Аккомодации на рабочем месте
Аккомодации на рабочем месте
Существует множество недорогих и вовсе не требующих затрат аккомодаций, которые могут сделать работников с синдромом Аспергера успешными. Следующие примеры взяты у реальных клиентов, однако имена и идентифицирующие детали изменены с целью защиты их конфиденциальности.
Около 10-ти лет Синди была успешным менеджером по продажам высочайшего профессионального уровня. Несмотря на синдром Аспергера, она хорошо работала с клиентами один на один и обучала начинающих специалистов по продажам в организации. Её группа часто занимала первые или вторые места по продажам за квартал.
После того, как её компания была приобретена намного более крупной фирмой, дела изменились. Работа Синди стала менее структурированной, и она начала получать противоречащие указания от различных администраторов организации. Новый региональный вице-президент сказал, что Синди задаёт слишком много вопросов и сообщает слишком много деталей в своих докладах. Во время еженедельных совещаний команды Синди хронически казалась неготовой отвечать на вопросы руководителей высокого ранга.
Будучи обеспокоена, Синди решилась раскрыть свой синдром Аспергера своему начальнику и представителям кадровой службы. Её запросы по аккомодации состояли в получении повестки дня в письменном виде и списка вопросов за день до встречи команды, а также разрешения отвечать на вопросы письменно в течение 24-х часов после каждого совещания. Эти аккомодации затрагивали сенсорные проблемы и проблемы с восприятием информации, которые затрудняли для Синди выслушивание и немедленные ответы на вопросы группы. После внедрения изменений она смогла давать стратегические ответы, в которых нуждалась управляющая команда.
Синди также запросила дополнительную неделю или две на изучение новых распорядков. Ей дали письменные указания, примеры и предоставили время у её начальника для задавания подробных вопросов. Эти запросы затрагивали её низкую скорость обработки информации, склонность чересчур акцентироваться на деталях и буквальную интерпретацию речи. Теперь вместо того, чтобы сказать ей нечто расплывчатое типа «возьмите числа и работайте с ними», начальник Синди конкретно говорил: «Проанализируйте отчёты о продажах и напишите 10-минутную презентацию с указанием 3-х областей, в которых мы можем повысить доходы».
Тина работает регистратором в крупной финансовой фирме. Одно из требований её работы состоит в том, чтобы убедиться, что допуск клиента оформлен надлежащим образом, прежде, чем тот покинет вестибюль. В один особенно напряжённый день Тина выдала бейджик посетителю, о котором она думала, что узнала его, и который бросился через проверочный пункт, быстро взмахнув идентификатором. Обеспокоенная возможным нарушением безопасности, Тина сообщила об инциденте руководителю, который затем выдал Тине письменное предупреждение.
Тина объяснила кадровой службе, что синдром Аспергера влияет на её краткосрочную память и на её способность распознавать лица в состоянии стресса. Её работодатель согласился выключать телевизор в вестибюле во время смены Тины, поскольку его звук отвлекал её. Сотрудники были проинструктированы отправлять посетителям запросы заранее и в письменном виде, так чтобы у Тины имелось больше времени на работу с ними. Также в вестибюле теперь вывешены знаки, информирующие посетителей, что им следует отметиться у регистратора и предъявить надлежащие документы.
Тодд связался со мной в критический момент. В условиях занятости работой на уровне директора в течение двух лет его буквальная интерпретация инструкций и трудности с видением общей картины разочаровывали его коллег. Руководитель Тодда ожидал от него принятия «роли лидера» — нераскрытая, общая директива, которая полностью сбивала Тодда с толку. Когда мы встретились, Тодду было отпущено две недели на улучшение его производительности, или же он будет уволен.
Тодд раскрыл свой синдром Аспергера; и в течение последующих трёх месяцев Тодд, его начальник и представитель кадровой службы выработали аккомодации и ясные ожидания насчёт производительности. Затем для Тодда возникла возможность (по его собственному запросу) оставить роль директора и стать вместо этого старшим менеджером. Новая позиция позволила Тодду использовать свои значительные технические способности и избавиться от проблемного «лидерства» и обязанностей по руководству людьми. В продолжении коучинга он изучил методы прояснения ожиданий и более понятного общения с коллегами.
Последний пример подчёркивает важность соответствия работы способностям человека. Адам — исключительно одарённый руководитель программы из крупного, международного конгломерата. Его последовательно хвалили за обширные познания в области управления цепочками поставок и его системы организации. Как и многие люди с синдромом Аспергера, Адам перфекционист и может быть нетерпимым к тем, кто не разделяет его очень высоких стандартов исполнения и кто не способен уяснить проблему так же быстро, как он. Легко выходя из себя, Адам мог ввязываться в горячие дебаты по поводу малозначимых моментов и пренебрегать рассмотрением их важности для общих целей компании. Он избрал не раскрываться перед работодателем.
Стремясь к повышению, Адам был огорчён отзывом, в котором указывалось, что ему нужно работать над своим едким стилем коммуникации и использовать более стратегический и менее детализированный подход при взаимодействии со старшими менеджерами. После нескольких месяцев коучинга он научился, как получать обратную связь, не отчуждая коллег, и теперь он внимателен к установке приоритетов. Однако ему трудно ухватывать политику взаимоотношений между отделами и взаимодействовать на стратегическом уровне с вице-президентами. Вопрос теперь состоит в том, сможет ли он одолеть требования к коммуникации и исполнительным функциям для уровня директорской работы.