Глава 3 Когда совместная работа мешает творчеству Рождение нового группового мышления и сила работы в одиночку

Глава 3

Когда совместная работа мешает творчеству

Рождение нового группового мышления и сила работы в одиночку

Я всегда был лошадью в одноконной упряжке; я не создан для тандема или командной работы… ведь я хорошо знаю: для достижения определенной цели очень важно, чтобы один человек и мыслил, и повелевал{1}.

Альберт Эйнштейн

Холодный, дождливый вечер 6 марта 1975 года в Менло-Парк{2}. Тридцать невзрачно одетых инженеров собрались в гараже своего безработного коллеги Гордона Френча. Это члены Homebrew Computer Club («Клуба самодельных компьютеров») — они собрались на свое первое заседание. Миссия клуба — сделать компьютеры доступными для обычных людей. Непростая задача в то время, когда большинство компьютеров — плохо работающие машины размером с фургон; купить их могут позволить себе только университеты и крупные корпорации.

По гаражу гуляют сквозняки, чувствуется влажный вечерний воздух, но инженеры оставляют двери открытыми, чтобы люди могли войти внутрь. Один из вошедших — неуверенный человек двадцати четырех лет; он занимается разработкой калькуляторов в компании Hewlett-Packard. Этот серьезный молодой человек в очках, с волосами до плеч и бородкой каштанового цвета садится на стул и тихо слушает, как другие участники клуба с восторгом обсуждают новый компьютер Altair-8800, который можно собрать самостоятельно, купив набор необходимых деталей через журнал Popular Electronics. Altair — не совсем персональный компьютер, им трудно пользоваться, и интерес он представляет разве что только для тех, кто собирается по средам в гараже, чтобы поговорить о микросхемах. Но это — важный первый шаг.

Молодого человека зовут Стивеном Возняком, и он с волнением слушает о компьютере Altair. Стив страстно увлекается электроникой с трехлетнего возраста. Когда ему было тринадцать, в каком-то журнале он прочитал статью о первом компьютере ENIAC (Electronic Numerical Integrator and Computer — «электронный цифровой интегратор и калькулятор»). С тех пор он мечтает сконструировать машину, которая была бы такой компактной и легкой в применении, чтобы любой желающий мог иметь ее у себя дома. И вот теперь, в этом гараже, он слышит новость: его Мечта (а думает он о ней именно так, с большой буквы) может осуществиться.

Впоследствии Стивен Возняк написал в автобиографической книге «Неизвестный Стив»[40] (где и рассказана эта история), что ему очень нравится, когда его окружают родственные души. Для членов клуба Homebrew компьютеры — это инструмент социальной справедливости, и Стив разделяет эту точку зрения. Нет, он ни с кем не разговаривает во время первого заседания — он слишком застенчив для этого. Но в тот же вечер, придя домой, Стив делает набросок схемы первого персонального компьютера с клавиатурой и экраном — другим словами, устройства, весьма напоминающего те ПК, которыми мы пользуемся сейчас. Три месяца спустя он собрал прототип этой машины. А еще через десять месяцев вместе со Стивом Джобсом открыл компанию Apple Computer.

В наши дни Стив Возняк — легендарная фигура Кремниевой долины. В городе Сан-Хосе даже есть улица с названием Woz’s Way («Путь Воза»); иногда его называют нердовской душой Apple. Со временем Стив научился вести себя более открыто и выступать на публике. Он даже принял участие в шоу «Танцы со звездами», где подкупающе продемонстрировал скованность в сочетании с хорошим расположением духа. Однажды я видела, как Возняк выступал в одном из книжных магазинов Нью-Йорка. Зал был битком набит, многие из присутствующих держали в руках руководство по эксплуатации компьютеров Apple, продававшихся еще в 70-е годы, тем самым отдавая дань всему тому, что он для них сделал.

Однако это была заслуга не одного только Стива Возняка, но всего клуба Homebrew в целом. Возняк считает то первое заседание клуба началом компьютерной революции и одним из самых важный событий в своей жизни. Так что, если уж говорить об условиях, сделавших Воза настолько эффективным, логично упомянуть о клубе Homebrew, объединившем единомышленников. Можно было бы прийти к выводу, что достижения Возняка представляют собой яркий пример коллективного подхода к творчеству. Можно было бы сказать, что люди, стремящиеся сделать что-то новое, должны работать в условиях тесного сотрудничества с коллегами.

Но все эти выводы были бы ошибочными.

Давайте посмотрим, что сделал Стив Возняк сразу же после заседания клуба в Менло-Парке. Он встречался с другими членами клуба, чтобы работать над созданием компьютера? Нет. (Хотя продолжал посещать заседания по средам). Он искал большое, открытое офисное пространство с оживленной атмосферой, в которой происходило бы взаимное обогащение идей? Нет. Когда читаешь воспоминания Стива Возняка о том, как он работал над созданием первого персонального компьютера, больше всего поражает то, что он всегда работал в одиночку.

Возняк выполнил б??льшую часть этой работы на своем рабочем месте в Hewlett-Packard. Он приходил туда в 6:30 утра и, совершенно один в такой ранний час, читал технические журналы, изучал инструкции к микросхемам и разрабатывал схему собственного компьютера прямо в своей голове. После работы он отправлялся домой, быстро варил спагетти или разогревал замороженные полуфабрикаты, ужинал и снова ехал в офис, где работал до поздней ночи. Стив описывает те тихие ночи на работе и встречу рассвета в уединении как «самое лучшее время в своей жизни». Все эти усилия принесли плоды 29 июня 1975 года, около 10 часов вечера, когда Стив закончил сборку прототипа своей машины. Он нажал несколько клавиш на клавиатуре — и соответствующие буквы появились перед ним на экране. Это был один из тех судьбоносных моментов, которые мало кому из нас дано испытать в своей жизни. И Воз был один, когда это произошло.

