Глава пятая. Подготовка к неопределенности

Глава пятая. Подготовка к неопределенности

В апреле 2001 года министерство обороны начало сложную работу над составлением оборонной стратегии страны – тщательно разработанное официальное наименование этого документа было «Четырехлетний прогноз министерства обороны». На основании выводов этого документа мы бы знали, как распоряжаться нашими ресурсами в XXI веке и как вооруженные силы США должны были бы быть подготовлены к будущим конфликтам.

Я направил президенту Бушу служебную записку с моей точкой зрения о том, что мы глубоко ошибаемся, если полагаем, что сможем предсказать с какой-либо точностью наше будущее. В записке, составленной Линем Уэллсом, ответственным за политику Пентагона, следующим образом кратко обобщались выводы относительно непредсказуемой природы взаимоотношений между великими державами:

• Если бы вы были автором политики в области безопасности величайшей державы мира в 1900-е годы, вы были бы британцем, с опаской посматривавшим на старого традиционного противника – Францию.

• К 1910 году вы бы стали союзником Франции, а вашим противником была бы Германия.

• К 1920 году закончилась и была выиграна Первая мировая война, и вы включились бы в гонку вооружений с бывшими союзниками, США и Японией.

• К 1930 году действовали договоры об ограничении военно-морских вооружений, в разгаре была Великая депрессия, критерии оборонного планирования гласили, что «войны не будет в течение 10 лет».

• Через девять лет началась Вторая мировая война.

• К 1950-м годам Британия перестала быть величайшей державой мира, занимался атомный век, в разгаре была «полицейская акция» в Корее.

• Десять лет спустя все внимание в политике было направлено на проблему «ракетного отставания», стратегическая парадигма перемещалась с массированного воздействия на гибкое реагирование, мало кто слышал о Вьетнаме.

• В 1970-е годы пик нашей втянутости во Вьетнаме пришел и прошел, мы начали разрядку с Советами, мы выбрали шаха в качестве нашего протеже в районе Залива.

• К 1980 году Советы были в Афганистане, Иран раздирала революция, шли разговоры об «обескровливании наших вооруженных сил из-за сокращения военных расходов» и «окне уязвимости»[11], а США были величайшей страной-кредитором, которую мир когда-либо видел.

• К 1990 году остался год до развала Советского Союза, американские войска в пустыне были на грани серьезного провала. США становились крупнейшим должником, каких мир и не знал; почти никто еще не слышал об Интернете.

• Десятью годами позже Варшава стала столицей страны – члена НАТО, асимметричные угрозы вышли за пределы географических зон, параллельно идущие революции в сфере информации, биотехнологии, робототехники, нанотехнологии и источников энергии высокой плотности предзнаменовали изменения, которые почти не прогнозировались.

• Все это говорит о том, что я не уверен, каким будет 2010 год, но я уверен, он мало будет похож на наши ожидания, поэтому и планировать мы должны соответствующим образом[12].

Вполне естественно, что руководители, поднаторевшие в определении и предвидении тенденций, которые могли бы играть важную роль, имеют очевидное преимущество над своими соперниками. Если вы найдете умного человека, владеющего особыми способами успешного предсказания будущего, держитесь за таких людей всю свою жизнь. У многих из нас нет таких способностей. Также ценным, но менее очевидным искусством является здравый смысл и скромное понимание пределов своих способностей к предсказаниям.

Это не означает, что планирование совершенно не обязательно. Хотя исполнение предварительных вариантов документов контролируется не так жестко, как плановых бумаг, процесс их разработки требует рассмотрения всех вариантов и случаев, с тем чтобы, когда они возникнут, вы были бы готовы действовать надлежащим образом. Хорошо составленный план допускает некую импровизацию и даже определенную возможность совершения ошибок. Все это действует как в совете директоров какой-то корпорации, так и в военных штаб-квартирах.

