Глава 2 Найдите «яркие пятна»

Глава 2

Найдите «яркие пятна»

– 1 –

В 1990 году Джерри Стернин{8} работал в международной организации Save the Children, занимающейся защитой прав детей по всему миру. Ему поручили открыть офис во Вьетнаме, правительство которого пригласило Save the Children, чтобы бороться с проблемой недоедания. Однако по прибытии Стернина ждал довольно прохладный прием. Министр иностранных дел Вьетнама дал ему понять, что в верхах не все рады его присутствию, и заявил: «У вас шесть месяцев на то, чтобы изменить ситуацию».

Стернин приехал вместе с женой и десятилетним сыном. Никто из них не говорил по-вьетнамски. «Еще в аэропорту мы почувствовали себя настоящими сиротами{9}, – вспоминает он, – и к тому же не имели представления, чем мы будем заниматься». Стернину были предоставлены ничтожные ресурсы и минимум персонала.

Он прочитал о проблеме недоедания все, что смог найти. Известно, что голод – это целый комплекс составляющих: плохие санитарные условия, почти поголовная нищета, нехватка чистой воды, плохая осведомленность сельского населения в вопросах питания.

По оценке Стернина, весь этот анализ был «ПНБ» – правильный, но бесполезный. «Миллионы детей не могут ждать решения всех этих проблем», – сказал он себе. Борьба с бедностью и антисанитарией – задача не шести месяцев, тем более практически без денег.

Но у Стернина нашлась идея получше. Он и его немногочисленная команда разбились на группы и начали ездить по отдаленным деревням и общаться с местными матерями. Они взвешивали и мерили каждого ребенка, а потом вместе анализировали результаты.

– Попадались ли вам очень бедные ребята, которые были крупнее и здоровее, чем обычные дети? – спрашивал Стернин матерей.

– С?, с?, с? (Да, да, да.), – говорили женщины и кивали.

– То есть получается, что иногда в очень бедной семье растет хорошо питающийся ребенок?

– C?, c?, c?.

– Давайте посмотрим, как так получается.

Стратегия Стернина заключалась в поиске «ярких пятен»{10} – успешных подходов, которым стоит подражать. Если у некоторых детей в деревне здоровье лучше, несмотря на неблагоприятные условия, это значит, что плохое питание – не приговор. Более того, само существование таких детей давало надежду на решение проблемы уже в краткосрочной перспективе. Стернин знал, что не сможет имеющимися в его распоряжении силами ликвидировать «корень зла». Но если хотя бы кучка детей сохраняет здоровье, несмотря ни на что, может быть, их примеру могут последовать и остальные?

Обратите внимание, что Стернин апеллировал к Погонщикам матерей. Общая тема – «Как сделать детей здоровыми?» – слишком обширна и сложна, чтобы заняться ею сразу. Матерям нужна была не мотивация, а направление, ведь их Слоны без того уже были мотивированы задачей укрепления здоровья их детей. Но каким образом им следует действовать?

Помните мощь кампании за однопроцентное молоко, которая превратила абстрактную идею («питаться правильнее») в конкретную? Стернин говорил: не будем рассиживаться и анализировать «недоедание». Лучше давайте посмотрим, что делают матери – «яркие пятна».

На первом этапе Стернин вместе с крестьянками должен был отбросить все нестандартные случаи. Например, у какого-то мальчика дядя работал чиновником и присылал родственникам посылки с едой.

Чтобы понять, что именно «яркие пятна» делают по-другому, надо было собрать житейский опыт о детском питании. Стернин и его коллеги поговорили с десятками людей – матерями, отцами, старшими братьями и сестрами, дедушками и бабушками – и обнаружили в общине довольно определенные нормы: дважды в день вместе с другими членами семьи дети ели «подходящую» пищу – мягкую и очищенную, например рис высшего качества.

Вооруженный первичной информацией, Стернин с матерями отправлялся в дома детей – «ярких пятен» и наблюдал за укладом их жизни, ведением хозяйства, внимательно отслеживая любые особенности. Наблюдения принесли ряд неожиданных результатов: прежде всего, эти мамы кормили детей четыре раза в день (то же количество пищи, что и другие, они распределяли не на две, а на четыре порции). Плотный прием пищи дважды в день, принятый в большинстве семей, для детей оказался неправильным, потому что из-за недоедания их желудок не мог переработать столько еды разом.

Способ приема пищи тоже отличался. Большинство родителей считали, что дети сами понимают, каких продуктов организму не хватает, поэтому могут есть из общего котла. «Яркие пятна» кормили своих детей отдельно – если нужно, даже с рук. Их заставляли есть даже во время болезни, что вообще не принято у местных крестьян.

