Приложение Свобода выбора[15]

Приложение

Свобода выбора[15]

Отчет Эли Голдратта для Goldratt Group

Я привык к быстрому темпу жизни, но в последние несколько недель он ускорился, как никогда.

Вечер 25 июня, понедельник. Я в Голландии. Звонит Томас, глава регионального отделения Goldratt Consulting в Бразилии. У него на 10 июля, всего через 15 дней, назначена встреча с президентом крупной сети магазинов, а у нас пока нет документа, ясно описывающего наше предложение для розничной торговли.

Зная, что процесс продаж в Бразилии нуждается в поддержке, и, услышав от Томаса, что годовой оборот сети более 400 млн. долларов США, я поинтересовался, как он посмотрит на то, что я подготовлю решение и прилечу в Бразилию на переговоры. В трубке звучит громовое: «ДААААААА!!!»

Я продолжаю: «Срочно составлять такой документ и лететь через полмира ради одной двухчасовой встречи не слишком умно. Можешь организовать еще три встречи с другими розничными торговцами?»

Томас отвечает коротко: «Я уже работаю над этим».

Я прошу 48 часов, чтобы определиться окончательно. Меньше чем через час звонит Хавьер, глава регионального отделения Goldratt Consulting в Латинской Америке. У него встреча 9 июля в Колумбии с розничным торговцем, годовой оборот компании которого – 50 млн. долларов. Неплохое совпадение. Четыре года у нас не было ни одной встречи с ретейлерами, а сейчас две сразу, одна за другой. Я рассказываю Хавьеру о разговоре с Томасом и прикидываю, как попасть в Бразилию через Колумбию.

27 июня, среда, после полудня. Лиза, мой помощник, присоединяется к нам в Ноттингеме. Завтра моя последняя лекция по программе MBA «ТОС в здравоохранении». У нас есть несколько часов до вечерней презентации, на которую приглашены 150 человек. В отеле не курят, поэтому мы (мой сын Рами, Лиза и я) сидим в пабе. Скоро мне придется искать другой выход – через четыре дня эпидемия борьбы с курением охватит в Англии все общественные места, включая пабы. «Не перебраться ли мне в Бразилию?» – размышляю я.

В Бразилии у нас назначен семинар на 17 августа, и из-за ряда нестыковок я боюсь, что впустую потеряю время. Организатор не уверен, что сможет выполнить наши условия – собрать руководителей высшего звена минимум из 30 компаний. Но если я смогу убедить президента сети магазинов рекомендовать мой семинар его поставщикам, то нынешняя поездка в Бразилию обеспечит хорошую аудиторию семинара в августе. Часом позже, когда становится ясно, что изменить мое расписание удастся, решение уже было принято.

30 июня. Томас организовал встречи с пятью ретейлерами. У самого крупного – компания с оборотом 8 миллиардов долларов, у самого мелкого – «всего-то» в 2 миллиарда. Несмотря на немалый опыт работы с цепью поставок, включая и розничных торговцев, мы до сих пор не представляли наше решение столь крупным ретейлерам. Я попросил его не назначать больше встреч. «Давай не экспериментировать в таких масштабах».

Томас свое дело сделал, теперь моя очередь. Я пишу под присмотром Лизы.

6 июля. В запасе несколько часов, а «дерево» для ретейлера уже готово. «Дерево» – так мы называем документ, объясняющий логическую структуру нашего решения. Я доволен конечным результатом. Вместо того, чтобы ехать в Колумбию, я провожу два часа в скайпе, инструктируя Хавьера, как ему представить «дерево» на встрече и как давать разъяснения. Я заставляю его поклясться, что после встречи со своим относительно некрупным ретейлером он пришлет мне отчет со всеми подробностями, какие только вспомнит. Я хочу быть полностью подготовленным к встречам с пятью крупнейшими розничными торговцами в Бразилии.