В предыдущей главе обсуждались ключевые элементы для выработки стратегии той или иной организации или деловой деятельности. В этой главе в центре внимания будут пути использования вашей стратегии на случай неизбежно возникающих погрешностей, которые могут завести ваш план в явно ином направлении.

Планы – ничто, планирование – все.

– Дуайт Эйзенхауэр —

Ни один план не выдерживает первого столкновения с противником.

Хельмут фон Мольтке-старший

В связи с тем, что успешная стратегия требует времени для достижения своих целей, возникают ситуации, когда требуется настойчивость и решительность в следовании выбранному вами направлению, даже если происходят временные отступления или это направление становится неходовым. В то же время хорошие руководители понимают, что важно не оставаться связанным с курсом действий, когда новые обстоятельства диктуют необходимость его изменения.

В жизни всегда так: на каждое конкретное действие имеется свое противодействие, на каждую оборону – свое наступление. К тому же у ваших конкурентов есть мозги. Они будут следить за вашими действиями и соответствующим образом корректировать свои. В силу этих обстоятельств цели, которые выглядели рациональными на старте, прогнозы, казавшиеся когда-то действенными, и выбранные вами еще вчера способы и курсы действий могут оказаться неподходящими для вас завтра.

Когда накануне битвы при Ватерлоо герцога Веллингтона спросили о его планах победы над наполеоновскими войсками, он ответил: «Если хотите знать мой план, вы прежде всего должны сказать мне, что собирается делать Бонапарт». Этот пример приведен не для того, чтобы говорить о ненужности планирования. Он больше свидетельствует о том, что не следует думать, будто можно управлять чем-то таким сложным, как война. Веллингтон знал, что у противника имелся собственный план. Он также знал, что хотя и не властен подчинить себе фортуну, но мог бы повернуть ее в нужном направлении, подготовившись к неожиданностям. В течение следующих нескольких дней войска Наполеона потерпели поражение при Ватерлоо, французский император сдался и был отправлен в ссылку.

Эта стратегия представляет собой нашу политику на все времена. Пока мы ее не изменим.

– Марлин Фитцуотер —

Не так-то легко понять, когда надо менять план. Признаки того, что необходимо вносить коррективы, едва уловимы или носят двойственный характер. Осторожные руководители могут выправить курс, так как они определяют важные показатели и видят возникающие течения еще до того, как их увидят другие. Хорошие стратеги являются хорошими наблюдателями, но они не вязнут в мелких деталях и чрезмерной регламентации.

Генри Киссинджер описывал Анвара Садата как человека, «свободного от излишне детализованных навязчивых идей, по которым средней руки руководители думают, что они творят события, только для того, чтобы быть затянутыми ими на дно». Президент Египта был одним из самых поразительных руководителей, которых я когда-либо встречал. Наши пути-дороги впервые пересеклись в Каире в 1970 году на похоронах его предшественника, генерала Гамаля Абдель Насера. Аналитики разведки США расценивали его как второстепенного лидера, который едва ли сможет стать следующим президентом Египта. Эта оценка оказалась далека от истины.

Садат радикальным образом изменил политический ландшафт на Ближнем Востоке, совершив поездку в Иерусалим в 1977 году и через несколько месяцев заключив долгосрочное мирное соглашение с Израилем. Имели место намеки о том, что он взвешивал возможность ударов семь лет назад, когда говорил нашей делегации, что у него «нет проблем с Америкой, кроме вашей поддержки Израиля». Он говорил это, несмотря на то что твердо держался в советском лагере более десяти лет. Садат изменил стратегию Египта, перестав быть союзником Советов и противником Израиля, став союзником США и якорем стабильности в этом беспокойном регионе.

Тот, кто не может изменить саму структуру мысли, никогда не сможет изменить реальность.