Но, наверное, самое интересное заключалось в том, что питание детей, оказавшихся здоровее их ровесников, было более разнообразным. Их матери собирали на рисовых полях мелких креветок и крабов и подмешивали их в рис, который давали детям (в других семьях «биодобавки» считались неподходящей едой для детей). Кроме того, матери добавляли в кушанья ботву сладкого картофеля – батата. Такие улучшения, на взгляд многих, казались странными и «ненадлежащими», но давали бесценный результат: повышали содержание в детском рационе столь необходимых белков и витаминов.

Стернин был иностранцем, чужим в этих краях, и ни за что не смог бы найти такие рецепты – он ничего не знал о целебных свойствах зелени батата и тому подобной экзотике. Решение родилось на этой земле, из опыта селян, и поэтому по определению было реалистичным и выполнимым. Но знать об опыте мало. Как сделать так, чтобы его массово переняли?

Большинство людей в положении Стернина не удержались бы от громких заявлений – созвали бы крестьян и огласили им список рекомендаций. Эй, слушайте все! Я изучил вашу проблему и нашел решение! Вот «Пять правил Стернина по борьбе с недоеданием».

Но Стернин решил ничего официально не объявлять. «Знание само по себе не меняет поведения, – сказал он. – Мы все сталкивались с чокнутыми психиатрами, ожиревшими врачами и разведенными брачными консультантами». Он понимал, что красивыми рассказами о правильном питании положения не спасешь. Людям нужна практика.

Община разработала программу, в рамках которой представители пятидесяти недоедающих семей в группах по десять человек каждый день встречались в хижине и готовили пищу. Семьи должны были принести креветок, крабов и ботву батата. Матери мыли руки с мылом и вместе готовили еду. Под руководством Стернина они «действием пробивались к новому мышлению». Самое главное – они сами творили перемены. Роль Стернина заключалась только в том, чтобы помочь матерям понять, на что они способны, ощутить, что можно справиться с бедой имеющимися в их распоряжении средствами.

Организуя поварские группы, Стернин обращался и к Погонщикам, и к Слонам. Погонщики матерей получили очень конкретные указания: Вот так надо готовить вкусный обед с креветками и ботвой батата. А Слоны заражались надеждой. Это реальный способ укрепить здоровье моих ребят, и к тому же не очень сложный – я могу это сделать! Обратите внимание, что Тропа тоже сыграла свою роль. Когда так много матерей что-то делают вместе, возникает сильное общественное давление, которое заставляет двигаться по намеченному пути. В результате простые уроки кулинарии меняют культуру деревни.

Замечательно, что «яркие пятна» решали проблему под названием «Придумали не наши». У некоторых людей есть «коленный рефлекс» – скепсис в отношении «импортированных» решений. Представьте, какая поднимется волна протестов, если какой-нибудь американский политик вдруг предложит заимствовать для США французскую систему здравоохранения (или наоборот). Невзирая на ворчание, все мы в глубине души считаем «свое» самым лучшим.

Ища «яркие пятна» в каждой деревне, куда он приезжал, Стернин способствовал тому, что решение воспринималось как родное. Если бы он приносил с собой готовый план из другой деревни, cложностей было бы куда больше. Местные матери начали бы возмущаться: «У них там все не как у людей! Для нас это непригодно!»

Через шесть месяцев после объезда Стернином вьетнамских деревень 65 % детей поздоровели, и результат был устойчивым. Позже Вьетнам посетили ученые из Школы общественного здравоохранения Университета Эмори{11}, которые собирали независимые данные. Они обнаружили, что дети, родившиеся уже после отъезда Стернина, такие же здоровые, как и те, которыми он занимался непосредственно. Эти наблюдения доказали, что изменения привились.

Успех Стернина начал тиражироваться. «Первые четырнадцать деревень, которые мы отобрали в разных фазах программы, стали нашей социальной лабораторией. Из разных уголков Вьетнама к нам приезжали люди, которые хотели позаимствовать эту модель питания. Каждый день они посещали “образцовые” деревни как живые университеты, трогали, нюхали, пробовали, наблюдали, слушали. Окончив “курс”, они отправлялись в свои села и внедряли заимствованные новшества. Программа охватила 2,2 миллиона вьетнамцев в 265 поселениях. Наш живой университет стал национальной моделью обучения крестьян, позволившей уменьшить кошмарную степень недоедания в этой стране».

Сложно найти более подвижническую историю. Стернину и горстке верящих в него людей со смехотворным бюджетом удалось нанести голоду мощный удар. Еще более примечательно то, что эти люди не были экспертами в области питания и не имели готовых рецептов. Все, чем они обладали, – это глубокая вера в силу «ярких пятен».

