Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?

Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?

Философ Бертран Рассел однажды сказал: «Во всех делах полезно время от времени ставить вопросительные знаки перед сущностями, считающимися неопровержимыми». Давайте используем его совет применительно к заявлению о корпоративной миссии – тому, что часто воспринимается как формальность, игнорируется, а иногда высмеивается. Что, если мы возьмем типичное заявление о миссии и поставим после него вопросительный знак?

Сначала давайте подумаем, почему у компании может появиться желание это сделать. Предполагается, что декларативное заявление о миссии помогает компании выглядеть уверенной, целеустремленной и решительной. Однако на самом деле заявления о миссии воспринимаются иначе. Часто они не вызывают доверия, поскольку кажутся «корпоративными» и «официальными», то есть слишком тяжеловесными, банальными (Walmart: «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше») и сомнительными («Yahoo! Ведущая цифровая медиакомпания»), что не позволяет понять, на самом ли деле компания стремится к высокой цели.

Порой они звучат самонадеянно, а порой так, словно миссия уже выполнена и теперь компания движется по инерции.

В наш век перемен есть смысл взять это статичное утверждение и трансформировать его в более открытый, динамичный вопрос о миссии компании, который может по-прежнему оставаться амбициозным (например, заменив утверждение «Мы делаем мир лучше с помощью робототехники» вопросом «Как мы могли бы сделать мир лучше с помощью робототехники?»).

Что, если бы книжный магазин мог быть похожим на летний лагерь?

Не секрет, что провинциальные книжные магазины в последние годы находятся в трудном положении. Независимые книготорговцы, такие как владелец книжной сети BookPeople Стив Берку из Остина, пытаются найти выход, задаваясь фундаментальными вопросами типа «Что мы можем предложить такого, чего не может Amazon?». Вот один из ответов, которые нашел Берку, – летний лагерь для детей. Он появился, когда один из сотрудников BookPeople поинтересовался, может ли фирма создать реальную версию «Лагеря полукровок», описанного в популярной серии книг Перси Джексона для детей и юношества. Берку ничего не знал об организации и управлении лагерями, поэтому решился на эксперимент – нашел место в ближайшем парке и предложил программу, сочетающую занятия на открытом воздухе с большим количеством обсуждений прочитанных книг. Теперь эта программа стала настолько популярной, что родители выстаивают многочасовые очереди, чтобы успеть записать своих детей в лагерь. Повышенный интерес со стороны общественности помог Берку добиться рекордного объема продаж книг в магазинах.

Составленное в форме вопроса заявление о миссии сообщает окружающему миру: «Вот к чему мы стремимся: мы знаем, что еще не дошли до цели, но уже продвигаемся вперед». Такая формулировка оставляет место для возможностей, изменений и приспособлений. «Я бы предпочел, чтобы заявление о миссии начиналось с вопроса “Как мы могли бы?” – говорит консультант Мин Басадур. – Не хочется, чтобы заявление о миссии звучало так, словно вы уже достигли цели. Если мы скажем: “Как мы могли бы стать самыми лучшими производителями автозапчастей?” – это будет означать: “Мы всегда пытаемся и готовы открыть свой разум для новых способов достижения этой цели”».

Но самое главное, возможно, в том, что вопрос о миссии приглашает к участию и сотрудничеству. Исполнительный директор IDEO Тим Браун отмечает, что, поскольку вопросы по самой своей природе бросают людям вызов и приглашают их заняться какой-то идеей или проблемой, они с таким же успехом могут пробудить у сотрудников интерес к осуществлению корпоративной миссии. Если люди станут воспринимать миссию компании как общее дело, как непрерывную попытку ответить на серьезный и важный вопрос путем коллективного поиска, это будет намного лучше, чем подчиняться спущенным сверху указаниям.

Что касается улучшения имиджа компании (в чем, собственно, и заключается смысл заявления о миссии), то кто будет производить лучшее впечатление: компания, которая стремится ответить на амбициозный вопрос, или та, которая уже нашла ответ и изложила его в сухом официальном заявлении?

Независимо от того, составлено ли заявление о миссии в форме вопроса, каждая компания должна постоянно спрашивать:

«Есть ли сегодня смысл в нашей миссии?»

«Продолжаем ли мы как компания жить в соответствии с ней (если когда-нибудь это делали)?»

«Растет ли значение нашей миссии и толкает ли она нас вперед?»

«Выполняем ли мы эту миссию все вместе?»

Первые три вопроса в какой-то степени самоочевидны, но последний может стать для компаний камнем преткновения. Обычно заявления о миссии составляются высшим руководством (многие из них выглядят так, словно их состряпали на заседании совета директоров). Но будет ли миссия иметь хоть какое-то значение, если каждый сотрудник компании не сможет почувствовать свою причастность к ее выполнению? Чтобы помочь людям ощутить свою причастность к миссии компании, лучше всего предложить им принять участие в ее формулировании или в пересмотре существующей формулировки.

Кит Ямасито отмечает, что в одних компаниях заявление о миссии выносится на широкое обсуждение, а в других его составлением занимаются руководители. «На мой взгляд, правильного или неправильного подхода не существует, – говорит он. – Но участие в составлении заявления – в интроспективном анализе – заставляет людей сильнее поверить в то, что они делают».

Ямасито приводит в пример подход к обновлению миссии, использованный компанией Starbucks несколько лет назад. Генеральный директор Говард Шульц трудился вместе с руководителями высшего звена, переписывая в заявлении каждое слово. Затем эта команда собрала три сотни линейных руководителей, чтобы они тоже внесли свой вклад. После этого они вызвали более тысячи двухсот управляющих торговыми точками, которые провели в Новом Орлеане четыре дня, занимаясь окончательной доводкой текста. «Это великолепный пример работы над заявлением о миссии, который начался с привлечения нескольких ключевых лидеров и завершился созывом всех ответственных сотрудников», – говорит Ямасито.

Другой подход, использованный в IBM под руководством тогдашнего генерального директора Сэма Палмизано, был основан на привлечении еще большего количества людей. «Палмизано организовал всемирный онлайновый джем-сейшн, применив новейшие достижения технологии, чтобы вытянуть из сотрудников IBM идеи, мысли и истории о том, что они ценят больше всего», – вспоминает Ямасито. В мероприятии приняли участие более восьмидесяти тысяч человек. Совместными усилиями они составили список ценностей компании, который сохранился и после прихода нового руководителя, Вирджинии Рометти.

Рон Шаич говорит, что в компании Panera идеи о том, как жить в соответствии с миссией, могут прийти откуда угодно. Например, идея Panera Cares возникла во время ужина Шаича с группой получателей франшиз. Один из них спросил, как компания могла бы расширить свою деятельность по оказанию услуг обществу. Это навело Шаича на мысль о способах перевода существовавшей программы благотворительной раздачи хлеба на более высокий уровень.

Независимо от того, от кого исходят вопросы о миссии – от рядовых сотрудников или от самих руководителей, главное в том, чтобы продолжать спрашивать: «Что мы делаем?», «Почему мы это делаем?», «Как мы могли бы делать это лучше?» Как говорит Шаич, «выяснить, что вы хотите совершить, можно лишь в ходе постоянного поиска, и вопросы являются главным инструментом проведения этого поиска».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.