– Анвар Садат —

Вскоре после террористической атаки 11 сентября 2001 года администрация Буша предприняла полный пересмотр всей нашей стратегии борьбы с терроризмом. Если нужны были какие-то доказательства того, что она фактически провалилась, мне нужно было бы пройти всего несколько метров от моего кабинета в ту часть Пентагона, где погибли 184 человека, когда самолет «Америкэн эйрлайнс», рейс 77, врезался в здание. Предыдущие администрации относились к актам терроризма как к вопросу о применении юридических мер, как к преступлениям, с которыми необходимо иметь дело после их совершения, если и когда преступники оказывались бы под арестом. Собирались суды присяжных. Предъявлялись заочно приговоры. В большинстве случаев террористы оставались на свободе, намечая и осуществляя новые нападения. Такой длившийся годами подход никак не защищал американский народ. Более трех тысяч человек погибло во Всемирном торговом центре, в Пентагоне и Шэнксвилле, штат Пенсильвания.

Когда же террористы могли приобрести намного более смертельно опасное оружие, способное уничтожить сотни тысяч наших граждан, новые обстоятельства требовали нового подхода. Америка больше не могла себе позволить просто ждать нанесения удара, как это было в прошлом, и только после свершившегося факта искать, ловить и судить террористов в гражданских судах. Президент Буш изменил стратегию, переместив акцент на упреждающие удары и стремление в первую очередь предотвратить нападения радикальных исламистов. С этой целью Америке следовало вести наступление, преследование террористов, где бы они ни находились, разрушать их сети, захватывать и ликвидировать их лидеров, оказывать давление на спонсирующие их страны, перекрывать их денежные потоки и работать над уничтожением их радикальной идеологии, которая подпитывает рекрутирование и финансирование их деятельности. Наши правительственные ведомства должны были перестроиться на новую, четко обозначенную цель нанесения предупредительного удара. В ретроспективе эта новая стратегия казалась весьма логичной. Но ко времени принятия президентом своего решения они уже стали заметно отставать от курса, взятого четырьмя предыдущими администрациями.

То, что знаешь, считай знанием. То, что не знаешь, считай незнанием. Это и есть знание.

Конфуций[13]

Как министр обороны в 2001 году я знал, что мы сталкиваемся с трудной задачей. «Холодная война» завершилась. Советский Союз однозначно оказался на свалке истории. Не было никакой непосредственной угрозы нашей безопасности. На деле же нам пришлось защищаться от неизвестного, неопределенного, невидимого и неожиданного. В этих целях мы должны были отложить в сторону привычные методы размышления и выработать способность сдерживать, разубеждать и наносить поражение разным противникам, которые еще даже полностью и не проявились во всю мощь. Нам пришлось перестроить наши вооруженные силы таким образом, чтобы стимулировать их на разумный риск и находчивость. Нам нужно было такое министерство обороны, которое не только терпело, но и продвигало бы людей с прогностическими наклонностями, а не тормозящих все и ведущих себя скорее как бюрократы, а не новаторы, способные на разумный риск.

При таком типе мышления на первое место выходит не ожидание угрозы со стороны, а стремление предвидеть ее еще до появления. Одним из крупнейших поворотов в этом направлении стало изменение подхода определения «источника угрозы», который ранее доминировал в планировании на протяжении последних 50 лет. В годы «холодной войны» в этом был какой-то смысл. Мы знали, что угроза по большей части исходила от Советского Союза, и мы могли более или менее рационально установить направление их удара – центральноевропейская равнина. В XXI веке такого уже нет, поэтому мы приняли новый подход определения «возможностей угрозы». Это был такой подход, при котором в центре внимания оказывалось не столько представление о том, кто или в каком месте нам угрожает, сколько вопрос о том, каким образом к нам идет угроза и какие у нас есть шансы, чтобы ее предотвратить и разубедить потенциального противника в необходимости реализации угрозы.

