4. Оргпроектирование и делегирование

4. Оргпроектирование и делегирование

Люди похожи на слова или шахматные фигуры. Если их не поставишь на свое место, они теряют свое значение

Правильно ориентированной является та организация, в которой:

• личностные интересы не противоречат интересам коллектива и личностные цели совпадают с организационными целями;

работник не чувствует дискриминации;

работник ощущает признание своего труда;

работник имеет возможность реализовать свои таланты, способности и ключевые компетенции;

работник понимает все требования, которые предъявляет к нему организация;

работник имеет возможности для своего карьерного, профессионального и личностного роста;

работник удовлетворен физическими и психологическими условиями труда;

работник понимает свои задачи и критерии оценки своего труда;

работник не ощущает деструктивной угрозы своему здоровью, жизни и будущему.

А теперь честно ответьте, много ли таких организаций вы видели?

И почему руководители имеют страсть к подрывной деятельности в собственной организации:

• по глупости;

• по незнанию;

• или по склонности к суициду?

И отдельные таланты могут создавать мутантов

Если у вас наблюдаются следующие симптомы:

1) каждый отдел или секция, похоже, хотят стать отдельной империей;

2) что касается частей организации, то все выглядит как в басне про лебедя, рака и щуку;

3) менеджеры имеют тенденцию наблюдать только за работой своего отдела и не приветствуют сотрудничество с другими;

4) деловые встречи редко бывают продуктивны, решения принимаются за минуты, а встречи отнимают часы;

5) так много споров, что они становятся деструктивными;

6) общения между отделами скорее похоже на вражду, чем на сотрудничество;

7) отделения постоянно воюют друг с другом и нарушают работу других;

В этом случае можно предположить, что у вас плохо поставлена работа по вопросам координации и взаимодействия между подразделениями, командопостроению, внутрифирменной ком муникации и информационного обмена.

Недостаточно ставить правильные цели, важно их согласовать

Специализация без координации приводит к катастрофам. При чрезвычайных происшествиях, если милиция не согласовывает свои действия с пожарными, то дополнительные потери и трагедии неизбежны. А чем отличается организация? Разве что масштабом катастроф, и только.

Координации и взаимодействию можно если и не научить, то косвенно принудить.

1. Постройте графические модели или схемы взаимодействия разных исполнителей внутри главных ключевых бизнес-процессов, направленных на производство основной добавленной ценности фирмы (например, схема выполнения заказа клиента).

2. Определите требования к продуктам тру да каждого исполнителя по принципу внут рен-него рынка. Каждый исполнитель, а это как бы «фирма», которая «продает» свои услуги внутренним потребителям, должен представлять свои продукты в соответствии с требованиями этих потребителей.

3. В оценке результатов труда, по которым начисляется зарплата, участвуют потребители труда.

Введение «принципа внутреннего рынка» заставляет всех сотрудников самим выстраивать мощную систему координации между всеми подразделениями.

Чем меньше описанных выше деструктивных признаков в вашей группе или организации и чем ближе вы к принципу «внутреннего рынка», тем ближе вы к званию талантливого лидера.

Как и муравьи, люди давно открыли для себя достоинства специализации

Муравьиные гонки имеют тот недостаток, что даже в случае выигрыша ты все равно остаешься муравьем.

Позаимствуем у них организованность. Должностные инструкции, предписывающие человеку его обязанности, обременительны, ведут к апатии, прогулам или сопротивлению, но они же помогают обеспечить предсказуемость, единообразие и надежность.

Обязанность лидера — осознавать эту двойственную природу задаваемых людям рамок. Не стоит впадать в раж строгих требований к их выполнению, но не стоит и давать возможность их игнорирования.

Гибкость, а не слепое следование крайностям, — признак эффективного лидерства.

Разделяете эту двойственность? Прибав ляй-те себе плюсы к полученным баллам талантливости. Нет? Отнимайте!

В человеке есть несколько систем, которые обеспечивают его жизнедеятельность. в фирменном организме то же самое

Минцберг выделил пять главных элементов, или систем, организационной структуры:

1. Стратегический блок, или мозг организма.

2. Производственное ядро (состоит из работников-исполнителей).

3. Техноструктура — это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют процессы и продукты.

4. Среднее звено, или административный компонент. Это руководители среднего уровня, которые управляют, контролируют и распределяют ресурсы.

5. Вспомогательный персонал, который поддерживает и облегчает работу другим. Любая структура — как конструктор Лего — собирается из этих элементов в разных сочетаниях и величинах.