Стив сознательно стремился к этому. В своих мемуарах он дает такой совет детям, которые стремятся достичь вершин в творчестве:

Большинство изобретателей и инженеров, с которыми я знаком, такие же, как я — застенчивые люди, обитающие в своем внутреннем мире. Они чем-то напоминают художников. Лучшие из них и есть художники. А художники работают плодотворнее в одиночку, когда они могут контролировать процесс «конструирования» своего изобретения, а не когда множество людей занимается его разработкой под диктовку маркетингового или какого-нибудь другого отдела. Если вы относитесь к числу тех немногочисленных инженеров, которых можно назвать художниками, я дам вам совет, хотя ему, возможно, трудно будет последовать. Этот совет звучит так: работайте в одиночку. Вы сможете создавать революционные продукты с лучшими характеристиками, если будете работать над ним самостоятельно. Не в составе группы. Не в составе команды.

С 1956 по 1962 год, в эпоху, которая запомнилась, в первую очередь, широким распространением этики конформизма, в Институте оценки и исследования личности при Калифорнийском университете в Беркли была проведена серия исследований по изучению природы творчества{3}. Исследователи хотели найти людей, достигших выдающихся творческих успехов, и сравнить их с обычными людьми. Они составили список архитекторов, математиков, ученых, инженеров и писателей, сделавших большой вклад в своих областях, и пригласили всех их провести выходные в Беркли, чтобы пройти тесты на определение типа личности, принять участие в экспериментах с решением задач и ответить на ряд вопросов.

Затем исследователи проделали то же самое с представителями тех же профессий, достижения которых были не столь значительными.

Один из самых интересных выводов{4}, подтвержденный впоследствии результатами других исследований, заключался в том, что творческие люди в большинстве случаев были интровертами, умеющими поддерживать отношения с окружающими. У них были навыки межличностного общения, но «не очень коммуникабельный или активный темперамент». Эти люди относили себя к числу независимых индивидуалистов. В подростковом возрасте многие из них были застенчивыми и любили уединение.

Все это не означает, что интроверты неизменно обладают более развитыми творческими способностями, чем экстраверты, однако в любой группе людей, добившихся выдающихся результатов в жизни, непременно найдется много интровертов. Почему? Значит ли это, что тихие люди обладают каким-то не поддающимся определению качеством, которое и лежит в основе их творческого потенциала? Возможно, так и есть, как мы увидим в главе 6.

Существует и менее очевидное, хотя на удивление убедительное объяснение творческого потенциала интровертов — объяснение, которое может взять на вооружение каждый из вас: интроверты предпочитают работать в одиночку, а уединение может стать катализатором инноваций. Как однажды заметил авторитетный психолог Ганс Айзенк{5}, интроверсия «позволяет сосредоточить мысли на решаемых задачах и не расходовать энергию на социальные и сексуальные раздражители, не имеющие отношения к работе». Другими словами, если вы сидите во дворе под деревом, в то время как другие чокаются бокалами на террасе, более вероятно, что яблоко упадет на голову именно вам. (Ньютон был одним из величайших в мире интровертов. Уильям Вордсворт охарактеризовал его как «ум, что в одиночку плывет сквозь мысли странные моря»).

Если это действительно так (если уединение — это важный ключ к творчеству), нам всем нужно было бы развить к нему вкус. Нам следовало бы научить своих детей работать самостоятельно. Нам нужно было бы создать для сотрудников компаний условия, в которых они могли бы уединиться и работать в одиночестве. Но чаще все происходит наоборот.

Нам нравится верить в то, что мы живем в великую эпоху творческого индивидуализма. Ссылаясь на исследования, проведенные учеными в Беркли в средине XX столетия, мы чувствуем свое превосходство. В отличие от конформистов 50-х годов в накрахмаленных рубашках, мы развешиваем на стенах портреты Эйнштейна с дерзко высунутым языком. Мы увлекаемся инди-музыкой и фильмами и генерируем собственный онлайновый контент. Мы «мыслим иначе» — хотя и взяли эту идею из знаменитой рекламы Apple Computer.

Однако стиль организации многих самых важных учреждений, в частности, школ и рабочих мест, говорит совсем о друг??м — о современном явлении, которое я называю новым групповым мышлением. Это явление может привести к снижению производительности труда, а также к тому, что школьники не смогут овладеть навыками, необходимыми им для достижения больших успехов в условиях жесткой конкуренции.

Принцип нового группового мышления ставит командную работу превыше всего. Этот принцип гласит, что высокие творческие и интеллектуальные достижения возможны только при участии больших групп людей. У такой точки зрения много влиятельных сторонников. «Инновации, сердце экономики знаний, по сути явление социальное», — пишет известный журналист Малкольм Гладуэлл{6}. «Никто из нас поодиночке не сравнится со всеми нами вместе», — заявляет консультант ряда организаций Уоррен Беннис в своей книге Organizing Genius («Организационный гений»), первая же глава которой провозглашает рождение «великого коллектива» и «конец великого человека»{7}. «Многие виды деятельности, которые мы относим к компетенции разума одного человека, в действительности требуют целой массы людей», — размышляет Клэй Ширки в своей книге Here Comes Everybody («А вот и все»). Даже «у Микеланджело были помощники для росписи потолка Сикстинской капеллы»{8}. (Но ведь этих помощников, по всей видимости, можно было заменить, тогда как Микеланджело — нет.)

