Работа с людьми, у которых синдром Аспергера

Работа с людьми, у которых синдром Аспергера

Существует множество вещей, которые могут сделать работодатели, чтобы помочь людям с синдромом Аспергера быть продуктивными и успешными в их работе. Очевидно, что диагноз синдрома Аспергера должен ставиться квалифицированными профессионалами в области медицины (обычно нейропсихологом), и будет неуместным, неэтичным и противозаконным (согласно американскому Закону о гражданах с ограниченными возможностями) намекать кому-либо или спрашивать, имеет ли он какое-нибудь медицинское заболевание.

Если, однако, у вас есть сотрудник, который борется с трудностями с коммуникацией, организационными навыками или другими аспектами работы, то будет вполне приемлемо предложить коучинг у специалиста в области коммуникации и организации. Если человек проидентифицирует себя как имеющего конкретную дисфункцию, то работодатель сможет обсудить с ним аспекты этого состояния и порекомендовать вмешательства.

Если вы знаете либо подозреваете, что у кого-то синдром Аспергера, вот некоторые общие рекомендации, как сделать его работу более продуктивной.

• Будьте терпеливы при обучении и разбивайте инструкции на мелкие сегменты. Если человек задаёт чересчур много вопросов, это может указывать на тревогу или замешательство по поводу заданий. Предоставляйте определённые, выраженные количественно ожидания, когда это возможно («проект следует представить в течение 3-х дней, и он должен включать по меньшей мере 6 идей о повышении эффективности» или «в час должно делаться 13 или более записей»). Регулярная обратная связь по поводу производительности выигрышна для любого сотрудника, но для сотрудника с синдромом Аспергера в особенности.

• К проблемам с краткосрочной памятью может адресоваться использование контрольных списков, электронных напоминаний и персональных «книг правил» технологических процессов, процедур и указаний, куда обращаться за помощью. Множество организационных проблем может быть решено через использование письменных инструкций, систематизации документов с применением цветовой кодировки и тихого пункта работы.

• Что касается всех важных областей социальных навыков, держите в уме, что обычно то, что выглядит как поведенческая проблема или как проблема в отношениях, представляет собой проблему с коммуникацией. Люди с синдромом Аспергера часто не знают, что они обидели или разозлили коллегу, и их смущают общие утверждения вроде «Вы грубы», «Вы не командный игрок» или «Как вы могли такое сказать!».

• Не принимайте грубые замечания и социальные промахи на свой счёт, а используйте уточняющие вопросы с целью понять намерения человека. Будьте конкретны, прямолинейны и базируйтесь на фактах, указывая на неуместное или неприемлемое поведение («Когда вы говорите людям "ведите себя тише", это считается грубым. Вместо этого попросите их понизить голоса».)

• Назначьте «приятеля по работе» или наставника для разъяснения социальных норм, поощрения социального взаимодействия и ответов на вопросы. Люди с синдромом Аспергера могут стесняться задавать вопросы из страха показаться «тупыми» (возможно, побочный продукт травли или остракизма в школе).

• Ослабление стандартов «командной работы» может быть эффективной, не требующей затрат аккомодацией для людей, испытывающих трудности с социальным взаимодействием.

• Предоставьте персоналу кадровых служб, руководителям и сотрудникам информацию о синдроме Аспергера. Как уже упоминалось ранее, его распространённость оценивается как превышающая 1 на каждые 250 человек в США. Есть вероятность, что вы интервьюировали, нанимали, вместе работали или, возможно, даже увольняли кого-то с синдромом Аспергера. Рост успешности труда прямо пропорционален возрастанию понимания, а предохранение хотя бы одного сотрудника от риска срыва более чем покрывает инвестиции в обучение.

• Предоставьте коуча, знакомого с состояниями, подобными синдрому Аспергера, для работы с сотрудником и его или её руководителем над улучшением социальных и коммуникативных навыков и организационных способностей. Прагматичный, ориентированный на достижение целей характер коучинга в сочетании с планом действий, базирующимся на нуждах организации и человека, гарантирует, что параллельно с развитием навыков идёт адресация к производственным задачам.