Я сравнивал это дело с борьбой со взломщиками. Вы не можете знать, кто может влезть в ваш дом и когда. Все, что вы можете знать, так это то, как они могут влезть. Они могли бы попытаться разбить окно. Поэтому установите систему охранной сигнализации с датчиками на окнах. Они могли бы попытаться взломать замок отмычкой, поэтому поставьте на дверь засов. Они могли бы следить за вашим домом в районе, поэтому в таких случаях помогает организация регулярных патрульных обходов, чтобы отвадить плохих парней от вашей улицы. Не повредит также и наличие в хозяйстве немецкой овчарки.

Обладающие опытом руководители могут найти некий уровень безопасности даже при наличии неопределенной и неточной информации. Это также означает существование в соответствии с реалиями понимания того, что неизбежны вещи, о которых вы и понятия не имели, и такие исходы, которые вы даже совсем не могли предвидеть.

Научитесь говорить: «Я не знаю». Если вы будете говорить это в подходящие моменты, это будет происходить весьма часто.

Всегда существует гораздо больше какой-то определенности во время публичных дебатов, чем информации и данных, подтверждающих эту определенность. Хотя мой телевизор обычно настроен на новостной канал или спортивные события, я довольно часто попадаю на программы с дебатами или финансовый канал, где народ мелькает на экране, чтобы сказать миллионам зрителей с абсолютной убежденностью, что может случиться. Как любит говорить мой друг доктор Уильям Шнайдер о подобной категории людей, «этот парень может выступать по 50 раз в году». Говорящие головы твердят, что этот человек собирается выиграть выборы, или акции такой-то компании пойдут вверх, или экономика обречена, или она вступает в полосу подъема. Этого-де «никогда» не случится, а вот то-то будет «всегда».

С годами я не очень охотно стал употреблять такие слова, как всегда и никогда. Это два из наиболее опасных слов в английском языке. Я признаюсь в том, что являюсь поборником перфекционизма в смысле точности языка, однако есть мало таких моментов, когда вы можете со стопроцентной гарантией сказать, что нечто никогда не произойдет или что-то будет оставаться всегда. Используя эти слова, вы настраиваете себя на ошибочный лад. Большие знатоки, вообще-то говоря, могут позволить себе ошибаться. Руководители никогда этого не делают – или, должен сказать, почти никогда не ошибаются.

Те, кто что-то знает, об этом не говорят.

Те, кто говорит, ничего не знают.

Лао-цзы

В Пентагоне корреспонденты часто просили меня предсказать, скоро ли кончатся войны в Афганистане и Ираке. Или во сколько обойдется война. Или много ли будет потерь. Каждый раз я преодолевал желание ответить на тот или иной вопрос. Но не всегда это удавалось. И если я попадал в эту ловушку, позднее очень об этом сожалел. Нет ничего дурного в том, чтобы сказать простые слова «я не знаю».

В свое время, после военных успехов США в таких местах, как Гренада в 1980-е годы, существовала вера в то, что американская армия может победить любую страну быстро и умело со сравнительно малыми потерями. Некоторые сторонники вторжения в Ирак говорили какие-то глупости – это будет, например, «веселая прогулка». Как человек, у которого в конце Корейской войны умер близкий друг, как член конгресса во время Вьетнамской войны я знаю, что, только витая в эмпиреях, почти в полном отрыве от реальности кто-то может полагать, что вооруженный конфликт будет «легким», а результат заранее известен, или что сроки и траты могут быть предсказуемы. Любой военный конфликт сопряжен с неизвестностью. «Всякая война может удивить вас тем, как она началась и как ведется», – сказал однажды Дуайт Эйзенхауэр.

Непредвиденное решает судьбу сражения.

Карл фон Клаузевиц

На начальной стадии вторжения в Ирак я работал со старшими военными офицерами и гражданскими официальными лицами в Пентагоне с целью разработки списка событий, которые с самого начала могли бы пойти не так, как надо. Позднее этот список стал известен как «Парад страшилок Рамсфелда», поскольку в него входил ряд страшных возможностей, таких, как развязывание гражданской войны между религиозными группировками суннитов и шиитов, втягивание в войну США на срок от «восьми до десяти лет», вступление в войну Ирана или Сирии и даже вероятность отсутствия складов оружия массового поражения[14]. Я расширил список, с тем чтобы те из нас, кто работал в министерстве обороны и Совете национальной безопасности, могли продумывать заблаговременно возможные негативные последствия, которые могли бы произойти, если бы президент Буш в итоге принял решение начать войну.