Новое групповое мышление внедряется во многих корпорациях, которые все чаще организуют работу своих сотрудников по командному принципу (эта практика получила широкое распространение в начале 1990-х){9}. По некоторым оценкам, в 2000 году команды создавались в половине американских организаций{10}, а в настоящее время, по мнению профессора менеджмента Фредерика Моргенсона, это происходит почти во всех организациях{11}. Проведенное недавно исследование показало, что 91 процент руководителей высшего звена считает, что команды — это ключ к успеху{12}. Консультант Стивен Харвилл рассказал мне, что из тридцати крупных организаций, с которыми он работал в 2010 году (в том числе J. C. Penney, Wells Fargo, Dell Computers и Prudential), он не может назвать ни одной, где не работали команды{13}.

Некоторые из этих команд существуют виртуально, а их члены работают в удаленном режиме; некоторые же требуют активного личного взаимодействия между членами команды, осуществляемого посредством таких инструментов, как упражнения и выездные семинары по построению команды; размещение в сети личных рабочих календарей, по которым можно определить возможность проведения совещания с участием членов команды; физическое рабочее пространство с весьма ограниченными условиями для уединения. В наше время сотрудники организаций работают главным образом в офисах с открытой планировкой, где нет отдельных кабинетов, стены расположены только по периметру здания, а руководители высшего звена управляют всем этим офисом из центра, находясь в одном помещении со всеми остальными сотрудниками. В действительности сейчас более 70 процентов сотрудников работают в офисах с открытой планировкой{14}. Среди компаний, в которых применяется такая организация рабочего пространства, можно назвать Procter & Gamble, Ernst & Young, GlaxoSmith-Kline, Alcoa и H.J. Heinz.

По словам Питера Мисковича, управляющего директора брокерской компании по операциям с недвижимостью Jones Lang LaSalle, площадь офисного пространства, приходящегося на одного сотрудника, сократилась с 47 квадратных метров в 70-х годах до 19 квадратных метров в 2010 году{15}. «Произошел переход от индивидуальной к коллективной работе, — сказал CEO компании Steelcase Джеймс Хакетт в интервью журналу Fast Company в 2005 году. — Раньше сотрудники работали самостоятельно, в изолированном помещении. Сейчас высоко ценится работа в командах и группах. Мы создаем продукты, призванные облегчить эту задачу»{16}. Конкурент Steelcase, компания Herman Miller{17} занимается выпуском офисной мебели нового типа, которая способствует «укреплению взаимодействия и сотрудничества на рабочем месте»; кстати, кабинеты высшего руководства в самой компании тоже организованы по принципу открытой планировки.

В 2006 году в школе бизнеса Росса при Мичиганском университете было снесено аудиторное здание — отчасти потому, что не обеспечивало максимально тесного взаимодействия между студентами{18}.

Новое групповое мышление практикуется также и в школах, где все более широкое распространение получает метод коллективного обучения — работа учащихся в небольших группах. Во многих начальных школах вместо традиционной расстановки парт рядами теперь используется модульный принцип: парты расставляются группами по четыре или больше, чтобы создать условия для непрерывного группового обучения. Даже такие предметы, как математика и копирайтинг, которые, казалось бы, требуют самостоятельного мышления, тоже часто проводятся в групповой форме. В классной комнате четвертого класса, где я побывала, на стене висел большой плакат с надписью «Правила групповой работы». Среди этих правил было, в частности, и такое: просить учителя о помощи можно только в том случае, если тот же вопрос возник у всех членов группы.

По данным опроса, проведенного в 2000 году по всей стране и охватившего 1200 учителей четвертых и восьмых классов{19}, 55 процентов учителей четвертых классов отдают предпочтение групповому обучению{20}, тогда как только 26 процентов предпочитают самостоятельно руководить действиями учеников. Только 35 процентов учителей четвертых классов и 29 процентов учителей восьмых классов посвящают больше половины каждого занятия традиционному обучению. При этом 42 процента учителей четвертых классов и 41 процент учителей восьмых классов отводят минимум четверть занятия на групповую работу. Среди молодых учителей метод обучения в формате небольших групп еще более популярен, а это позволяет предположить, что в ближайшем будущем тенденция сохранится.

В основе метода коллективного обучения лежит прогрессивная идея о том, что ученики берут на себя ответственность за собственное обучение, когда учатся чему-то друг у друга. Однако, по мнению учителей начальной школы, с которыми я беседовала в государственных и частных школах в штатах Нью-Йорк, Мичиган и Джорджия, этот метод готовит детей к тому, чтобы они могли найти свое место в командной культуре корпоративной Америки. «Этот метод обучения отображает происходящее в деловом сообществе, — сказал мне учитель пятого класса одной из государственных школ Манхэттена — в котором уважение к людям зависит от их коммуникативных способностей, а не от оригинальности или глубины мышления. В такой среде нужно уметь красиво говорить и привлекать к себе внимание. Эта элитарность основывается не на заслугах человека, а не чем-то другом». «В наши дни в деловом мире люди работают группами, поэтому дети делают то же самое в школах», — объясняет ситуацию учитель третьего класса из города Декатур. «Коллективное обучение позволяет развивать у учеников навыки работы в составе команд — навыки, которые так необходимы на рабочем месте», — пишет консультант по вопросам образования Брюс Уильямс.

