Глава 19 Тройной фокус лидера

Глава 19

Тройной фокус лидера

Когда Стиву Татлмэну было всего одиннадцать, он начал вместе со своим дедом читать Wall Street Journal, выработав тем самым привычку, которой изменил спустя четыре десятилетия, перейдя на планшет. Каждый день он проверяет более двадцати веб-сайтов, плюс новости и тематические фиды, собранные RSS-ридером. Сразу после пробуждения и потом еще раз пять в течение дня он проверяет последние новости – как правило, на сайтах New York Times, Wall Street Journal и Google News. Веб-приложение так организует контент 26 журналов, на которые подписан Стив, чтоб он мог отметить нужные статьи и вернуться к ним позже. Татлмэн говорит: “Если информация очень важна, ее необходимо хорошенько изучить или сохранить для последующего использования, и я возвращаюсь к ней, когда у меня есть возможность полностью в нее погрузиться”.

Помимо этого существуют отраслевые издания, направленные на определенный сегмент бизнеса. National Restaurant News имеет отношение к сети франшизы Dunkin’ Donuts, в которой у него есть доля; Bowler’s Journal позволяет ему следить за ситуацией, чтобы сориентироваться, как управлять компанией Ebonite – принадлежащим ему заводом, продающим шары и другое оборудование для боулинга. Journal of Practical Estate Planning вместе с полудюжиной изданий подобного толка помогает Стиву держать руку на пульсе событий, имеющих отношение к нему как к директору компании Hirtle Callaghan, управляющей активами филантропов, университетов и состоятельных лиц. А Private Equity Investor помогает отслеживать условия бизнеса, который он возглавляет, будучи президентом Blue 9 Capital.

“Разумеется, подобный обширный скрининг занимает много времени – по крайней мере, мне так иногда кажется, – рассказывает мне Татлмэн. – Однако я всегда провожу параллели между разными прочитанными текстами. Это фундамент моей работы”.

В 2004 году Татлмэну предложили вложиться в розничную сеть под названием Five Below. “Мне рассказали о проекте, связанном с этим магазином, привели верные расчеты затрат”, – говорит Татлмэн. Однако он не стал привязываться к цифрам и решил зайти в один из шести магазинов торговой сети, где сопоставил свои ощущения с реакцией других. “Ассортимент был впечатляющим, с единой концепцией. Их целевой группе от 12 до 15, и в магазинах вы встречаете, как правило, матерей с детьми. Но в целом я заметил, что людям магазин нравится, и мне он тоже пришелся по душе”. В течение последующих нескольких лет Татлмэн вложил в Five Below приличную сумму. Сеть, состоявшая в 2004 году из шести магазинов, к концу 2012 года разрослась до 250 точек, и компания успешно осуществила IPO. И хотя она пошла на этот шаг после провала IPO Facebook, ей удалось добиться хороших результатов.

“Люди постоянно предлагают мне те или иные инвестиционные проекты, – говорит Татлмэн. – Они дают мне «книгу», в которой приводятся цифры о компании, выставляющейся на продажу. Однако мне нужно все это взвесить в более широком контексте, проанализировать, что происходит в обществе, культуре и экономике. Я постоянно сканирую то, что происходит в мире вокруг, – мне нужна более широкая перспектива”.

Давно, еще в 1989 году, Татлмэн приобрел акции Starbucks, Microsoft, Home Depot и Wal-Mart. Они принадлежат ему до сих пор. Почему он решил их купить? “Я купил то, что мне понравилось. Я следую своему чутью”.

Когда мы принимаем подобные решения, подкорковые системы действуют за пределами сознательного понимания, собирая все правила принятия решений, которыми мы руководствуемся и в которых заключена наша жизненная мудрость, а потом выдают свое резюме в виде определенного ощущения. Это едва уловимое возбуждение – скорее всего, нужно поступить вот так! – указывает нам путь еще до того, как мы можем сформулировать свое решение на словах.

Наиболее опытные предприниматели собирают информацию, потенциально важную для ключевого решения, в гораздо более широком контексте (и из гораздо более разнообразных источников), чем может предположить большинство людей. Но предприниматели понимают: принимая важное решение, нужно опираться и на чутье.

Подкорковые цепи, улавливающие сигналы интуиции еще до того, как мы можем облечь их в слова, включают в себя миндалину и инсулярную область мозга. Доскональный анализ внутренней интуиции свидетельствует о том, что использование ощущений в качестве информации – это скорее “разумная оценочная стратегия”, нежели неиссякаемый источник ошибок, каким могут счесть его гиперрациональные индивиды[254]. Сонастраивание со своими чувствами как с источником информации дает нам большой арсенал правил принятия решений, которые нащупывает наш ум, не отдавая себе в этом отчета.

Очень вероятно, что причина обращения Татлмэна к своему чутью восходит к его раннему детству, когда он читал Wall Street Journal вместе со своим дедом, иммигрантом из России, который сначала получил место в бакалейном магазине, потом купил этот магазин, а потом купил и дистрибьютора, поставляющего товар. Продав компанию, он начал вкладывать деньги в акции. Подобно отцу и деду, “я всегда знал, что стану инвестором. Когда я рос, все разговоры за столом были о бизнесе. Я занимаюсь этим вот уже более тридцати лет и все это время веду портфолио различных компаний. У каждой компании есть свои нюансы, с которыми я постоянно имею дело, и я по сей день пополняю эту внутреннюю базу данных”, говорит Татлмэн.

Итак, секрет успеха при принятии умных решений заключается не только в профессионализме, но и в высоком самоосознании. Если вы знаете себя так же хорошо, как и свой бизнес, то сможете очень точно истолковать факты (и при этом избежать внутренних искажений, которые способны затуманить ваш взор)[255]. В противном случае мы остаемся один на один с холодным расчетом, например, в случае “дерева решений” (практическое применение метода, известного под названием “теория ожидаемой полезности”), когда взвешиваем и рассчитываем “за” и “против” задействованных факторов. Проблема вот в чем: жизнь очень редко дает нам столь однозначный расклад. И еще: наш восходящий ум скрывает в себе важнейшую информацию, к которой у нисходящего ума нет непосредственного доступа, не говоря уже о возможности расположить ее на “дереве решений”. То, что прекрасно выглядит на бумаге, может быть не столь прекрасным в реальной жизни: скажем, нерегулируемые рынки высокорисковых деривативов или вторжение в Ирак.

“Самые успешные лидеры постоянно находятся в поисках новой информации, – говорит Рут Маллой, глобальный управляющий директор направления “Лидерство и управление талантами” Hay Group. – Они стремятся сориентироваться на местности, в которой работают, и должны чутко следить за новыми трендами, а также подмечать возникающие веяния, которые могут их коснуться”.

Когда мы говорим, что руководитель “сфокусирован”, то, как правило, подразумеваем однонаправленную сосредоточенность на результатах бизнеса или на какой-либо стратегии. Однако достаточно ли подобной однонаправленности? А как же все остальное, что входит в репертуар внимания?

Бизнес-решения Татлмэна совмещают в себе цифры и данные внешнего скрининга, сонастрой с внутренними ощущениями и считывание ощущений других людей. Существует много оснований полагать, что для успеха руководителям необходим полный спектр – внутренний, эмпатический и внешний фокус, дать же слабину в какой-либо из разновидностей фокуса значит наверняка оказаться выбитым из равновесия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.