Я не пытался предсказывать будущее в своих служебных записках. Я был уверен, что не смогу этого сделать. Не пытался также предусмотреть все, что, вероятнее всего, могло пойти не так, как надо. На самом деле причиной написания служебных записок была совершенно противоположная цель: определить, что мы не могли предвидеть из того, что могло бы произойти.

Такой подход в равной степени верен в бизнесе. Старшие руководители компании могли бы со всем основанием полагать, что новая продукция обладает всеми признаками, чтобы быть успешной. Вполне возможно, что они внимательно отнеслись к маркетинговой стратегии, проверили разные прогнозные варианты и установили разумные и достижимые цели. А потом, откуда ни возьмись, другая компания выбрасывает конкурентоспособный продукт. Или возникла непредвиденная юридическая закавыка. Или экономика пошла резко вниз, из-за чего резко сократились расходы. Такого рода события даже опытные эксперты предсказывают с большим трудом. А на деле «эксперты» как раз могут ошибаться гораздо сильнее кого-либо другого.

Чтобы быть абсолютно уверенным в чем-либо, человек должен знать об этом либо абсолютно все, либо вообще ничего.

Олин Миллер

Американский психолог Филип Тетлок провел обследование сотни пациентов, которые зарабатывали на жизнь консультациями или объяснениями тенденций в политике, бизнесе, экономике или других областях. Все подопечные в его тестах имели свои сферы деятельности, в которых они считались экспертами, и свои области специализации, в которых их все считали «самыми лучшими».

За двадцатилетний период Тетлок попросил их сделать более 80 тысяч предсказаний. Большая часть вопросов была разделена на три альтернативных сценария. Каждого из опрашиваемых просили выбрать наиболее вероятный результат. Эти специалисты предсказывали такие вещи, как ощутимая победа с большим перевесом Ала Гора в президентской гонке с Джорджем У. Бушем-младшим, и выход Квебека из состава Канады. Что интересно, почти всегда в двух случаях из трех события, предсказанные «экспертами», оказались предсказанными неправильно. По сути, исследование показало, что все известные, самые лучшие и имеющие весьма высокую репутацию спецы в какой-то области имели совсем не лучшие, а, напротив, худшие способности к предсказанию. Кто-то мог действовать и лучше, просто подбросив вверх монетку.

Ничто не устаревает так быстро, как вчерашнее представление о будущем.

– Ричард Корлисс —

Без преувеличения могу сказать, что сотни раз я бывал в комнате, где мне показывали ряд разных остроконечных графиков, иллюстрирующих доходы компании на предстоящие три – пять лет, темпы роста ВВП страны, стоимость недвижимости, процентные ставки, стоимость акций или результаты выборов. Точно так же в федеральном правительстве я бывал на брифингах, на которых аналитики высказывали свои прогнозы обо всем, начиная с размеров советской экономики до жизнестойкости повстанцев во Вьетнаме и до складов химического оружия Саддама Хусейна. Очень часто, когда я наблюдал за уверенными в себе лицами тех, кто выступал с прогнозами, мне приходила в голову одна мысль: может быть, и не так! На одном брифинге в СНБ высокопоставленный офицер ЦРУ, например, так говорил о наличии программы оружия массового поражения Саддама Хусейна – я даже записал его слова и сохранил их и по сей день: «предупреждаю – веские факты, но… все может быть и ошибкой».

Скажите им, что вам известно. Скажите, что вы не знаете. И только потом говорите, что вы думаете. И будьте уверены в том, что вы отличаете одно от другого.