Кроме того, Уильямс считает обучение лидерским навыкам одним из главных преимуществ группового метода обучения. Преподаватели, с которыми я встречалась, действительно уделяли большое внимание развитию управленческих навыков учеников. Учительница государственной школы в центре Атланты, где я побывала, показала мне на одного тихого ученика, который любит «заниматься своими делами». «Однажды мы сделали его ответственным за патруль безопасности, и он тоже получил возможность стать лидером», — заверила она меня.

Добрая учительница, конечно, действовала из лучших побуждений; но мне хотелось понять, не лучше ли было бы для таких учеников, как юный член патруля безопасности, если бы мы признали, что вовсе не каждый человек стремится быть лидером в традиционном смысле этого слова. Одни люди хотят гармонично вписаться в коллектив, а другие — быть независимыми от него. Очень часто те, кто добивается выдающихся творческих успехов, принадлежат к последней категории. В своей книге «Leadership Development for the Gifted and Talented» («Развитие лидерских качеств у одаренных и талантливых»)Дженет Фаррол и Леони Кронборг пишут:

Экстраверты чаще всего лидируют в публичной сфере, интроверты же добиваются серьезных успехов в теоретических и эстетических видах деятельности. Такие лидеры из числа интровертов, как Чарльз Дарвин, Мария Кюри, Патрик Уайт и Артур Бойд, которые либо открыли новые направления мысли, либо переосмыслили существующие области знаний, провели б??льшую часть своей жизни в уединении. Следовательно, лидерство возможно не только в социальных ситуациях, но и в ситуациях, требующих уединения, таких, как поиск новых методов в искусстве, создание новой философии, написание серьезных книг и совершение научных прорывов{21}.

Новое групповое мышление появилось не в точно определенный момент. Групповое обучение, корпоративная командная работа и открытая планировка офисного пространства — все эти тенденции возникли в разное время, по разным причинам. Однако один мощный фактор повлиял и объединил их: возникновение Всемирной сети, которая придала совместной работе над самыми разными проектами большую притягательность и вес. Благодаря объединению интеллектуальных ресурсов посредством сети Интернет был реализован ряд удивительных проектов: Linux — операционная система с открытым исходным кодом; Wikipedia — онлайновая энциклопедия; MoveOn.org — массовое политическое движение. Все эти продукты коллективной работы, которые представляют собой нечто большее, чем сумма их составляющих, привели нас в такой восторг, что мы стали преклоняться перед коллективным разумом, мудростью толпы и чудом краудсорсинга[41]. Совместная работа стала для нас священным действом, ключевым фактором успеха.

И мы зашли немного дальше, чем требовала ситуация. Мы начали высоко ценить прозрачность и разрушать стены — не только в Сети, но и в реальном мире. Мы не смогли понять одного: то, что имеет смысл в контексте асинхронного, относительно анонимного взаимодействия между людьми в сети Интернет, может не сработать так же хорошо в офисах с открытой планировкой, где люди сидят лицом к лицу, где между ними возникают офисные интриги и где стоит довольно сильный шум. Вместо того чтобы провести различие между взаимодействием в Сети и личным взаимодействием, мы использовали уроки первого в качестве руководства для размышлений о втором.

Именно поэтому в разговоре о таких аспектах нового группового мышления, как открытая планировка офисов, люди чаще всего ссылаются на Интернет. «Сотрудники выкладывают все подробности своей личной жизни в Facebook, Twitter и тому подобных местах. Больше нет причин прятаться за стенами кабинетов», — так сказал в интервью Национальному общественному радио Дэн Лафонтейн, главный финансовый директор компании социального маркетинга Mr. Youth{22}. Еще один консультант по вопросам управления тоже сказал мне нечто подобное: «Офисная стена служит именно тем, чем она и должна быть, — барьером. Чем оригинальнее ваше мышление, тем меньше таких барьеров вам нужно. Компании, в которых используется открытая планировка офисного пространства, еще молоды, так же, как и Всемирная сеть».

Есть особая ирония в том, что Интернет сыграл такую большую роль в распространении коллективной работы, основанной на личном общении участников группы. Самая первая сеть как раз и служила в качестве той системы обмена информацией, которая позволяла интровертам-одиночкам (людям, во многом похожим на тех стремящихся к уединению лидеров, о которых рассказывают Фаррол и Кронборг) общаться и помогать друг другу выйти за рамки привычных методов решения задач. По результатам исследования, проводившегося в США, Соединенном Королевстве и Австралии с 1982 по 1984 год, в котором приняли участие 1229 специалистов из сферы компьютерных технологий, подавляющее большинство первых компьютерных энтузиастов были интровертами{23}. «В инженерной среде всем известно, что открытые исходные коды представляют очень большой интерес для интровертов», — говорит Дэйв Смит, консультант и разработчик программного обеспечения из Кремниевой долины, рассуждая о практике создания компьютерных программ, при которой все желающие получают доступ к исходному коду и могут копировать, улучшать и распространять его{24}. Многими из них движет желание внести свой вклад во всеобщее благо, а также увидеть, что их достижения получают признание со стороны членов того сообщества, которое они высоко ценят.