– 2 –

У сидящего в нашем мозге Погонщика, как мы уже говорили, много сильных сторон. Он мыслитель и планировщик, он может наметить курс к лучшему будущему. Но, как мы уже увидели, у него есть один страшный недостаток – склонность ставить самому себе палки в колеса. Погонщик обожает размышлять, анализировать, и, что еще хуже, его анализ почти всегда направлен на поиск проблемы, а не «ярких пятен». (Каждый из вас, наверное, сможет вспомнить разговор с другом, который часами мучился любовной проблемой. Но был ли случай, когда человек уделил хоть несколько минут размышлениям о том, почему ему все удается?)

Аналитические качества, конечно, чрезвычайно полезны – путем анализа можно решить многие проблемы. Но когда изменения назрели, излишнее увлечение анализом может испортить все дело. Погонщик будет замечать слишком много проблем и слишком долго их взвешивать. Давайте еще раз посмотрим на Джерри Стернина и его вьетнамскую эпопею. Ситуацию во Вьетнаме анализировали десятки экспертов. Их Погонщики долго раздумывали над проблемами – водоснабжением, санитарной обстановкой, бедностью и невежеством. Они писали аналитические записки, научные работы и планы развития, но так ничего и не изменили.

В трудные минуты Погонщик повсюду видит проблемы и часто впадает в «аналитический паралич». Если не дать четкого направления, он будет без конца сам себе мешать. Вот почему, чтобы приблизиться к изменениям, вам нужно найти способ направить Погонщика, показать ему, в какую сторону идти, как действовать, где его цель. И именно поэтому так важны «яркие пятна». Они – ваша главная возможность отправить Погонщика в путь навстречу переменам.

– 3 –

«Школа – отстой», – заявил девятиклассник Бобби{12}, явившись на первый сеанс к школьному психологу Джону Мерфи (который был удивлен, что школьник вообще пришел).

На консультацию Бобби направили сразу несколько учителей, выведенных из себя его выходками. Он вечно опаздывал, редко делал домашние задания, мешал классу и часто громко угрожал другим детям в коридоре.

За школьными стенами жизнь Бобби была не лучше. Он то и дело менял приемные семьи и интернаты для сложных детей. Он находился на учете в местном социальном агентстве в Ковингтоне. К моменту появления на приеме у Мерфи над ним нависла перспектива отправки в очередное спецучреждение из-за проблем в школе.

В этой ситуации психолог был почти бессилен. Не проглядывалось никакой возможности улучшить положение в семье ребенка. Время тоже работало против Мерфи – в лучшем случае он виделся бы с Бобби урывками: час тут, час там. Мерфи не мог ни наградить школьника за хорошее поведение, ни наказать за плохое. (И далеко не факт, что кнут и пряник сработали бы. Обычно Бобби уже утром вели в кабинет директора за очередной фортель, но это ничего не меняло.)

Проигнорировав замечание в отношении школы, Мерфи задал Бобби несколько необычных вопросов. Так началась их первая беседа, за которой последовали и другие.

Теперь перемотаем пленку на три месяца вперед. Произошла резкая перемена. Число дней, когда Бобби отправляли к директору, сократилось на 80 %. Он, конечно, не стал пай-мальчиком, но улучшение было таким значительным, что социальные службы решили не переводить его в школу для проблемных детей. Из хронического правонарушителя Бобби превратился в периодического – и это после всего нескольких часов разговора с психологом!

Что же произошло за дверьми кабинета?

– 4 –

Джон Мерфи практиковал ориентированную на решения краткосрочную терапию (сокращенно – «терапию решений»){13}, изобретенную в конце 1970-х годов супругами-психотерапевтами Стивом де Шейзером и Инсу Ким Берг и их коллегами по Центру краткосрочной семейной психотерапии в Милуоки. Эта методика радикально отличается от традиционной психотерапии. При классическом лечении вы с психотерапевтом изучаете свою проблему. Где ее корни? Уходят ли они далеко в детство? Проблема приобретает археологический характер: вы копаетесь у себя голове и ищете глубоко погребенное зерно прозрения, факт, который может объяснить, почему вы ведете себя так, а не иначе. Раскопки требуют времени: стандартный фрейдистский психоанализ может занимать пять лет работы при одном-двух визитах в неделю. (А через пять лет, потратив 50 000 долларов, вы выясните, что во всем виновата мама.)

Психотерапевты, действительно ориентированные на решения, напротив, нисколько не озабочены археологией. Они не копают в поисках улик, подсказывающих, почему вы себя так ведете. Им безразлично ваше детство. Все, что их интересует, – это решение стоящей перед ними проблемы.