Генерал Колин Пауэлл

В ноябре 1999 года Рафид Ахмед Алфан аль-Джанаби приехал в Германию по туристической визе. Убежав из родного Ирака, он сказал властям из немецкой разведки, что просит политическое убежище. Аль-Джанаби сообщил, что работал в качестве инженера-химика в передвижной лаборатории биологического оружия в Ираке и что занимался программой оружия массового поражения Саддама Хусейна. Эту информацию передали представителям американской разведки, которые дали аль-Джанаби кодовое имя «Кёрвбол» («Крученый мяч»).

Через 10 лет после того, как он предоставил эту информацию, Кёрвбол изменил свою легенду и стал утверждать, что подробности относительно программы оружия массового поражения Саддама были не точны. Но часть его информации вошла в расчеты на основе разведывательных данных ЦРУ, а также во все определяющий, по всей видимости, доклад государственного секретаря Колина Пауэлла по программе оружия массового поражения Ирака, представленный в ООН в январе 2003 года.

Многие сообщения разведки во время войны противоречат друг другу; многие даже неверны, а большинство имеют сомнительные свойства.

– Карл фон Клаузевиц —

В своем выступлении Пауэлл привел в качестве подтверждения информацию Кёрвбола, от которой тот впоследствии отказался, без каких-либо оговорок, признав, что Кёрвбол был единственным источником, никем дополнительно не подтвержденным. А у него, не исключено, был мотив солгать (позже стало известно, что он очень хотел остаться в Германии), а часть представленной им информации носила противоречивый характер. После того как информация Кёрвбола была передана по разведывательным каналам уровень за уровнем, включая Совет национальной безопасности президента, она досконально не перепроверялась.

Если бы это были фактические данные, то они не были бы разведданными.

– Бывший директор ЦРУ генерал Майкл Хейден —

Имя «Кёрвбол» до сих пор вызывает страсти со стороны критиков иракской войны. Его рассматривают как обманщика, лгавшего о программе оружия массового поражения Ирака и ввергшего Соединенные Штаты в войну. Но факт остается фактом – информация от Кёрвбола представляла собой всего лишь небольшой фрагмент разведданных, собранных по иракскому оружию массового поражения на протяжении многих лет многими странами. Общее дело по программам Саддама опиралось на снимки со спутников, доклады ООН и собственные официальные документы Саддама о создании и использовании оружия массового поражения как против Ирана, так и собственного народа. Но до сих пор дело Кёрвбола остается весьма поучительным.

Пусть слова, которые я говорю сегодня будут нежными и ласковыми, так как завтра я, возможно, должен буду проглотить их.

Конгрессмен Мо Юдалл, демократ от штата Аризона

В случаях, когда я забывал собственные правила относительно неопределенности, мне приходилось расплачиваться за это. Дело с оружием массового поражения в Ираке относилось как раз к такому разряду. Я крутился, как уж на сковородке, во время телеэфира, когда сказал, что мы «знали», где находятся некоторые из складов с оружием массового поражения Саддама. Прежде я всегда был вполне осторожен, чтобы не делать таких непрофессиональных высказываний. Я мог бы, да мне и следовало бы сказать это прессе: да, мы знаем, где находятся «предполагаемые ЦРУ места размещения оружия массового поражения». Но то, что я тогда имел в виду, не означало того, что хотел сказать, – и это еще одно жизненное правило: редко что можно отыграть назад. Не важно, что я имел в виду сказать и что подразумевал или что говорил в других местах по разному поводу. Но тот факт, что я дал недостаточно с профессиональной точки зрения продуманный ответ, преследовал меня всю мою жизнь на посту министра обороны. Как гласит старая шутка: «Я стою на том, что имел в виду сказать».

Определенность без власти может быть интересна, даже забавна. Определенность при власти может быть опасна.