Однако первые разработчики открытого исходного кода не работали в одном офисе; чаще всего они даже не жили в одной стране. Они поддерживали контакты друг с другом главным образом в Сети. Эту деталь нельзя считать несущественной. Если собрать тех, кто создал Linux, в большом конференц-зале и предложить целый год разрабатывать новую операционную систему, вряд ли они придумают нечто столь же революционное — по причинам, которые мы проанализируем немного ниже в данной главе.

Когда психологу-исследователю Андресу Эрикссону было пятнадцать лет, он увлекался шахматами. Ему казалось, что он очень хорошо играет в эту игру, поскольку Андрес выигрывал у своих одноклассников все партии, которые они устраивали во время обеденного перерыва. Так продолжалось до тех пор, пока однажды мальчик, который был одним из самых худших игроков, не стал выигрывать партии одна за другой.

Андрес Эрикссон хотел понять, что же произошло. «Я действительно много думал об этом, — вспоминает он в интервью с Дэниелом Койлом, автором книги «Код таланта»[42]. — Почему этот парень, которого я так легко побеждал, теперь так же легко выигрывает у меня? Я знал, что он учился, ходил в шахматный клуб, но что произошло в самом деле, в чем же истинная причина?»{25}

«Как чрезвычайно успешные люди добиваются таких больших успехов и что они делают для этого?» — на этот вопрос Андрес Эрикссон ищет ответ на протяжении всей своей карьеры в разных сферах, таких, как шахматы, теннис и игра на рояле.

В ходе известного эксперимента Эрикссон и его коллеги сравнили три группы скрипачей из элитной музыкальной академии в Западном Берлине{26}. Исследователи попросили профессоров академии разделить студентов на три группы таким образом: самые лучшие скрипачи, которые могут сделать карьеру в качестве солистов на мировой сцене; хорошие скрипачи; а также третья группа студентов, которые скорее станут преподавателями игры на скрипке, а не исполнителями. Затем исследователи провели беседы с этими музыкантами и попросили их подробно записывать в своих дневниках, как они распоряжаются своим временем.

Исследование обнаружило поразительные различия между этими тремя группами музыкантов. Представители всех трех групп уделяли занятиям музыкой примерно одинаковое количество времени — более пятидесяти часов в неделю. Все они учились примерно в одинаковых условиях. Однако члены первых двух групп уделяли больше времени самостоятельным занятиям: 24,3 часа в неделю, или 3,5 часа в день — в группе самых лучших скрипачей, и только 9,3 часа в неделю, или 1,3 часа в день — в группе самых худших. Члены первой группы считали самостоятельные занятия самой важной частью своих занятий музыкой. Лучшие музыканты (даже те, кто играет в составе групп) называют занятия вместе со всей группой «отдыхом» по сравнению с их самостоятельными занятиями, на которых выполняется настоящая работа.

Андрес Эрикссон и его коллеги обнаружили аналогичные результаты уединенной практики при изучении групп опытных специалистов из других областей деятельности. В частности, «серьезное самостоятельное изучение»{27} — это самый важный признак того, что шахматист обладает навыками, достаточными для участия в шахматном турнире. Гроссмейстеры тратят огромное количество времени (пять тысяч часов, почти в пять раз больше по сравнению с шахматистами среднего уровня) на самостоятельное изучение игры на протяжении первых десяти лет занятий шахматами. Студенты колледжей, которые любят работать самостоятельно, в итоге получают больше знаний, чем те, кто работает в группе{28}. Даже в командных видах спорта лучшие спортсмены во многих случаях уделяют очень много времени самостоятельным тренировкам{29}.

Что же наделяет самостоятельную работу такой магической силой? Как сказал мне Андрес Эрикссон, во многих сферах только в уединении можно заниматься осознанной практикой, которую он назвал главным фактором исключительно высоких достижений{30}. Осознанная практика позволяет человеку сфокусироваться на той задаче или тех знаниях, которые пока находятся вне его досягаемости. Он прилагает все усилия к тому, чтобы повысить эффективность своих действий, контролирует процесс и вносит в него необходимые изменения. Практика, не соответствующая этим стандартам, не только менее полезна — она приводит к обратному результату. Она закрепляет существующие когнитивные механизмы, вместо того чтобы совершенствовать их.

Осознанной практикой лучше всего заниматься в одиночку по нескольким причинам. Такой подход требует максимальной концентрации, а другие люди могут помешать этому. Кроме того, осознанная практика требует серьезной мотивации, которая во многих случаях создается нами самими. И самое важное, подразумевает работу над той задачей, которая интересна вам лично. По словам Андреса Эрикссона, только в одиночестве вы можете «заняться непосредственно тем аспектом задачи, который представляет для вас наибольший интерес. Если вы хотите продвинуться в своем деле, именно вы должны быть тем человеком, который сделает нужный шаг. Представьте себе групповое занятие — на нем вы можете совершать такие шаги только в течение небольшого промежутка времени».

Для того чтобы понять действие осознанной практики, достаточно поразмыслить над историей Стивена Возняка. Клуб Homebrew стал катализатором, вдохновившим его на создание первого ПК. Однако база знаний и методы работы, благодаря которым это стало возможным, имели совершенно другое происхождение: с раннего возраста Воз осознанно занимался проектированием электроники. (Эрикссон утверждает, что достижение истинной компетентности в любой сфере деятельности требует примерно десять тысяч часов осознанной практики, поэтому лучше начинать как можно раньше{31}.)