Мишель Вейнер-Дэвис{14}, специалист по проблемам брака, первоначально обучалась классическому психоанализу. Как и все психоаналитики, она была убеждена, что детский опыт оставляет невылеченные травмы, которые подпитывают текущие проблемы, и пыталась помочь своим клиентам понять, как воспитание сформировало их поведение в семейных отношениях. Но результаты, которых благодаря психоанализу достигали клиенты, часто ее не удовлетворяли. Она пояснила это в своей книге Divorce Busting («Отмена развода»): «Клиенты часто жаловались: “Теперь я вижу, что мы воспроизводим модели родительских браков, но что дальше? Мы не можем перестать ссориться”». Вейнер-Дэвис поняла, что понимание проблемы не обязательно означает ее решение – одного знания недостаточно.

Сначала она скептически относилась к ускоренной «терапии решений»: «Она казалась такой простой… Большинство людей, в том числе большинство психотерапевтов, считает, что процесс изменения должен быть сложным и напряженным. Без труда не вытащишь и рыбку из пруда – общее правило». Чтобы объяснить, почему изменилось ее восприятие этой методики, она приводит аналогию из мира спорта.

В какой-то момент замах клюшкой при игре в гольф стал ее подводить, поэтому она обратилась к профессиональному игроку, полагая, что технику нужно в корне пересмотреть. Она заметила, что специалист не стал копаться в прошлом. Он никогда не строил предположений: «Вы явно боитесь победить. Когда вы были маленькой девочкой, отец вас, наверно, запугивал». Он просто предложил ослабить хват клюшки. Слишком простой совет немного рассердил Вейнер: по ее мнению, он не стоил заплаченных консультанту денег. Но мячи стали лететь точнее и дальше. «В конце концов, может быть, и маленькие изменения могут сыграть большую роль», – подумала Вейнер-Дэвис.

– 5 –

Психотерапевты, использующие этот принцип, применяют общий набор методик для обнаружения потенциальных решений. Уже в начале первого сеанса, выслушав объяснение пациентом своих проблем, психотерапевт ставит «вопрос о чуде»: «Можно задать вам довольно странный вопрос? Представьте, что вечером вы пошли в кровать и крепко заснули. Где-то к середине ночи произошло чудо: все заботы, с которыми вы сюда пришли, исчезли. Когда вы проснулись утром, какой первый маленький признак скажет вам: “Ой, наверное, что-то произошло – проблемы больше нет!”?»{15}

Вот как психотерапевту Брайану Кейду{16} ответила одна пара из австралийского Сиднея:

ЖЕНА: Я была бы счастлива и почувствовала наконец облегчение. Стала бы приветливее с Бобом, не брала бы его все время за горло.

КЕЙД: А что было бы вместо этого?

ЖЕНА: Ну, было бы больше взаимопонимания. Мы стали бы слышать друг друга.

МУЖ: Да. Сейчас мы и правда друг друга не слушаем. Мы просто не можем дождаться подходящего момента, чтобы высказаться.

КЕЙД: А как понять, что вас действительно слушают?

ЖЕНА: Мне кажется, по выражению лица. Тогда, наверное, лучше зрительный контакт. (Делает паузу, затем смеется.) Мы киваем там, где надо.

МУЖ: Точно. Мы оба реагируем на то, что нам говорят, а не просто нападаем на собеседника или игнорируем его.

Обратите внимание, что Кейд подталкивает пару к конкретике: «Что вы делаете вместо этого?», «Откуда вы знаете, что другой человек действительно вас слушал?». Вопрос о чуде не просит описывать чудо как таковое – он просит вас выделить ощутимые признаки того, что оно произошло.

Вот еще один пример с сеанса психотерапии – мужчина, испытывающий проблемы с алкоголем{17}: «Если произойдет чудо и вы бросите пить, что на следующее утро вы станете делать по-другому?» – «Понятия не имею, даже представить не могу». – «Попытайтесь». – «Ну, у меня все друзья выпивают, что вы от меня хотите?» – «Я знаю, что это непросто, но подумайте». – «Ну, много всякого». – «Назовите что-нибудь». – «Может быть, я пошел бы в библиотеку и почитал газеты». – «А чем бы отличался ваш день, если бы вы сходили в библиотеку?»

Такие психотерапевты заставляют своих пациентов сосредотачиваться на первых признаках чуда («Какой первый маленький признак исчезновения проблемы вы заметите?»), потому что хотят избежать слишком общих и недостижимых ответов: «У меня на счете куча денег, я обожаю свою работу, а в семье все отлично».

Как только пациент выделил конкретные, живые признаки прогресса, в игру вступает следующий вопрос, который, наверное, даже важнее. Это вопрос об исключении: «Когда вы последний раз видели маленькое чудо, даже коротко?»

Алкоголика бы спросили: «Когда вы последний раз час или два были трезвым?» А жену из приведенного выше диалога – «Когда вы последний раз чувствовали, что муж по-настоящему вас слушает?»