Насколько ваш конструктор оргструктуры соответствует целям, задачам и видению фирмы? И насколько он учитывает характер работы ваших людей (творческий или исполнительский)? Если учитывает, то вы талантливый оргпроектировщик систем, если нет, то поплачьте над своей отсталостью.

И сказочный витязь на перепутье дорог ломал голову, что выбрать?

Менеджеру постоянно приходится выбирать между вечными структурными дилеммами, у которых нет простых ответов.

• Разделение функций или их объединение (дифференциация или интеграция)?

• Нестыковки функций против их дублирования. Или одна функция как дитя у семи нянек, или функции как дети-беспризорники. Недогрузка против перегрузки.

• Недостаток ясности против недостатка творчества (формализация и регламентация или свобода в принятии решений?).

• Чрезмерная самостоятельность или чрезмерная взаимозависимость? Неприятная для вас информация. Ответов никто, кроме вас самих, не даст. Ваша фирма уникальна, как отпечаток пальца человека. Можем помочь только в одном. Не пугайтесь! Решать подобные дилеммы — обязанность лидера. Решать, ошибаться и снова решать. Вечный поиск. Покой нам только снится.

Легко ли вам принять эти рекомендации? Спокойно ли вы чувствуете себя в рамках этой двойственности? Если да, то примите поздравления. Если нет, то — сочувствие вашей незрелости. До уровня талантливого менеджера вы пока не дотягиваете.

Технологии в бизнесе очень важны, но дух, душа и эмоции намного важнее

Если человеку расписывают обязанности, как роботу, то он и чувствует себя роботом, а не человеком.

Если представить структуру и бизнес-процессы в виде организатора или в виде структурных моделей взаимосвязей, то можно описать должностные обязанности каждого отдела или должности.

Но можно ли с помощью даже самых умных схем передать зоны ответственности, систему требований, запросов и ожиданий от потребителя информации к поставщику? Как передать пожелания, опасения, сомнения или энергетику послания?

Схемы сухи или даже мертвы без наполнения всех каналов информации живой энергетикой общения, взаимных требований, ожиданий и пожеланий.

Современная работа в фирме — это не только текущая работа по заданным стандартам, но и управление постоянно новыми проектами при штормовом ветре.

Представьте работу своих подчиненных как плавание на яхте в штормовую погоду (что совсем недалеко от истины), чтобы понять абсурдность управления людьми с помощью должностных инструкций, технологических стандартов и стратегических планов.

В этих условиях руководителю будет недоставать таких умений, как умения политика, грамотного коммуникатора и духовного наставника.

Компьютер работает по заведенной программе, люди в организации — тоже.

Положения об отделах или должностях — вид программы для деятельности этих подразделений или отдельных должностей.

Шесть обязательных условий, предписанных отделу или отдельным исполнителям, выполняют роль программных требований — ОПРСТУ:

Обязанности (зона ответственности).

Показатели (в измеряемом виде) своей ответственности.

Ресурсы (необходимые).

Связи (прописанные в виде продуктов обмена и их измерителей) со всеми другими участниками общего процесса.

Технологии работы (стандарты деятельности).

Учетные (отчетные) требования (перед кем, когда и как отчитывается за результаты).

Если вы сочетаете дисциплину организационных принципов в виде задаваемых рамок с необходимостью личностной энергизации людей, то вы явно талантливый менеджер.

Если вы только ограничиваетесь рамками и требованиями, вы человек с ментальностью командира производства тоталитарной эпохи. Если вы надеетесь только на вдохновение и воодушевление людей, вы романтик, и не более.

Отсутствие организованности — лучшая из диверсий

Когда человек зашивается и жалуется на нехватку времени, проблема в другом. Время тут ни при чем. Устранение перегрузки и цейтнота нужно начинать с изменения самого себя, хотя это и есть самое трудное.

• Устраните свое недоверие к людям. Именно оно мешает вам делегировать.

• Устраните свой излишний страх делать ошибки. Именно он мешает вам делегировать полномочия.

• Устраните свою стихию в распределении приоритетов. Именно неясность в приоритетах мешает вам делегировать.

И вообще, прекратите быть самым главным диверсантом в собственной фирме!

Делегирование — это принятие на себя ответственности за конечный результат

Если ваше задание или проект не выполнен, наступите на горло собственной песне. Пока не ругайтесь. Проверьте себя. Любой провал — это экзамен на вашу менеджерскую профпригодность. Выдавая проект, начальник должен был обозначить:

• Цель в виде желаемого конечного результата в измеряемой форме.