8 июля. Американские горки начинаются сразу после приземления в Сан-Пауло. Томас рассказывает, как он организовал эти встречи. После нашего с ним разговора он обнаружил, что переговоры 10 июля не состоятся. Потому они начали с нуля. Они никогда не работали с ретейлерами и не имели никаких связей. А без связей, как показывает опыт, на то, чтобы организовать двухчасовую встречу с топ-менеджером крупной организации, требуются месяцы.

Однако терять было нечего. Томас с командой составили «список мечты» из 10 крупнейших ретейлеров Сан-Пауло и сосредоточились на нем. Они искали друзей, у которых были бы друзья, кто знал бы кого-нибудь – кого угодно (неважно, какого уровня) – из этих ретейлеров. Так им удалось переговорить с несколькими работниками низового звена из этих компаний и объяснить цель встречи: доктор Голдратт хочет обсудить свое решение для розничной торговли с людьми, обладающими большим опытом и знаниями в этой области. Вышедшие на контакт колебались и неуверенно (в разной степени) обещали попытаться узнать о возможности встречи с боссом. Команда Томаса немедленно подкрепляла результат письмом.

Таким образом, через пять дней они обеспечили пять встреч (и еще три на мое усмотрение, если я продлю сроки пребывания) с компаниями из своего списка. Встречи были назначены с высшим руководством – президентами или вице-президентами по закупкам и/или мерчандайзингу. В розничной торговле эти два вице-президента обладают почти полной властью. Один решает, какую продукцию заказывать, второй – определяет цену и место для товаров.

Это было поразительно. Если переговоры с руководителями такого высокого ранга и таких крупных компаний удалось организовать на столь высокой скорости, не имея никаких предварительных связей, значит, мы крайне недооцениваем свою репутацию. И что мешает нам поступать так всегда? В предпринятых действиях не было ничего специфически бразильского – бразильские ретейлеры ничем не отличаются от ретейлеров других стран. И нельзя сказать, что в Бразилии нашу теорию ограничений знают лучше, чем где бы то ни было – в других регионах наши представители не менее профессиональны и энергичны.

Я заставляю себя отвлечься от картины в целом и концентрируюсь на конкретной задаче. Мы собираемся встретиться с очень крупными компаниями. Как мне преодолеть их стремление (которое наверняка проявится), к пилотным проектам или серии тестов на пригодность?

Если они станут размышлять о пилотных проектах, у нас нет шансов убедить их немедленно рекомендовать своим поставщикам наш семинар через месяц.

Помочь может то, что логика нашего решения (если ее объяснить хоть один раз) очевидна. Она поддержана массой фактов, с которыми отлично знаком любой розничный торговец. Возможно, они осознают, что пилотные проекты могут лишь подтвердить очевидное – эти проекты не добавят ничего нового, а только затормозят процесс достижения новых показателей доходности. Более того, любой розничный торговец не слишком удовлетворен деятельностью своих поставщиков и уже настроен на какие-то шаги, способные подтолкнуть поставщиков к улучшению работы.

Будет ли этого достаточно, чтобы преодолеть их тягу к пробным проектам? Сомневаюсь. Чего же мне не хватает?

Этой ночью я плохо сплю. Должно быть, синдром смены часовых поясов.

9 июля. Вместе с нашей местной командой мы медленно проверяем весь документ. В нем много новых материалов, а я хочу, чтобы перед лицом потенциальных клиентов наши сотрудники излучали уверенность. Они привыкли смотреть на поставки глазами поставщиков, поэтому им несколько сложно взглянуть на цепь поставок с точки зрения магазинов. Но как только они осваиваются с этим, мы сразу приступаем к разбору основных отличий между прежними решениями и нашим нынешним. Совершенствование деятельности в розничной торговле проще, чем улучшение производства (и намного легче по сравнению с проектной сферой), и здесь нет нужды специально заниматься продажами и маркетингом. Совершенствование деятельности в розничной торговле автоматически приводит к росту продаж.