Это очень любопытная тактика. Психотерапевт пытается показать, намекнуть, что клиент сам способен решить собственную проблему. В сущности, клиент приводит доказательство, что уже ее решил, по крайней мере в определенных условиях. Например, Брайан Кейд работал с матерью, которую совершенно не слушались дети. Он задал ей вопрос об исключении: «Что было по-другому, когда последний раз дети вам подчинились? В каких обстоятельствах они, кажется, ведут себя лучше?»

МАМА: (помолчав) Мне кажется, когда они понимают, что довели меня слишком сильно.

КЕЙД: А откуда они это знают?

МАМА: Знаете, довольно забавно. Мне кажется, когда я перестаю возмущаться и ругаться и начинаю говорить очень, очень тихим голосом… Я думаю, я на это способна, когда я не такая измотанная, когда я чувствую, что все успеваю, а не целый день беспокоюсь, чтобы успеть еще что-то сделать. Если я не справляюсь с работой по дому, я обычно паникую.

Кейд спрашивает ее, что могут заметить дети в хорошие дни.

МАМА: Думаю, я выгляжу спокойнее.

КЕЙД: А еще?

МАМА: Наверное, радостнее их приветствую, больше улыбаюсь.

Психотерапевты, практикующие концентрацию на решениях, уверены, что у каждой проблемы бывают исключения. Эти исключения следует выявить и тщательно проанализировать, как спортивные соревнования. Давайте повторим сцену, где все работало на вас. Что происходило? Как вы себя вели? Вы улыбались? Установили зрительный контакт? Этот анализ может прямо указать на решение, которое сработает по определению. Ведь, в конце концов, раньше оно работало.

Эти исключения очень похожи на «яркие пятна» Джерри Стернина. Точно так же, как некоторым детям во вьетнамских деревнях удавалось сохранить здоровье вопреки нищете, в жизни алкоголика бывают моменты, когда он остается трезвым, несмотря на горячее желание выпить. Эти «яркие пятна» – как золото, и его надо добыть. (Обратите внимание, что они дают не только направление для Погонщика, но и Слону надежду с мотивацией.)

Что это значит для вас? Вы можете не бороться с голодом и не нуждаться в психотерапии, но если вы пытаетесь что-то изменить, в вашем поле зрения должны мелькать какие-то «яркие пятна». Научившись их опознавать, вы решите одну из фундаментальных проблем: что именно надо делать по-другому?

Представьте, что вы менеджер по взаимоотношениям в коллективе и стимулируете руководителей подразделений чаще высказываться о работе сотрудников, а не ждать ежегодного собрания, посвященного вопросам производительности труда в компании. Вы проводите для десяти менеджеров программу выездного обучения, чтобы они попрактиковались в рекомендуемом вами стиле быстрых отзывов. После ее окончания они обещают попробовать.

Через три недели некоторые начинают сообщать вам результаты. Они неоднозначны. Двое менеджеров, похоже, по-настоящему преобразились и с восхищением рассказывают, как быстрые отзывы улучшили отношения с членами коллектива. Пятеро настроены позитивно, но не так решительно – говорят, что несколько раз попробовали. Еще двое, извиняясь, признаются, что были слишком заняты и пока не воспользовались новой системой. Один не скрывает скептицизма и полагает, что вся инициатива – ерунда.

Что теперь? «Яркие пятна» предписывают вам повнимательнее присмотреться к двум успешным менеджерам. Во-первых, посмотреть, не аномальна ли их ситуация. Например, в ходе расследования может оказаться, что один из них вообще не давал своей команде текущих отзывов в «программном» смысле этого слова – он просто чаще подходил к сотрудникам переброситься словечком. Дополнительные социальные контакты нравились ему, но раздражали тех, кого он постоянно отвлекал. Этот менеджер – не настоящее «яркое пятно».

Другой успех может быть ближе к истине. Возможно, менеджер Дебби разработала специальный контрольный лист, который напоминает ей о необходимости еженедельно давать отзыв о работе каждого сотрудника. Может быть, она решила, что «быстрые отзывы» должны длиться не дольше двух минут и касаться только конкретного проекта – не нужно разглагольствовать об общей результативности сотрудника. Или она установила «приемные часы», во время которых сотрудники могут свободно зайти и получить отзыв по текущим проектам.

Теперь, когда «яркие пятна» определены, можно попытаться их «клонировать». Попросите других менеджеров провести час-другой вместе с Дебби и своими глазами увидеть, как она встраивает новый стиль общения в свой рабочий день. Пригласите Дебби на следующую выездную программу, чтобы она натренировала коллег по механизмам быстрой обратной связи. Поговорите с ИТ-отделом и выясните, могут ли они запустить более доработанную версию импровизированного контрольного листа Дебби.