• Сроки.

• Величину или зоны охвата данного проекта.

• Параметры требуемого качества.

• Определить роли и обязанности участников (но так, чтобы они не превращались в смирительные рубашки).

• Требуемые ресурсы и, возможно, их источники.

• Не забыть выявить предполагаемые помехи, барьеры и меры их подстраховки.

• И не забыть оговорить объем нудной (не очень желательной, но неизбежной) работы.

Думаете, после этого у вас был бы шанс выбросить сделанный проект в урну?

Делать одновременно много дел — значит не делать их хорошо

Почему существуют авралы и цейтнот? Потому, что руководитель не верит в способности подчиненных.

Попробуйте делегировать в музыкальном стиле по нотам!

Д(О) Доверие. Разве трудно выразить свою веру в возможности подчиненного («вы у нас лучший эксперт по таким вопросам»).

Р(Е) Ресурсы. Это ваша забота подумать об обеспеченности ресурсами (временем, людьми, полномочиями, информацией и деньгами) работы.

М(И) Миссия. Мало поставить цель. Раскройте миссию фирмы, задания. Не просто «что сделать», а «почему и ради чего это делается».

Ф(А) Финиш. Какой результат ждете? В чем он должен быть выражен? Как его измерять?

С(ОЛЬ) Стимулы. Что его ждет в качестве вознаграждения в результате выполнения? Признание — тоже стимул.

Л(Я) Латентные (скрытые) страхи, опасения, сомнения, которые он видит. Конечно, их нужно обговорить. Можно обесценить («не так страшен черт, как его малюют»), а может заверить, что помощь он получит, если понадобится.

С(И) Стандарты, правила, табу, нормативы. Не грех их напомнить.

Если потратить на это время, то собственный цейтнот и жизнь белки в колесе в режиме «аварийной службы» могут остаться только в воспоминаниях.

Когда нагружаешь атланта, подумай, как включить его желание нести такую ношу

Выдав задание, проверьте, выдали ли вы права и полномочия, чтобы его выполнять? (Когда права попраны, право на восстание становится бесспорным.)

Не пожалейте времени на мотивацию сотрудника. Объясните не только саму цель, но и ее миссию и значимость для фирмы.

Продавайте задание, а не повествуйте о нем. (Можно подвести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она того не захочет.)

Получите обратную связь от подчиненного о том, как он понял задание. Пусть он опишет желаемый конечный результат в виде измеряемых параметров. (На свете нет ничего такого, чего бы другой не смог неправильно понять.)

Выданное задание должно иметь ответы на вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Как? Зачем? И насколько? (Еще во II веке до н. э. римский оратор Квинтилиан выявил, что любое задание можно описать этими вопросами.)

Не давайте задания, не обсудив объем работы. Определите сроки исполнения и сроки поэтапного контроля (если он требуется). (Успех достигается во время подготовки, а не во время исполнения.)

Выявите, какие сложности или помехи видит исполнитель, и в какой помощи он будет нуждаться, если столкнется с ними. (Куда бы ни направилась мысль, туда же течет и энергия.)

Выявите, какие ресурсы могут ему понадобиться (время, люди, деньги, помещение, материалы, информация) и где их брать в случае необходимости. (Дорога к озарению всегда находится в процессе строительства.)

Поручив работу, не вмешивайтесь (кроме согласованного поэтапного контроля). Не делайте работу, если вы ее кому-то поручили. (Освобождать людей от ответственности — значит обесчеловечивать их.)

Если вы не делегируете сотрудникам свои полномочия, вы создаете условия для того, чтобы они оставались вечными детьми.

Делегируйте с контролем.

Памятка по делегированию

Согласовать:

результаты и критерии их оценки;

поэтапные сроки и дату завершения;

меры промежуточного контроля.

Объяснить:

• важность работы (зачем и почему?);

• общую ситуацию;

• объем работы;

• ограничения, в рамках которых ему предстоит действовать;

• вид вознаграждения.

Обеспечить:

необходимые полномочия;

свободу и автономность;

требуемые ресурсы;

веру в возможности исполнителя;

хороший эмоциональный климат;

воодушевление и энтузиазм.

Следить:

• за выполнением промежуточных сроков;

• за информированием людей о ходе процесса.

Не забывать:

вознаградить или отметить выполнение;

наказать за невыполнение или отклонение от желаемого уровня;

провести анализ причин при отклонении.

