Устаревшие идеи просто забываются за ненадобностью.

По идее, так и должен работать механизм перемен через смену парадигм. Просто на следующих этапах жизненного цикла сделать это намного сложнее. А на этом этапе основным вызовом компании являются не внутренние процессы, а рынок. Нужно преодолеть сопротивление рынка, обновить сложившееся на рынке статус-кво таким образом, чтобы там было место и для этой новой компании. В связи с тем, что стартап, как правило, маленький и слабый, сразу ввязываться в силовой передел рынка сложно и глупо. Не нужно устраивать ценовые войны, нет смысла жестко конфликтовать с конкурентами. Не нужно убеждать клиентов в том, что ваш продукт лучше других. Чем чаще вы упоминаете конкурентов, тем сильнее их делаете. Нужно искать свою, новую нишу, которая не отрицает старого порядка и не вызывает противодействия. Нет идей для нового продукта или услуги – ничего страшного, можно старым просто дать новое название.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.