Легкость достижения результатов и их масштаб поразительны. Я удивляюсь, почему раньше никогда не выражал это так четко. На самом деле, я никогда не видел этого с такой ясностью. Эйнштейн был прав, когда говорил: «Только две вещи бесконечны: вселенная и человеческая глупость. Хотя насчет вселенной я не уверен».

Мы обсуждаем финансовые вопросы. Наше вознаграждение обычно определяется реально достигнутыми результатами и составляет около 10 % от величины роста доходности компании – не удивительно, что наши контракты оцениваются в миллионах долларов. Но я чувствую себя неловко, применяя стандартную формулу к крупным ретейлерам, с которыми предстоят переговоры. В розничной торговле очень легко увеличить прибыль от продаж более чем вдвое, и наше вознаграждение может оказаться неоправданно завышенным. Мы пересчитываем показатели, стараясь быть как можно сдержаннее, но при этом не остаться в дураках. Затем уменьшаем итог наполовину. Не помогает. Я решаю прекратить эту игру с цифрами.

Одно ясно: переговоры в ближайшие два дня важны, важнее, чем я предполагал изначально. Я настроен решительно и дожжен подготовиться как можно лучше. При такой неопределенности и с такими высокими ставками действовать не комфортно. Но что я упустил? Что еще можно сделать, чтобы обеспечить желаемый результат?

Восемь часов вечера и, наконец, звонит Хавьер. По его голосу понятно, что переговоры прошли отлично, но на линии сильные помехи, и мне приходится прервать разговор, попросив прислать письменный отчет. Придется ждать подробностей до утра.

10 июля. С чего начать – почистить зубы или прочитать отчет Хавьера?

Все значительно лучше, чем я рассчитывал. Переговоры Хавьера подтвердили все предположения, которые я, стараясь взглянуть на ситуацию глазами розничного торговца, сделал в процессе составления «дерева» (логической раскладки решения). Я не был полностью уверен в этом (только дурак полагает, что модель сразу же будет превосходно работать).

Из отчета Хавьера ясно: наши планы не вызвали никаких возражений. Все замечания сводились либо к полной поддержке отдельных утверждений, либо к вопросам, ответ на которые давался на следующих страницах. Хавьер мастерски провел эту встречу. Свой e-mail он закончил словами «Жду от тебя не меньшего». Трудное дело!

Первая встреча начинается в 10. На ней присутствуют вице-президент по закупкам и его три главных помощника, они представляют дочернее отделение (с годовым оборотом в 2 млрд долларов) одной международной торговой сети. Мне надо быть очень осторожным, чтобы у менеджеров по закупкам не создалось впечатления, что решение направлено непосредственно на них, что именно они напрямую ответственны за текущие проблемы. Первый шаг – устранить разрыв между той картиной, которую я хочу продемонстрировать им с помощью «дерева», и ожиданиями, которые появились у них в ходе организации нашей встречи. «Доктор Голдратт хочет обсудить свое решение для розничной торговли с людьми, обладающими большим опытом и знаниями в этой области».

Я скрупулезно подготовился, так что осталось только удостовериться, как сработает то, что я запланировал. Я начинаю с заявления, что выбор тем для обсуждения на нашей встрече – за ними.

«Обсудить только закупки? Может, поговорить обо всей цепи поставок? Или… – Я смотрю прямо в глаза вице-президенту, помня, что он – член совета директоров этой уважаемой компании. – Мне сразу перейти к делу – предлагаемой стратегии и тактике для вашей компании?» Мои слова, интонации и жесты не оставляют ему особого выбора. Сдержанно он останавливается на третьем варианте. Теперь все идет гладко, и я повторяю прием, которым воспользовался Хавьер. К моему облегчению, все четверо откликаются так же позитивно, как было и у Хавьера.

Я завершаю беседу, выразив надежду, что они организуют встречу Томаса с президентом компании и порекомендуют своим поставщикам участвовать в моем семинаре. Поскольку эта розничная сеть продает модную одежду под своим брендом, поставщиков у нее четыре сотни. Собеседники не обещают, но реагируют положительно. Я провел много подобных встреч и уверен, что эта была удачной.