В 1953 году Исайя Берлин написал эссе под названием «Еж и лисица». В эссе описывалось два различных взгляда, которыми народ, как правило, смотрит на мир, что, в свою очередь, предопределяет пути принятия им своих решений. Эта метафора была позаимствована из древнегреческой поэмы: «Лиса знает много способов, а еж – только один». Эта теория разыгрывалась в дикой жизни. Столкнувшись с хищником, лиса прибегла к ряду разных видов стратегии. Лиса знала много разных способов, которые обычно обеспечивали ей выживание. Еж, напротив, имел только один способ – тот, который был и прост, и эффективен. Он сворачивался в клубок и растопыривал свои иголки в устрашающий шар.

Берлин говорил, что люди обычно делятся на упомянутые две категории. Есть ежи, которые верят в одну или две крупные идеи. И есть лисы, которым нравится испытывать различные виды поведения и способы при столкновении с той или иной проблемой. Ежи обычно бывают идеологами, лисы – прагматиками. Каждый имеет свои сильные и слабые стороны.

Президент Ричард Никсон был лидером, который больше относился к категории лисиц. Он был ненасытным потребителем информации, идеологически гибким человеком, который прилежно тратил время на решение ряда проблем, начиная с отмены сегрегации в школах на Юге до превращения всей армии в контрактную, а во внешней политике до пережившего все испытания временем открытия Китая. Он мог свободно обсуждать широкий круг вопросов. Но он был также и противоречивым человеком, готовым предпринимать резкие повороты в стратегии для достижения своих целей. Человек, которого обычно считали самым ярым противником коммунизма, разработал стратегию разрядки, основанной на ослаблении напряженности с Советским Союзом. Политический деятель, которого позднее обвинили во враждебном отношении к национальным меньшинствам, был также готов на внедрение программ равных возможностей в рамках федерального правительства.

Президент Рональд Рейган, напротив, поразил меня больше как относящийся к типу ежей. Он представлялся как человек твердого убеждения, решавший проблемы с позиции незыблемости. Его главной идеей была вера в силу свободы, которая управляла им в его поддержке свободной торговли, свободного рынка, большей свободы в принятии решений отдельными личностями, а также решимость идти на конфронтацию с Советским Союзом, будучи уверенным, что советский народ хотел и заслуживал свободы.

Если говорить о деловой сфере, то лисы, как правило, представляются специалистами широкого профиля со знанием и интересами по широкому кругу тем, а также со способностями приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Ежи обычно концентрируют внимание на какой-то одной большой идее, бывают в чем-то очень сильно убеждены и затем занимаются подгонкой чего-нибудь под свои воззрения на тот или иной предмет.

И в том и в другом подходах есть свои изъяны. Лиса может быть порой слишком хитрой – слишком сильно хотеть изменений и компромиссов за счет последовательной стратегии. Как отметил один драматург, «вы можете убедить человека поверить почти во все, если он достаточно умный человек». В случае с президентом Никсоном можно было бы утверждать, что его широкий кругозор и поле интересов позволяли ему достичь огромных высот – таких, как поворот к Китаю, – и поразительных падений, включая готовность покрыть противоправный акт.

Ежи, напротив, могут стать жертвой своей собственной убежденности и определенности. Они могут быть медлительными и неохотно адаптируются к новым условиям. Люди широких взглядов хорошо зарекомендовали себя в чрезвычайных обстоятельствах, которые специалисты давным-давно прекратили исследовать. Когда речь идет о неопределенностях, тогда лиса имеет преимущества над ежом.

Будучи руководителем, вы могли бы посмотреть, какой из этих подходов больше соответствует вашей природе, а также что предпочитают выбирать для себя окружающие вас люди. Порой труднее всего оценить самого себя. Так случилось со мной в моей собственной карьере – в частности, когда кто-то говорил что-то о моем стиле руководства, который не соответствовал тому, как я сам себе его представлял.

Существуют определенные технологии, в соответствии с которыми по тому, как вы оптимально воспринимаете мир и делаете свой выбор, вас можно отнести к ежам или лисам. Лидеры обычно хотят найти баланс в своем подходе между двумя этими типами.