Если суммировать: проведите 80 % времени, изучая успех Дебби и ища способ его воспроизвести. Не зацикливайтесь на менеджере, который отнесся к затее скептически. Не планируйте повторное обучение тех же менеджеров для лучшего усвоения ими материала. Просто спросите себя: «Что сработало и как можно расширить успех?» В этом вопросе – зерно философии «ярких пятен».

– 6 –

В мире бизнеса внимание к «ярким пятнам» может казаться противоречащим здравому смыслу. Ричард Паскаль из Оксфордского университета обнаружил это в 2003 году, когда начал консультировать компанию Genentech, занимающуюся разработками в области генной инженерии. Она выпустила в продажу лекарство «Ксолар» (Omalizumabum){18}, которое считалось поистине волшебным, поскольку показало чрезвычайную эффективность в предотвращении приступов астмы у многих пациентов. Тем не менее через полгода объемы продаж препарата оставались ниже ожидаемых.

Паскаля и его сотрудников попросили выяснить, почему так происходит. Они немедленно начали искать «яркие пятна» и вскоре нашли одно из них. Два торговых представителя, работавших в районе Далласа и Форт-Уэрта, продавали в двадцать раз больше препарата, чем коллеги. Дальнейшее расследование показало, что эти женщины использовали фундаментально иной маркетинговый ход. Вместо того чтобы рекламировать пользу этого лекарства для здоровья, которую большинство врачей и так понимали, они помогали докторам понять, как применять лекарство. «Ксолар» – не таблетка и не ингалятор: его надо вводить с помощью внутривенной капельницы, а эта методика была непривычной для аллергологов и педиатров, которые выписывали пациентам препарат (и, следовательно, отпугивала их Слонов).

Это было классическое «яркое пятно». Как и вьетнамские матери, которые подмешивали в рис детям ботву батата, эти торговые представители достигали совершенно других результатов с теми же ресурсами, что и у остальных. Тиражируя «яркое пятно», менеджеры Genentech могли бы помочь распространить инновацию среди всех торговых агентов.

Вместо этого менеджеры посмотрели на превосходные результаты из Далласа и Форт-Уэрта… с крайним недоверием! Они начали подозревать торговых представителей в наличии незаслуженного преимущества, и их первой мыслью было пересмотреть район сбыта или план продаж для этой пары. (Последующее расследование показало, что клиентура этих женщин ничем не отличалась от аудитории других представителей.)

Справедливости ради надо признать: менеджеры Genentech имели основания подозревать, что эти результаты – действительно аномалия. Но их первая реакция на хорошие новости была такой, как будто это плохие новости! Прекрасная иллюстрация неисчерпаемой способности не в меру активного Погонщика все анализировать. Даже успех может показаться ему проблемой.

– 7 –

Давайте вернемся к нашему проблемному школьнику Бобби, потому что теперь нам будет понятно его довольно внезапное перевоплощение. Вот короткий обмен репликами на одной из консультаций. Обратите внимание, как Мерфи, школьный психолог, начинает диалог, вбрасывая вопрос исключения:

МЕРФИ: Расскажи мне о временах, когда у тебя не было таких проблем с учебой.

БОББИ: У меня не было проблем, ну, не так много, в классе миссис Смит.

МЕРФИ: А что там было по-другому?

БОББИ: Не знаю, она как-то милее. Мы отлично ладили.

МЕРФИ: И что же такого милого она делала?

Мерфи не удовлетворен туманным заключением, что миссис Смит «милее». Он продолжает прощупывать, пока Бобби не выделит несколько пунктов, которые, по-видимому, помогали ему хорошо себя вести в классе миссис Смит. В частности, она всегда его приветствовала, как только он входил в кабинет (другие учителя, понятное дело, его сторонились). Она давала ему более легкие задания, которые, по ее мнению, он сможет выполнить (у Бобби было нарушение обучаемости). А когда класс начинал работать над заданием, она постоянно следила, чтобы Бобби понял все вводные.

Класс миссис Смит был «ярким пятном», а, как мы уже видели, если уж таковое нашлось, ваша миссия – его клонировать. Используя его в качестве модели, Мерфи дал другим учителям очень четкие советы, как обращаться с Бобби: здороваться с ним, когда он входит в класс; давать ему только ту работу, которая ему по плечу; следить, чтобы он понимал, что от него хотят.

Естественно, Мерфи старался избежать «археологии». Он не углублялся в трудное детство ученика, не пытался докопаться до источника его гнева и своеволия. Для Мерфи вся эта информация была, как выразился бы Стернин, ПНБ – правдивая, но бесполезная. Кроме того, психолог старался избежать рефлекторного скептицизма, только что рассмотренного нами на примере Genentech. К «яркому пятну» можно было легко придраться: «Миссис Смит просто более приятный человек, чем другие учителя», «Ее уроки легче», «Учителя не должны подстраиваться под проблемного ученика». Но вместо этого Мерфи нашел «яркое пятно» и поверил в него.

