Глава 10 УПРАВЛЕНИЕ С ДУШОЙ

Глава 10 УПРАВЛЕНИЕ С ДУШОЙ

Мелберн Макбрум был властным боссом с крутым нравом, державшим в страхе тех, кто с ним работал. Возможно, этот факт прошел бы незамеченным, работай Макбрум в конторе или на заводе. Но Макбрум был летчиком гражданской авиации.

В один прекрасный день 1978 года самолет Макбрума уже подлетал к Портленду в штате Орегон, как вдруг он обнаружил, что что-то не в порядке с шасси. Поэтому Макбрум перешел на схему полета в зоне ожидания, кружа над летным полем на большой высоте и пытаясь справиться с механизмом.

Пока Макбрум как одержимый возился с шасси, указатели уровня топлива неудержимо приближались к нулевой отметке. Но его вторые пилоты до такой степени боялись его гнева, что ничего ему не сказали, даже когда уже надвигалась катастрофа. Самолет разбился, десять человек погибли.

В наши дни историю о той авиационной катастрофе рассказывают во время инструктажа по безопасности, который проходят летчики гражданской авиации. В 80 процентах случаев авиационных катастроф пилоты совершают ошибки, которые можно было бы предотвратить, особенно если экипаж работал бы более слаженно. Теперь при обучении летчиков наряду с техническим мастерством особое внимание уделяется взаимодействию, открытой коммуникации, сотрудничеству, слушанию и откровенному высказыванию своего мнения — зачаткам социального интеллекта.

Кабина экипажа — это микрокосм любой действующей организации. Однако недостаточный контроль за драматическим развитием событий при авиационной катастрофе, деструктивные последствия жалкого морального состояния, запуганные работники и наглые боссы — или любые из множества других рекомбинаций эмоциональных недостатков на рабочем месте — могут остаться по большей части незамеченными теми, кто находится вне непосредственного места действия. Но издержки можно оценить по таким признакам, как уменьшение производительности, увеличение числа невыдержанных предельных конечных сроков, ошибок и неприятных происшествий и массовый переход работающих по найму на работу с более благоприятными условиями. Такова неизбежная расплата за низкие уровни эмоционального интеллекта на работе. Если дело примет угрожающий оборот, компании могут обанкротиться и прогореть.

Рентабельность эмоционального интеллекта представляет относительно новую идею в бизнесе, которую, возможно, будет довольно трудно принять некоторым руководителям. Исследование с привлечением 250 ответственных работников показало, что, по мнению большинства, выполняемая ими работа требовала «включать голову, но не сердце». Многие вообще с опаской думали о том, что если бы они сочувствовали тем, с кем работают, или жалели их, то это помешало бы осуществлению их организационных целей. А один даже счел абсурдной идею восприятия чувств людей, которые на него работают, поскольку в таких условиях, как он выразился, «было бы невозможно иметь с ними дело». Другие доказывали, что если бы они всюду проявляли эмоции, то не смогли бы принимать бескомпромиссные решения, которых требует бизнес, и единственным послаблением, по их мнению, стало бы то, что сообщали бы они об этих решениях с большей человечностью.

Это исследование проводилось в 1970-е годы, когда обстановка в деловом мире в корне отличалась от нынешней, и, по-моему, подобные установки давно устарели, оставшись роскошью прежних дней. Сегодня, в новой соревновательной реальности, эмоциональный интеллект в большом почете и на рабочем месте, и на рынке. Как сообщила мне Шошона Зубофф, психолог кафедры бизнеса Гарвардского университета, «в этом столетии корпорации претерпели крутую ломку, а вместе с ней произошло и соответствующее преобразование эмоционального ландшафта. Довольно долго продолжался период административного господства корпоративной иерархии, когда ценился босс, показавший себя ловким управленцем и бесстрашным воином в джунглях мира бизнеса. Однако уже в 1980-е годы эта жесткая иерархия начала трещать по всем швам под двойным нажимом глобализации и информационной технологии. Босс, во всем следовавший законам джунглей, символизирует то место, где была корпорация, тогда как будущее корпорации олицетворяет руководитель, достигший высшей степени мастерства в межличностном общении».

Некоторые причины подобного переворота очевидны: представьте себе последствия, ожидающие рабочую группу, если начальник не способен справиться с приступом гнева или не улавливает, что чувствуют окружающие его люди. Все разрушительные воздействия волнения на мышление, рассмотренные в Главе 6, применимы и к рабочей обстановке, поскольку люди, выведенные из душевного равновесия, не способны вспоминать и усваивать нужную информацию, концентрировать внимание или принимать правильные решения. Как заметил один консультант по вопросам управления, «Стресс отупляет людей».

Однако, рассматривая дело с позитивной точки зрения, вы только вообразите, какую пользу рабочему процессу принесет осведомленность в основных эмоциональных компетенциях, то есть настроенность на чувства тех, с кем мы имеем дело, умение улаживать разногласия, не допуская их обострения, и искусство достигать состояния вдохновения при выполнении своей работы. Лидерство — это не господство, а способность убеждать людей работать на благо общей цели. Кстати сказать, в отношении успешного ведения собственных дел ничто не может оказать более существенного влияния, чем осознание своих глубинных чувств по поводу того, чем мы занимаемся и какие изменения, возможно, заставят нас почувствовать более полное удовлетворение от работы.

Некоторые менее очевидные причины того, что эмоциональные склонности выдвигаются на передний план деловых навыков, отражают радикальные перемены на рабочем месте. Позвольте мне обосновать свою точку зрения, проследив, чем различаются три сферы применения эмоционального интеллекта: способность отнестись к выражению недовольства как к полезной критике, создание атмосферы, в которой ценится разнообразие, а не источник трений, и, наконец, эффективная работа в системе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.