В автобиографии Стив Возняк вспоминает о той страстной увлеченности электроникой, которую он испытывал еще в детстве, и невольно упоминает при этом все те элементы осознанной практики, о которых говорит Эрикссон. Во-первых, у Воза была мотивация: его отец, инженер компании Lockheed, внушил сыну мысль о том, что инженеры могут изменить жизнь людей к лучшему и что они «принадлежат к числу самых важных людей в мире». Во-вторых, он добивался высокого уровня компетентности шаг за шагом, прилагая к этому максимум усилий. Во время учебы в школе Стив принимал участие в бесчисленных ярмарках научных проектов, о чем вспоминает так:

Я развил в себе главный навык, который помогал мне затем на протяжении всей карьеры, — терпение. Я говорю серьезно. Как правило, терпение очень недооценивают. Я имею в виду, что, работая над своими проектами в период с третьего по восьмой класс, я постепенно постигал суть вещей, пытался научиться собирать электронные устройства, даже не открывая учебник. И научился не беспокоиться о результате, а концентрироваться на том, чем занимаюсь в данный момент, и пытался делать это как можно лучше.

В-третьих, Воз работал в одиночку. Нельзя сказать, что это был его собственный выбор. Как и многих других подростков, увлекающихся техникой, его ожидало болезненное падение вниз по социальной лестнице во время учебы в средней школе. Когда Стив был мальчишкой, ровесники восхищались его научными знаниями, но теперь до этого никому не было дела. Парень не любил пустых разговоров, а его интересы совершенно не совпадали с интересами сверстников. На черно-белой фотографии тех лет можно видеть Воза с коротко стрижеными волосами, который, сильно гримасничая, с гордостью показывает на свой блок суммирования и вычитания, победивший на ярмарке научных проектов, — устройство в виде коробки с кучей проводов, кнопок и других деталей внутри. Однако неловкость подросткового возраста не отняла у Стива желания осуществить свою мечту; возможно, даже способствовала ее осуществлению. Сейчас Воз утверждает, что ни за что не узнал бы о компьютерах так много, если бы застенчивость не мешала ему выходить из дома.

Никто не хотел бы, чтобы его юность была такой же мучительной, но — факт остается фактом — обособленность Воза в подростковом возрасте, а также целеустремленная сосредоточенность на том, что стало делом всей его жизни — типичный сценарий у людей с большим творческим потенциалом. В период с 1990 по 1995 год психолог Михай Чиксентмихайи изучал жизнь людей, добившихся больших достижений в искусстве, науке, бизнесе и государственной деятельности. В итоге он пришел к выводу, что многие объекты его исследования (всего девяносто один) оказались в юношеские годы в социальной изоляции, отчасти потому, что «сильная любознательность и целенаправленная увлеченность кажется их ровесникам странной»{32}. Подросткам, у которых стадный инстинкт развит слишком сильно, чтобы проводить время в одиночестве, во многих случаях не удается развить свои таланты, «поскольку занятия музыкой или изучение математики требуют уединения, которое вселяет в них ужас»{33}. Мадлен Л’Энгл, автор классического романа для подростков «Складка времени»[43] и еще более шестидесяти книг, считает, что ни за что не научилась бы мыслить так смело, если бы в детстве не провела очень много времени в одиночестве, наедине с книгами и фантазиями. Чарльз Дарвин в подростковом возрасте легко заводил друзей, но предпочитал длинные одинокие прогулки на природе. (Он остался таким и в зрелом возрасте. «Мой дорогой господин Беббидж, — писал он знаменитому математику, пригласившему его на званый ужин. — Весьма обязан вам за приглашение на ваши приемы, но я боюсь принимать его, так как, возможно, встречу там людей, с которыми я поклялся всеми святыми не встречаться»{34}.)

Впрочем, способность добиваться больших достижений зависит не только от той базы, которую мы закладываем благодаря осознанной практике, но и от подходящих условий работы. А в современных офисах найти такие условия довольно трудно.

Одно из дополнительных преимуществ работы консультанта состоит в том, что у него есть доступ к рабочей среде во многих организациях. Том Демарко, глава консалтинговой компании Atlantic Systems Guild, побывал во многих офисах и обратил внимание на то, что в некоторых из них больше рабочих мест, чем в других. Он заинтересовался тем, как социальное взаимодействие между сотрудниками этих офисов сказывается на эффективности их работы.

Чтобы выяснить это, Том Демарко вместе со своим коллегой Тимоти Листером провел исследование, которое получило название «Военные маневры разработчиков»{35}. Задача этого исследования состояла в определении характеристик лучших и худших компьютерных программистов. В исследовании приняли участие более шестисот разработчиков из девяноста двух стран мира. Каждый программист получил задание написать и протестировать компьютерную программу в свое рабочее время на обычном рабочем месте. Кроме того, у каждого участника эксперимента был партнер из той же компании. Однако партнеры работали поодиночке, не поддерживая никаких контактов — именно это условие эксперимента оказалось крайне важным.