Учителям Бобби было приятно, когда Мерфи подошел к ним с конкретными советами, и они пообещали попробовать следовать его рекомендациям. Мерфи попросил помочь ему проследить, работают его решения или нет, и отмечать успехи Бобби по трем параметрам: 1) отсутствие опозданий, 2) выполнение заданий в классе и 3) удовлетворительное поведение на уроке. В следующие три месяца, как уже было сказано, Бобби стал на 80 % реже появляться в кабинете директора за серьезные нарушения дисциплины. Все три показателя поведения продемонстрировали поразительный прогресс. До применения психотерапии, ориентированной на решения, учителя обычно оценивали его результаты как удовлетворительные только в одном-двух из шести учебных часов. После нее уровень вырос до четырех-пяти из шести часов. Бобби стал если не образцовым, то вполне сносным учеником.

– 8 –

Обратите внимание на один примечательный аспект в истории c Бобби и вьетнамском примере. В обоих случаях сравнительно небольшие изменения – приготовление пищи с ботвой сладкого картофеля и приветствие ученика в дверях – сильно повлияли на серьезную проблему. Есть явная асимметрия между масштабом проблемы и масштабом ее решения. Большая проблема – маленькое решение.

Вы будете это замечать вновь и вновь. Крупные проблемы редко исчезают благодаря соизмеримо большим решениям: вместо этого чаще всего помогает последовательное внедрение «малых» решений на протяжении недель, а то и десятилетий. И именно поэтому пристрастие Погонщика к анализу может легко выйти боком.

Анализируя проблему, Погонщик ищет решение, которое подходит ей по масштабу. Заметив дыру в полметра, он будет искать затычку именно такого размера. Однако эта психологическая модель ошибочна. Например, изучая недоедание во Вьетнаме, эксперты тщательно проанализировали все глобальные системные факторы, которые за него отвечали: антисанитария, бедность, неграмотность, недостаток воды. Несомненно, они сочинили большие системные планы, чтобы повлиять на эти факторы. Но это было не что иное, как фантазии. Никто, кроме Стернина, не догадался спросить: «А что работает прямо сейчас?»

В ситуации с Бобби учителя и администраторы обсуждали между собой все его слабые места: домашние проблемы, слабую обучаемость, неконтролируемую импульсивность. Любой нормальный человек потребовал бы введения интенсивных комплексных мер, соразмерных сложности и остроте проблем. Но никто, кроме психолога Мерфи, не догадался спросить: «А что уже дало результат?»

Искать «яркие пятна» – значит, задавать вопрос: «Что уже работает и как это тиражировать?» Звучит просто, не так ли? Однако в реальном мире этот очевидный вопрос почти никогда не задают и вместо этого сосредотачиваются на проблемах: «Что не так и как это исправить?»

Эта установка на поиск проблем – слабое место Погонщика в каждом из нас. Психологи, изучавшие этот феномен – наше пристрастие ко всему негативному, – пришли к захватывающим выводам. В качестве иллюстрации полученных ими результатов давайте взглянем на следующий список, взятый с сайта «Учите английский дома»{19}. Это слова, описывающие эмоции. Мы выбрали первые двадцать четыре из алфавитного списка. Посмотрите, нет ли в них какой-то закономерности?

• СЕРДИТЫЙ

• РАЗДРАЖЕННЫЙ

• ШОКИРОВАННЫЙ

• ТРЕВОЖНЫЙ

• ПРИСТЫЖЕННЫЙ

• ОЗАДАЧЕННЫЙ

• ОБМАНУТЫЙ

• СМУЩЕННЫЙ

• УВЕРЕННЫЙ

• ОБЛАПОШЕННЫЙ

• СВАРЛИВЫЙ

• ПОДАВЛЕННЫЙ

• ВОСХИЩЕННЫЙ

• РАЗОЧАРОВАННЫЙ

• ВОСТОРЖЕННЫЙ

• ВОЗБУЖДЕННЫЙ

• ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ

• ЗАВИСТЛИВЫЙ

• СКОНФУЖЕННЫЙ

• РАЗЪЯРЕННЫЙ

• ИСПУГАННЫЙ

• ПОТРЯСАЮЩИЙ

• СЧАСТЛИВЫЙ

• ПОРАЖЕННЫЙ

Это 24 из самых популярных «эмоциональных» слов в английском языке, и всего шесть из них позитивные! В более подробном исследовании один психолог проанализировал 558 слов для описания эмоций – все, которые смог найти в английском, – и обнаружил, что 62 % из них были негативными, а позитивными – лишь 38 %. Это достаточно шокирующая диспропорция. Согласно старой городской легенде, у эскимосов есть 100 разных слов для обозначения снега. Оказывается, что негативные эмоции для нас – как снег для эскимосов.