Одним из способов является привлечение информации из разнообразных источников, как можно большего их количества и как можно большего круга. Не доверяйте полностью узким специалистам. Они могут находиться слишком близко к источнику и не заметить какие-то фундаментальные сдвиги. Постарайтесь также получить совет у экспертов широкого профиля, которые, несомненно, смогут быстрее охватить широкий спектр проблем.

Что могут знать об Англии те, кто знает только Англию?

– Редьярд Киплинг —

Старайтесь получать информацию вне пределов вашего ближайшего круга. Будучи министром обороны, я читал все подряд. Я хотел получить доступ к как можно большему объему информации, включая информацию из других источников, помимо минобороны. Организации обычно вырабатывают свои собственные фобии. Замкнутость может привести к «шаблонному мышлению», к необоснованным выводам и безвариантности.

Я обнаружил, что правительственные чиновники зачастую используют секретные материалы, полагая, что поскольку кто-то поставил гриф «секретно» или «совершенно секретно» на них, то они должны иметь больший вес. Иногда военные корреспонденты дают в газетах такой же ценный анализ происходящего, иногда и более ценный, чем официальные рапорты. Открытая информация из СМИ и опубликованные данные могут быть очень полезными при составлении более точной картины происходящего.

Будьте открытыми. Откажитесь от предвзятости подхода, если вы ищете дополнительную информацию. Если данные или факты противоречат вашим первоначальным выводам, они могут быть ошибочными – или они могут означать, что ваши взгляды устарели. Старайтесь не допустить того, чтобы ваши ожидания оказывали влияние на получаемую информацию. Будьте осторожны с данными или фактами, которые отлично укладываются в ваши личные предпочтения и мнения.

Отсутствие подтверждения не обязательно является свидетельством отсутствия; не является оно и свидетельством присутствия.

Сам по себе факт того, что вы не видите нечто, когда вы смотрите, отнюдь не означает, что оно отсутствует. Не отбрасывайте гипотезу как нечто немыслимое просто потому, что отсутствует подтверждение в ее пользу. Если вы не знаете, существует ли нечто, это не значит, что этого нечто нет или оно все-таки есть. Оно может просто-напросто на данный момент быть вне поля вашего зрения. Продолжайте искать и оставайтесь восприимчивым.

Когда ваши рабочие прогнозы и предвидения оказываются ошибочными, отступите и попытайтесь обнаружить причину этой ошибки. Обнаружив то, что вы упустили, и причину, по которой вы это сделали, вы сможете усовершенствовать свои способности к предсказанию.

Я назвал свои мемуары «Известное и неизвестное», поскольку эти слова подчеркивали основную и крайне важную концепцию неопределенности. Отвечая на пресс-конференции 12 февраля 2002 года на один вопрос, я так суммировал категории знания: «Существуют известные известности: вещи, которые вы знаете, что вы знаете. Но есть также неизвестные неизвестности: вещи, которые вы не знаете, что вы не знаете».

Мой комментарий не произвел немедленного эффекта среди пресс-корпуса при Пентагоне. Комики ночных программ передач и английская профессура посмеялись над моей концепцией. А потом случилось нечто весьма любопытное. То, что я сказал, нашло свой отклик в значительно более широкой и более просвещенной аудитории. На концепцию стали ссылаться в научных кругах. В одной очень популярной книге исследовался феномен «неизвестных неизвестностей», их назвали там «черными лебедями» – события, редко случающиеся, «предсказанные» только ретроспективно и имеющие огромный импульс. Концепцию можно было обнаружить в новостных статьях и редакционных комментариях. Мне сказали, что одна рэп-группа даже назвала так свой альбом, хотя могу сказать, что я ее так и не прослушал.

Я всего лишь попытался посмеяться над журналистами – и над публикой, – поскольку реальность, что в правительстве, что в бизнесе, такова: некоторые вещи будут нам неизвестны, и мы, по всей видимости, будем им удивляться.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.