Результаты исследования выявили огромный разрыв в эффективности работы участников эксперимента. Соотношение эффективности лучших сотрудников к эффективности худших составило 10:1. Кроме того, лучшие программисты показали результаты, в 2,5 раза превышающие результаты программистов среднего уровня. Когда Демарко и Листер попытались понять причины такого поразительно большого разброса, оказалось, что факторы, влиянию которых можно было бы приписать подобное положение дел (например, опыт работы, заработная плата и даже количество времени, потраченное на выполнение задания), никак не повлияли на результат. Программисты с десятилетним опытом работы справились с заданием не лучше тех, кто проработал всего два года. Половина участников эксперимента с результатами выше среднего уровня зарабатывали не более, чем на 10 процентов меньше половины разработчиков, показавших результаты ниже среднего уровня — хотя эффективность их работы отличалась почти в два раза. Программисты, не допустившие ни одной ошибки, потратили на выполнение задания даже немного меньше (но не больше) времени, чем участники эксперимента, выполнившие работу с ошибками.

Среди всех этих удивительных результатов был один интригующий момент: программисты из одной компании справлялись с заданием примерно на одинаковом уровне, даже если не работали вместе. Причина заключалась в том, что разработчики, показавшие самые лучшие результаты, в большинстве своем работали в тех компаниях, которые создали своим сотрудникам все условия для уединения, обеспечили их личным пространством, предоставили возможность контролировать физические условия работы и оградить себя от внешнего вмешательства. Шестьдесят два процента самых эффективных разработчиков сообщили, что на их рабочем месте обеспечен приемлемый уровень уединенности по сравнению с 19 процентами разработчиков, показавших худшие результаты. Семьдесят шесть процентов программистов, показавших худшие результаты, и только 38 процентов тех, кто выполнил задание на самом высоком уровне, сообщили, что другие люди часто отрывали их от работы без необходимости.

«Военные маневры» разработчиков хорошо известны в технических кругах, однако выводы, которые сделали Том Демарко и Тимоти Листер после исследования, выходят далеко за рамки мира компьютерных технологий. В последнее время в разных отраслях было получено достаточно много данных, подтверждающих выводы Демарко и Листера{36}. Эти данные свидетельствуют о том, что офисы с отрытой планировкой способствуют снижению производительности труда и ухудшению памяти сотрудников. В компаниях, использующих открытую планировку офисного пространства, имеет место более высокий уровень текучести кадров. В таких офисах люди чаще болеют; ведут себя враждебно; у них нет мотивации, и они не чувствуют себя в безопасности. У людей, работающих в офисах с открытой планировкой, чаще бывает повышенное кровяное давление; они больше подвержены стрессам и чаще болеют гриппом. Они чаще спорят со своими коллегами; их беспокоит то, что другие подслушивают их разговоры по телефону или подсматривают за тем, что у них на экранах компьютеров. Такие сотрудники реже вступают в личные и доверительные беседы со своими коллегами. На них часто воздействует громкий неконтролируемый шум, из-за которого повышается частота пульса и выделяется кортизол (гормон стресса, вызывающий в организме реакцию «дерись или убегай»[44]). В результате люди перестают общаться друг с другом, быстро впадают в состояние гнева, становятся агрессивными и не спешат помогать окружающим.

В действительности избыточная стимуляция мешает обучению: по данным проведенного недавно исследования, после прогулки в тихом лесу люди обучаются более эффективно, чем после прогулки по шумной городской улице{37}. Согласно результатам другого исследования, охватившего 38 тысяч работников умственного труда из разных секторов{38}, было установлено, что перерывы в работе из-за внешнего вмешательства — это и есть один из самых главных факторов снижения производительности. Даже способность выполнять несколько задач одновременно, прославленный подвиг современных офисных героев, оказалась мифом{39}. В наши дни ученые выяснили, что человеческий мозг не способен сосредоточиться на двух вещах одновременно. Многозадачность на деле всего лишь поочередное переключение с одной задачи на другую, которое существенно снижает производительность и увеличивает количество ошибок на 50 процентов.

Многие интроверты интуитивно знают об этом и сопротивляются тому, чтобы их объединяли в группу. В Backbone Entertainment (компании по разработке видеоигр из Окленда){40} сначала применили открытую планировку, но затем оказалось, что разработчикам игр, многие из которых были интровертами, это совершенно не подходит. «В этом помещении без стен, напоминающем склад, стояли только столы, так что все видели друг друга, — вспоминает Майк Мика, бывший творческий директор компании. — Затем мы перешли на кабинки, и нас это немного беспокоило: можно было предположить, что людям, работающим в творческой среде, это не понравилось бы. Но оказалось, что они отдают предпочтение укромным местечкам, где можно спрятаться подальше от чужих глаз».

Нечто подобное произошло и в Reebok International{41}, когда в 2000 году компания собрала 1250 своих сотрудников в новом главном офисе в городе Кантон. Руководителям высшего звена казалось, что дизайнерам обуви необходимо рабочее пространство, в котором у них был бы свободный доступ друг к другу, чтобы они могли осуществлять мозговой штурм (возможно, руководителям компании внушили эту идею еще тогда, когда они получали квалификацию магистров делового администрирования). К счастью, сначала они посоветовались с самими дизайнерами, которые сказали им, что на самом деле все, что им нужно, — это покой и тишина, чтобы можно было сосредоточиться на работе.

