Переход от недоверия к доверию

Переход от недоверия к доверию

Когда моя клиентка Бренда начала работать на одну косметическую компанию мирового масштаба, она сделала гигантский скачок в своей карьере. И это продвижение стало не только результатом ее перехода на новое место, но также и следствием того, что она взяла на себя ответственность за три разные функциональные сферы. Она должна была совмещать осуществление инноваций, разработку продукции и маркетинг, чего никогда не делали прежде в этой новой для нее компании. Бренда занималась массой вещей, связанных с проведением эксперимента по организации сети поставок. Компания предоставила ей возможность управлять большим отделом, поскольку она была очень сообразительной, имела хорошую подготовку и обладала приличным опытом. Кроме того, руководству нравился ее энергичный характер и лидерские навыки.

Бренда была довольна представившейся ей возможностью развернуться, так как эта работа поднимала ее как лидера на новый уровень, а она всей душой стремилась к росту. Долгое время она была лидером с высоким потенциалом – всегда двигалась вперед и получала результаты. Работа в новой компании стала следующей ступенью в ее карьере, и девушка горела желанием увидеть, что здесь можно было бы изменить.

Мы все приходим на новое место с намерением работать хорошо, внести в общее дело свой вклад и придать компании дополнительную ценность. Мы все хотим быть преуспевающими, уважаемыми людьми, которыми восхищались бы наши коллеги и начальники. А когда терпим неудачи в работе – теряемся, нас охватывает страх: как мы будем выглядеть в глазах окружающих? Поэтому часто прибегаем к помощи обычного примитивного поведения: спрятаться, убежать, драться, защищаться или поступать так, чтобы и другие выглядели плохо, – и таким образом отвлечь внимание от нашей персоны. Иными словами, мы начинаем жить с позиции подвергшегося «атаке» миндалевидного тела.

Как раз это и случилось с Брендой. Очень скоро для нее стало очевидным, что ее новая работа гораздо труднее, чем она себе представляла. Компания формировала команды по типу матрицы и перекрестно-функциональных проектов и в то же время поднимала планку производственных показателей и уровня требуемого сотрудничества. Обстановка становилась напряженной.

Прежде Бренда работала в очень крупной компании, где ее хвалили за рассудительность и умение принимать решения, когда возникали сложные проблемы. Поэтому на новой должности вела себя так же, как всегда. Она начала делать много звонков и давать людям указания, иногда до конца не разобравшись в обстановке. Давать людям инструкции относительно того, как делать то-то и то-то, было для нее естественным. Некоторые из этих задач Бренда уже выполняла в прежней компании и поэтому применяла свой опыт и к данной ситуации. Казалось, что могло бы быть проще? Но вслед за тем стали рушиться стены – и все они упали на Бренду, на тех, кто находился непосредственно в ее подчинении, и на ее сотрудников.