Ослепленные наградой

Ослепленные наградой

Будучи партнером в крупной юридической фирме, она сводила своих подчиненных с ума, контролируя каждый их шаг, постоянно критикуя их предложения и переписывая их отчеты, даже если они были в полном порядке. Она всегда находила к чему придраться и никогда никого не хвалила. Ее упорный фокус на негативных аспектах полностью деморализовал команду – лучшая работница уволилась, а остальные мечтали переметнуться в другие коллективы.

Те, кто, применяет подобный целеустремленный и суперсфокусированный стиль, называются “амбициозными лидерами”, а это означает, что они предпочитают убеждать подчиненных своим примером, брать очень высокий темп и ожидать, что другие будут поспевать за ними. Амбициозные лидеры полагаются на стратегию лидерства типа “властвуй и принуждай”, раздают указания и ожидают их беспрекословного выполнения. Руководители, которые признают только амбициозный или авторитарный стиль (или даже оба одновременно) и не применяют ничего другого, создают токсичную, удушающую атмосферу для своих подчиненных. Руководители такого типа хотя и могут добиться результатов в краткосрочной перспективе благодаря проявлениям личного героизма, например, самостоятельному заключению сделки, в конечном счете вредят организации.

“Обезумевшие лидеры” – так называлась статья в Harvard Business Review о темной стороне амбициозного лидерства, написанная Скоттом Спрейером и его коллегами из Hay Group. “Они настолько зациклены на получении приза, – говорит мне Спрейер, – что не замечают, какое влияние оказывают на людей вокруг”. В статье Спрейер обрисовал требовательного партнера юридической фирмы как образцовый пример амбициозного лидерства в худшем варианте. Такие лидеры вообще не слушают других людей, не говоря уж о коллективном принятии решений. Они не пытаются узнать получше тех, с кем работают изо дня в день, и относятся к ним как к примитивным исполнителям. Они не помогают людям развивать новые навыки и способности, а воспринимают необходимость в совершенствовании как проявление некомпетентности, в результате чего производят впечатление людей надменных и нетерпимых.

И таких лидеров становится все больше. Согласно одному исследованию, начиная с 90?х годов XX века, количество сверхамбициозных руководителей в организациях разного толка неуклонно растет[259]. Экономический рост в тот период вызывал желание “поднимать планку любой ценой”. На недостатки такого подхода – например, нарушения этики, замалчивание проблем и “хождение по головам” – зачастую смотрели сквозь пальцы. Потом пришла пора срывов и лопнувших пузырей, начиная с краха Enron и заканчивая обвалом доткомов. Более суровая бизнес-реальность пролила свет на недостатки амбициозных лидеров с их односторонним фокусом, направленным исключительно на фискальные результаты в ущерб другим факторам управления. Начиная с финансового кризиса 2008 года “многие компании выдвинули сильных, «нисходящих» лидеров, которые хорошо умеют справляться с чрезвычайными положениями, – рассказывает мне Георг Вильметтер, консультант в Берлине. – Но это меняет организацию изнутри. За два года благодаря им создалась атмосфера, в которой не было места доверию”. Проблема здесь не в достижении цели, а в налаживании контакта с людьми, так как лидер, требующий “результата любой ценой”, идет по головам, игнорируя нужды своих коллег.

Любой организации нужны люди, четко сфокусированные на важных целях, умеющие постоянно совершенствоваться в решении поставленных задач и абстрагироваться от отвлекающих факторов. От подобных эффективных работников зависят инновативность, производительность и рост. Однако лишь до определенной степени. Амбициозные цели в том, что касается выручки или роста, не являются единственным критерием здоровья организации, а если они достигаются за счет других базовых элементов, то серьезные промахи, такие как потеря ключевых работников, начинают преобладать над сиюминутными успехами, поскольку именно эти издержки в итоге приводят к неудачам.

Когда мы сосредоточены на цели, на передний план выходит все, что имеет отношение к этому фокусу. Фокус заключается не только в том, чтобы выбрать правильное, но и в том, чтобы отсеять неправильное. Однонаправленная сосредоточенность на цели превращается в сверхамбициозность, когда среди “отвлекающих факторов” оказываются заботы других людей, их интересные идеи и другая важнейшая информация, не говоря уже о моральном состоянии коллектива, его лояльности и мотивации.

Это исследование восходит к работам профессора Гарвардского университета Дэвида МакКлелланда, который изучал, каким образом здоровое стремление к успеху стимулирует предпринимательство, подстегивает успех в бизнесе. Он с самого начала обратил внимание на то, что некоторые слишком целеустремленные лидеры “настолько зациклены на поиске кратчайшего пути к достижению цели, что не особо пекутся о средствах”[260].

“Два года назад я получил отклик, который привел меня в чувство, – признается генеральный директор глобальной компании, занимающейся недвижимостью. – Я был прекрасным специалистом в своей отрасли, но мне недоставало умения вести за собой людей и эмпатии. Казалось, что у меня и так все чудесно получается, поэтому я поначалу отрицал свои недостатки. Однако потом хорошенько задумался и понял, что способен проявлять эмпатию до тех пор, пока люди хорошо справляются со своей работой, но как только что-то идет не так, я тут же отстраняюсь. Я больше всего боялся потерпеть неудачу, – вот что, оказывается, мне мешало. И поэтому, если кто-нибудь из команды не соответствовал моим ожиданиям, этот страх тут же проявлялся”.

Как только директора охватывал страх, он тут же скатывался в амбициозное лидерство. Скотт Спрейер, тренер топ-менеджеров, говорит вот что: “Если не включить самоосознание в тот момент, когда вам страстно хочется достичь поставленной цели, вы тут же утратите эмпатию и дальше будете действовать на автопилоте”. Лекарство против этого – способность слушать, воздействовать на людей и сотрудничать с ними, – но именно этими навыками амбициозные лидеры абсолютно не владеют. “Хуже всего, когда у амбициозных лидеров нет эмпатии”, – объясняет мне Джордж Колризер, специалист по вопросам лидерства из Швейцарской школы бизнеса IMD. Он учит руководителей со всего мира, как стать “надежными” лидерами, действовать, оказывая эмоциональную поддержку, выражая эмпатию, и тем самым побуждать подчиненных работать наилучшим образом[261]. “Мы тут все амбициозные лидеры”, – не без сожаления признает генеральный директор одной из крупнейших финансовых фирм в мире. Однако наличие группы амбициозных лидеров не обязательно негативно скажется на моральном состоянии коллектива – это может произойти в том случае, если все сотрудники были подобраны по принципу талантливости и стремления к успеху, ведь эти качества в совокупности как раз и дают амбициозность. Однако, как выразился один финансовый аналитик по поводу банка, в котором культура амбициозного лидерства привела к бесцеремонному обращению с клиентами, “деньги я бы туда не вкладывал, но приобрести его акции порекомендовал бы”.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.