Это совсем не удивило бы Джейсона Фрида, сооснователя компании по разработке веб-приложений 37signals. На протяжении десяти лет, начиная с 2000 года, Джейсон Фрид задавал сотням людей (преимущественно дизайнерам, программистам и писателям) вопросы о том, где они предпочитают работать, когда им нужно выполнить какое-нибудь задание{42}. Как выяснилось, они отправлялись для этого куда угодно, только не в свои офисы, где слишком шумно и где им постоянно мешают работать. Именно поэтому только восемь из шестнадцати сотрудников Джейсона Фрида живут в Чикаго, где расположен офис компании 37signals, но от них не требуется присутствия в офисе, даже на совещаниях. Особенно на совещаниях, которые Фрид считает «отравляющими». Все это не означает, что Джейсон Фрид против работы в команде: на главной странице сайта 37signals говорится о том, что продукты компании способны сделать совместную работу эффективной и приятной. Однако он отдает предпочтение пассивным формам сотрудничества, осуществляемого, например, посредством таких инструментов, как электронная почта, системы мгновенного обмена сообщениями и обсуждение в онлайновом режиме. Что советует Джейсон Фрид другим работодателям? «Отмените очередное совещание, — таков его совет. — И не назначайте его на другое время. Выбросьте его из своей памяти». Кроме того, он предлагает устраивать так называемый «четверг без разговоров» — один день в неделю, на протяжении которого сотрудникам не разрешается разговаривать друг с другом.

Опрошенные Джейсоном люди высказали вслух то, что всегда было известно творческим людям. Франц Кафка, например, не мог работать даже тогда, когда рядом с ним находилась любящая его невеста:

Как-то раз ты написала, что хотела бы сидеть рядом со мной, когда я пишу; представь себе, я бы тогда не смог писать. Писать — это ведь раскрываться до самого дна; даже крайней откровенности и самоотдачи, допустимой в общении между людьми, такой, когда, кажется, вот-вот потеряешь себя, чего люди, покуда они в здравом уме, обычно стараются избегать… Вот почему никакого одиночества не хватит, когда пишешь, и любой тишины мало, когда пишешь, и никакая ночь не бывает достаточно темна{43}.

Даже неунывающий Теодор Гейзель (известный под псевдонимом доктор Сьюз){44} проводил рабочие дни, уединившись в своей частной студии, в которой все стены были увешаны эскизами и рисунками (эта студия находилась в его усадьбе в Ла-Хойя). Теодор Гейзель был намного более спокойным человеком, чем можно судить по его произведениям. Он редко осмеливался встречаться со своими юными читателями, опасаясь, что дети ждут встречи с веселым, открытым человеком, напоминающим «Кота в шляпе», и его сдержанность разочарует их. «Куча [детей] наводит на меня ужас», — однажды сознался он.

Отсутствие социального давления — этот фактор оказывает на творчество не меньшее влияние, чем наличие личного пространства. В качестве примера можно привести историю легендарного рекламиста Алекса Осборна{45}. В наши дни имя Осборна знакомо не многим, но в первой половине XX столетия этот человек с разносторонними интересами буквально заворожил своих современников и был очень известен. Алекс Осборн был одним из партнеров-основателей рекламного агентства Batten, Barton, Durstine and Osborn (BBDO), однако прославился именно как автор книг. А началось все в 1938 году, в тот день, когда редактор одного журнала пригласил Осборна на обед и спросил о его хобби. «Воображение», — ответил Осборн.

«Мистер Осборн, — сказал редактор — вы должны написать об этом книгу. Именно эта работа ждала своего часа все эти годы. Нет темы более важной. Вы должны отдать ей все свое время и энергию, подойдя к делу с той основательностью, которой она заслуживает».

Так Алекс Осборн и поступил. В 40-х и 50-х годах он написал ряд книг, в каждой из них поднималась проблема, досаждавшая ему на посту главы BBDO: творческий потенциал его сотрудников оставлял желать лучшего. Осборн был убежден в том, что у служащих его агентства есть хорошие идеи, но они не желали делиться ими, опасаясь осуждения коллег.

Осборн увидел решение этой проблемы не в том, чтобы создать сотрудникам условия для самостоятельной работы, а в том, чтобы устранить из групповой работы такой элемент, как критика. Он изобрел концепцию мозгового штурма — процесса, в ходе которого члены группы генерируют идеи в атмосфере, где отсутствуют оценка и осуждение. Мозговой штурм проводится с соблюдением четырех правил:

1. Не осуждайте и не критикуйте идеи.

2. Мыслите широко. Чем невероятнее идея, тем лучше.

3. Генерируйте как можно больше идей. Чем больше у вас идей, тем лучше.

4. Отталкивайтесь от идей других членов группы.

По убеждению Алекса Осборна, группы (освободившиеся от оков осуждения со стороны окружающих) генерируют больше интересных идей, чем люди, работающие в одиночестве. Он восторженно отзывался о своем любимом методе. «Количественные результаты коллективного мозгового штурма не подлежат сомнению, — писал Осборн. — Одна группа предложила 45 идей по поводу продвижения бытового прибора, 56 идей — об организации кампании по сбору средств и 124 идеи о том, как увеличить объем продаж шерстяных одеял. В другом случае 15 групп работали над решением одной и той же проблемы методом мозгового штурма и предложили 800 идей».

Теория Осборна имела большой резонанс; руководители компаний с энтузиазмом взяли метод мозгового штурма на вооружение. Даже сейчас любой человек, имеющий отношение к корпоративной Америке, время от времени оказывается в ситуации, когда его вместе с коллегами приглашают в помещение, где установлены лекционные доски, разложены маркеры, а фасилитатор с напускным энтузиазмом призывает всех свободно высказывать свои идеи по поводу решения той или иной проблемы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.