Мы получили второе серьезное подтверждение, что наше предложение привлекательно для ретейлеров, но я до сих пор сомневаюсь в правильности своего выбора. Я не стал затрагивать тему пробных проектов. Может быть, стоило сказать об этом четче? Вместе с тем я не слишком обеспокоен. Встреча прошла так удачно, что, в худшем случае, Томас сможет спокойно действовать, следуя нашим налаженным процедурам для крупных компаний. Вопрос в другом: обратятся ли они, действительно, к своим поставщикам? До семинара всего месяц, так что нам не придется долго ждать ответа. Я люблю мир бизнеса, это – мечта для ученого. В физике приходится ждать (и упорно работать) годами, прежде чем ожидаемый эффект удастся проверить, а здесь – вопрос нескольких недель.

Мы ждем начала следующей встречи, когда обнаруживается, что из-за путаницы с расписанием она отложена до завтрашнего дня. Ладно, ничего страшного. Позже мы приходим к выводу, что ошибки секретарей, связанные с расписанием, могут стать идеальным подтверждением законов Мерфи.

Сидя в вестибюле гостиницы, Томас проверяет новые сообщения, а мы лениво перекидываемся шутками. Он прерывает нас. У него два послания от поставщиков нашего сегодняшнего ретейлера. Дело сдвинулось с мертвой точки. И как быстро! Прошло всего шесть часов. Мы сидим в тишине, пытаясь усвоить происходящее…

Нам все еще предстоят встречи с четырьмя крупными ретейлерами. Вполне возможно, что на семинар придут представители 300 компаний. Томас звонит организатору. «Не беспокойтесь, – говорит он. – Мест хватит, пусть даже организатору самому придется выстроить лишний зал».

Сколько еще аудиторов из Goldratt Consulting (GC) нам понадобится? Аудиторы – самые подготовленные сотрудники, и требуется не меньше года, чтобы вывести на такой уровень даже очень опытного специалиста. Сейчас в Бразилии у нас два аудитора, и еще десять минут назад я полагал, что проблем с количеством аудиторов до конца 2008 года не возникнет.

Но ведь все, что происходит, вполне реально. Я начинаю осознавать, насколько не готовы мы оказались к подобному успеху, и как он может подкосить нас.

11 июля. Мы собираемся в комнате для переговоров. Томас сообщает, что ему звонили от вчерашнего клиента. Они просмотрели брошюру о семинаре и заметили, что через два дня закончатся скидки на предварительную регистрацию. Они просили продлить сроки и предоставить льготные условия для своих поставщиков. Они не просили об этом, если бы не планировали привлечь всех поставщиков. Три сотни поставщиков на нашем семинаре. Цифра уже не кажется завышенной.

Я обдумываю все события. Обычно половина компаний, участвовавших в семинаре, обращается к нам с просьбой о внедрении проекта. Тот факт, что эти приглашенные придут по настоятельной рекомендации своего главного клиента, только увеличит число подобных обращений. В прошлом мы отказывали большинству, потому что многим компаниям не подошли бы наши стандартные решения. Но в данном случае сочетаемость гарантирована – мы априори знаем, что им наше решение подойдет. Это значит, что после семинара может появиться более 150 потенциальных клиентов. Кто будет проводить встречи? И как быть? А что, если…

«Что-то не так», – прихожу я к выводу и звоню Рами. Я сообщаю ему голые факты и прошу подготовить для меня всего лишь одну цифру. Сколько аудиторов GC понадобится нам в Бразилии в течение года, если считать с сегодняшнего дня.