Не допускать:

• возвращения к вам отданных поручений (своих обезьян);

• возвращения к вам новых проблем вместо решений;

• задержки (из-за себя) при принятии решения.

Опекать и умеренно помогать — значит влиять и развивать. И чем ближе ваше делегирование к этой памятке, тем выше ваша талантливость как лидера.

Никто сразу не становится мастером

Помогать — значит пройти вместе с новичком забытый путь, но который окрашен юностью. Правда, муху приручить ничуть не легче, чем гиену, а человека — не легче, чем слона. Но пробовать нужно.

Прием «ГОПНИК»:

Г — Готовь(вместе с ним планы и программы достижения цели).

О — Объясни(сначала объясни то, что хочешь сказать. Потом скажи. А потом объясни, о чем ты только что сказал. Это не шутка. Это психологическая мудрость).

П — Покажи(будь личным примером и покажи, как это делать).

Н — Наблюдай(за его действиями, будь доброжелательным наставником).

И — Инициируй(подсказка, сделанная вовремя, лучше наставления. Не указывай на его промахи, а задавай вопросы, создавай атмосферу творческого поиска нужных ходов, будь будильником, а не указующим перстом. Инициатива и ответственность не живут в тюрьме. Позволяй ему не бояться рисковать и совершать ошибки. Если люди боятся ошибок, они не перестают их делать, но они перестают пробовать что-то делать).

К — Контролируйи делай «разбор полетов», но без уныния и недовольства.

Помогать новичкам — не слабость лидера, а его сила. И талантливость.

Получаешь не то, что желаешь, а то, что создаешь

Тактика и форма выдачи задания:

Поручая что-то, не забывайте о пяти моментах (ОПРСТ):

ОЖИДАНИЯ.Выражайте уверенность, что человек сможет это выполнить на высочайшем уровне: «Ну если не ВЫ, то кто же?»

ПОКАЗАТЕЛИ.К любому заданию раскройте показатели конечного результата, которые бы вас устроили.

РЕСУРСЫ.Оцените, располагает ли человек требуемыми ресурсами, чтобы выполнить ваше задание.

СТИМУЛЫ.Человек должен знать, что он получит, если не сделает (качественно, в срок.) «Это для меня важно» — тоже может стимулировать.

ТРУДНОСТИ.Если спросить, не видит ли он каких-то помех или барьеров и не нужна ли ему какая-то помощь, то тем самым вы освобождаете себя от сюрпризов и неожиданностей.

Простые правила ОПРСТ делают менеджера хозяином положения и включают исполнителей не просто на исполнение, а исполнение с энтузиазмом.

Требуя от других выполнение того, чего они не хотят делать добровольно, приготовьтесь:

• Выслушивать море стонов и воплей.

• Подумать о том, как бы лично вы заставили себя делать это.

• Составить список дел и развесить копии во всех комнатах.

• Напоминать каждому о его задачах первые две недели (спокойно и настойчиво).

• Поощрять их за любые позитивные шаги в нужном направлении.

• Применять (желательно без криков и размазывания лица по столу) санкции за любые отклонения от выбранного маршрута.

Управлять — значит делать дело головой и руками другого. Так что роль кукловода лучше играть талантливо. В основе добрых дел лежит добрый порядок. Видеть недовольные лица сотрудников — неизбежный налог на те радости, которые все-таки несет в себе менеджерская работа.

Сила лидерства измеряется способностью доводить сотрудника до завершения дел

Проведите ревизию своего кабинета. Не развели ли вы у себя обезьяний питомник?

Правило обезьян.

Правило на уровне закона. Каждый сотрудник, входящий к вам в кабинет, мечтает оставить у вас свою обезьяну (проблему).

Они приходят к вам ее покормить (указать на помехи и барьеры при выполнении своей проблемы).

Будьте начеку! Иначе обезьяна тут же перекочует в ваш кабинет. («Ладно, я позвоню им…» — сигнал для спрыгивания обезьяны с плеч сотрудника на стул в вашем кабинете.)

Оглянитесь!

Может, у вас уже обезьяний питомник, а сотрудники пьют кофе и чешут языки?

Первая заповедь босса, или «Правило обезьян», гласит: «Следите за тем, чтобы каждый сотрудник, принесший к вам свою обезьяну на кормежку, уносил ее с собой».(«За эту проблему отвечаешь ты, и я спрошу именно с тебя ее результат».)

После этого можете и помочь покормить животное, но не освобождая от ответственности за исход.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.