Такая негативная ориентированность не ограничивается эмоциями. Нас всех поголовно тянет к негативу. Группа психологов провела обзор двух сотен статей и пришла к выводу, что в широком спектре человеческого поведения и восприятия остается верным следующий общий принцип: «Плохое сильнее хорошего»{20}.

Пример A. Люди, которым показывали фотографии плохих и хороших событий, дольше рассматривали плохие.

Пример Б. Плохие новости о других людях оказались привязчивее, чем хорошие. Люди обращали на них больше внимания, больше о них рассуждали, дольше помнили и придавали им большее значение при оценке человека в целом. Такая схема столь устойчива, что исследователи, занимавшиеся проблемой взаимного восприятия, придумали специальный термин: «позитивно-негативная асимметрия».

Пример В. Исследователи рассмотрели семнадцать работ о том, как люди интерпретируют и объясняют события в их жизни – например, как болельщики воспринимают спортивные события, а студенты описывают свой день в дневниках. Во многих сферах – на производстве, в политике, спорте и личной жизни – люди более склонны спонтанно обсуждать (и пытаться объяснить) не хорошее, а плохое.

Мы могли бы привести намного больше примеров, но лучше предоставим слово авторам исследования. Вот их последнее (разочарованное) замечание на эту тему: «Начиная писать этот обзор, мы предполагали, что найдем определенные исключения, которые очертят границы данного феномена… [но] нам не удалось обнаружить значимых сфер, в которых хорошее было бы последовательно сильнее плохого» (курсив наш).

Итак, плохое сильнее хорошего. Как однажды сказал литературный критик Лесли Фидлер, многие писатели прославились, описывая супружеские проблемы, но еще не появился успешный роман о счастливом браке.

– 9 –

Когда речь заходит об изменениях, одна из характерных черт нашего пристрастия к плохому становится критически важной. Давайте назовем ее концентрацией на проблемах. Чтобы ее увидеть, представьте себе ситуацию: дочка приносит вам дневник. У нее одна пятерка, четыре четверки и одна двойка. На чем вы как родитель сосредоточитесь?

Этот пример придумал писатель-социолог Маркус Бэкингем{21}. Он утверждает, что практически все родители обычно фиксируются на двойке. Их легко понять: «Похоже, что-то не так. Надо это исправить. Давайте найдем ей репетитора! А может, ее наказать? Пока не исправит двойку, гулять не пойдет». Очень редко попадается родитель, который скажет: «Пятерка! Какая умница! Ты, наверное, отлично разбираешься в предмете. Как бы это использовать в будущем?» (У Бэкингема есть замечательная серия книг[5] о том, как максимально использовать сильные стороны человека, а не зацикливаться на недостатках.)

Когда Погонщик видит, что что-то идет хорошо, он много на эту тему не думает. Но когда что-то ломается, он переключается в режим внимания и начинает применять свои навыки по решению проблем. Поэтому когда ваши дети учатся на четверки и пятерки, вы особо не задумываетесь об их оценках. Но когда начинают появляться тройки и двойки, вы становитесь рьяным педагогом. Если подумать, это довольно странно, не правда ли?

А если бы Погонщик был более ориентирован на позитив? Представьте мир, в котором вы испытывали бы прилив благодарности каждый раз, когда нажимаете выключатель и комната наполняется светом. Представьте мир, в котором жена крепко целует мужа, забывшего о ее дне рождения, со словами: «Ты тринадцать лет из четырнадцати о нем помнил! Это прекрасно!»{22}

Это явно не наш мир.

Но в период изменений он должен стать именно таким. Наш Погонщик сосредотачивается на проблемах, а надо сосредотачиваться на решениях. Если вы менеджер, спросите себя: «Какой процент времени у меня уходит на решение проблем, а сколько я трачу на оценку успехов?»{23}

Нам необходимо переключиться с «археологического» решения проблем на «яркие пятна», и это, несомненно, можно сделать. Возьмите хотя бы Джерри Стернина. Он попал в среду, буквально пропитанную неудачами. Возможности для анализа были бесконечны. Он мог бы двадцать лет прожить во Вьетнаме и постоянно писать аналитические записки по проблеме недоедания. Но он знал: даже в пучине неудач есть место успешным решениям.

Бывает, что алкоголик выдерживает час без выпивки. Три торговых представителя из пятидесяти продают как сумасшедшие. У некоторых вьетнамских матерей денег столько же, сколько у других, но им удается вырастить здоровых детей.

Эти проблески успеха – «яркие пятна» – могут высветить нам план действий и зажечь надежду на возможность перемен.