Следующая встреча – с руководством сети универсальных магазинов, оборот которой составляет более 8 млрд долларов в год. Когда вице-президент рассказывает о дефиците (об отсутствии товаров в наличии) свыше 25 %, я уже знаю, что сейчас мы двинемся по знакомому кругу. Так и выходит. Он очень хорошо реагирует на предложение рекомендовать своим поставщикам приехать на семинар. Их у него 14 тысяч. Да. 14 тысяч поставщиков.

Мы получаем ответ от Рами – 10 аудиторов. «Скажите ему, чем закончилась сейчас наша встреча», – прошу я. Пять минут спустя Рами отвечает: «Добавьте к цифре ноль». Его слова эхом отдаются у меня в голове.

И следующие переговоры тоже не начинаются в назначенное время. Мерфи оказывается прав снова и снова. Глупости вроде путающих место и время встречи секретарей, жуткое движение в Сан-Пауло, плотный график работы клиентов – это практически невозможно учесть. В конце концов, из пяти встреч остаются три. Томас и его команда огорчены и раздражены, но я не позволяю им омрачать радость от их колоссальных достижений.

Последняя встреча происходит ближе к вечеру. Это – прямой конкурент нашего первого клиента, еще более крупная компания с годовым объемом продаж в 4 млрд долларов. Переговоры проходят так же ладно, как и предыдущие. Они соглашаются организовать встречу со своим президентом. Директор по закупкам заявляет, что свяжется с поставщиками – их 4 тысячи – и удостоверяется, все ли материалы по семинару у него есть.

Во время полета домой, в Израиль, я решаю приложить все силы, чтобы собрать высшее руководство Goldratt Group. Не важно, что у них в расписании 19 и 20 июля, – все они должны быть в моем офисе в Голландии.

МЫ предупреждаем своих клиентов о том, что получение выгоды от конкурентного преимущества обязательно приводит к росту продаж, а если не подготовиться к этому, можно легко уничтожить как достигнутое преимущество, так и саму компанию.

МЫ не сделали того, что проповедовали другим!!!

Я изрядно недоволен собой.

19 июля. Все прибыли в Голландию. Через пять минут мы начинаем. Я быстро проверяю электронную почту. Письмо от Томаса поражает как громом.

Он успешно контактировал с двумя ретейлерами из трех, с которыми мы встречались. И оба информировали его, что не готовы организовать встречи со своими президентами. И, пока они не узнают больше о содержании моего семинара, они не станут обращаться по этому поводу к своим поставщикам. Как раз то, чего в ретроспективе можно было ожидать от директора крупной компании – осторожность, боязнь риска, привычка к тестовым проектам.

Но сейчас, за три минуты до встречи с высшим руководством Goldratt Consulting, у меня нет ни времени, ни терпения для ретроспекций.

У меня всего два варианта.

Один – вести себя, как ребенок, у которого грубо отобрали заветную игрушку. Или как взрослый, который уже уверился, что выиграл главный приз в лотерее, но потом вдруг заметил, что одна цифра не совпадает. Короче говоря, «жизнь дерьмо, и мы все умрем».

Второй вариант – разобраться с текущей ситуацией. Понять, что произошло за последние три недели:

1. Реальность ясно продемонстрировала, что должно стать нашей главной целью на рынке – розничная торговля.

2. Реальность только что указала на самый мощный коэффициент. Один ретейлер – огромное число его поставщиков.

Вкратце, реальность только что показала эффективнейший способ извлечь максимум выгоды из имеющегося у нас конкурентного преимущества.

3. Получается, реальность спасла нас, и нас не накрыло волной.

4. Обстоятельства выстроились так, чтобы мы могли получить все, что хотим, причем планово и контролируя ситуацию.

Вкратце, реальность только что показала, как важно планировать свои действия, чтобы быть уверенными: мы всегда можем поддерживать экспоненциальный рост.

Всего два варианта – ныть, пеняя на реальность, или пожинать плоды, которые реальность только что предоставила. Именно это я называю свободой выбора.

Следующие два дня мы разрабатывали план – теперь уже очевидный – для таких условий. Но это – уже тема для другого отчета.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.