3. Принципы кадровой политики

3. Принципы кадровой политики

Сотрудники — это монеты разного достоинства

В современных компаниях от 70 до 80 % всего, что делается, создается не мускулами людей, а их интеллектом. Основное средство производства, т. е. главный станок прибыли компании, — это серое вещество весом в 1,3 кг, называемое мозгом.

Сегодня знание — это действительно сила. Неандертальцы давно вымерли. Но нам необходимо распрощаться с неандертальским поведением и образом мыслей. Знание — это новое поле битвы для стран и корпораций. Сегодня мы перешли в мир битов и флюидов — из мира, где нанимали руки, в мир, где нанимают головы и трудовой энтузиазм.

Главной основой любого бизнеса являются два основополагающих фактора: наличие устойчивого спроса на продукцию и компетентность, т. е. способность этот спрос удовлетворять лучше всех конкурентов. Так что компетентность становится самым важным ресурсом любой фирмы и любого предприятия. Но это и самый ограниченный ресурс во всем мире. Природа почему-то не рождает много умных и талантливых людей.

Хорошие специалисты — это внутрикорпоративные звезды и примадонны, это свои Аллы Пугачевы и Валерии Леонтьевы. С людьми приходится обращаться как со знаменитостями. Если уйдет одна звезда, считай, что ушло с десяток сотрудников. Билл Гейтс заявил, что стоит уйти из Майкрософт 20 сотрудникам, фирма исчезнет, ибо она держится на их интеллекте. Конкуренция опирается на килобайты, а не на килограммы. Но наши стереотипы застряли где-то в мире атомов.

Выделяйте золотых сотрудников и делайте что-то, чтобы их не потерять. Чем в большей степени вы озабочены проблемой удержания ценных кадров и ростом остальных, тем вы талантливее как лидер.

Политика работы с кадрами — тоже важнейший фактор увеличения прибыли

Признаки механистического подхода в работе с сотрудниками:

1. Работники как часть автомобиля. Если элемент не устраивает или сломался, его заменяют.

2. Новые элементы (люди) должны быть стандартизированы, чтобы подойти к данному «автомобилю» (команде).

3. Элементы (люди) должны обладать необходимым набором функциональных свойств.

Признаки «земледельческого подхода» в работе с людьми:

1. Сотрудники — это те зерна или семена, которые нужно вживить в организацию. Качество семян — очень важный признак. Важен не только обычный интеллект или профессионализм, но и эмоциональный интеллект, т. е. качество личности и уровень психологического здоровья.

2. Организация — это земля, в которой выращивают нужного сотрудника. Важно состояние почвы, ее подкормка, влажность и прочие условия.

3. Процесс выращивания длителен, он включает поливку, рыхление, подкормку, прополку и пр.

4. Садовник знает, что жизнь заключена в семенах. Хотя он не может заставить семена расти так быстро, как хочется, он может выбрать лучшие из них, а затем создавать условия для дальнейшего роста, обеспечивая надлежащую температуру почвы, количество влаги, удобрений, света и т. п.

Если растение получает нужные ему температуру, влагу, свет, питание, то оно растет и дает хороший урожай. Человек в организации тоже может расти и давать хорошие результаты, если ему создаются условия.

Чтобы цыплята стали взрослыми, за ними ухаживают.

Молодые кадры могут оказаться в положении беспризорников или расти, как сорная трава. Но могут быть окружены системой организационного воспитания в виде пяти обязательных действий менеджера.

1. Правильная постановка целей — в виде конечных желаемых результатов.

2. Определение основных правил и ограничений, в рамках которых должны достигаться результаты.

3. Ресурсное обеспечение этой работы и помощи в случае надобности.

4. Определение форм и методов отчетности.

5. Ясность в политике применения стимулов или санкций.

Человеческое поведение есть следствие взаимодействия между наследственностью и окружающей средой как культурой.

Статистика утверждает, что инвестиции в людей от 9 до 20 раз эффективнее, чем вложения в оборудование и даже информационные технологии.

У талантливого лидера — земледельческий подход, у обычного — механистический.

Руководство и работники едины в своем заблуждении относительно друг друга

Ожидания руководства:

• Чтобы все работало, как часы; каждый знал, что делать, и выполнял свою работу качественно.

• Чтобы уважали руководство.

• Чтобы выполнялись все поручения.

• Чтобы не устраивали забастовок.

• Чтобы были инициативны и ответственны.

• Чтобы сотрудники болели за дело.

• Быть уверенным, что сотрудники не подведут в нужный момент.

• Чтобы были честны, порядочны.

• Чтобы хотели делить с компанией не только успехи, но и риски.

Ожидания сотрудников:

• Чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера.

• Чтобы не было авралов.

• Чтобы было взаимодействие и взаимопонимание с руководством.

• Они хотят гордиться компанией.

• Чтобы их уважали коллеги и руководители.

• Чтобы признавали их значимость и их усилия, т. е. нуждаются в одобрении.

• Стремятся к творческой работе и личному вкладу в достижение фирмы.

• Хотят, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к винтикам.

Расхождение ожиданий равносильно расхождению в показаниях компаса. Каждый идет в свою сторону и злится на того, кто идет в другую.

Талантливый лидер выявляет и учитывает ожидания сотрудников, обычный менеджер даже не задумывается об этом.

Хорошие кадры выращиваются в хорошем «грунте» и при хорошем уходе

Для создания хорошего грунта в организациях принято:

• Нанимать людей только с хорошей репутацией. Брать на работу людей с бесчестным прошлым или подмоченной репутацией — большой риск.

• Устанавливать не столько строгий регламент, сколько договариваться о правилах ответственного поведения и доводить их до сведения всех сотрудников, выражая уверенность, что каждый сотрудник осознает свою ответственность перед фирмой.

• Безответственные действия наиболее вероятны тогда, когда менеджеры теряют контакт с работниками. Отсюда следует правило: менеджеры не должны уклоняться от каждодневных контактов с работниками.

• Менеджеры должны сами выступать ролевыми моделями. Если ответственность нечто большее, чем пустые слова, то старший менеджер обязан выработать ролевые модели, которые бы воплощали ожидания, предъявляемые к их поступкам.

• В фирме сохраняется специализация и одновременно проводятся общие собрания, чтобы раскрыть цели и смысл всех общих действий.

Если вы разделяете эти правила и принципы, можете прибавить себе баллы в оценке собственной талантливости.

Чтобы ваши сотрудники научились слаженно работать, введите обязательные тренинги. Лучше всего подойдет забивание гвоздей с повязкой на глазах.

А если серьезно, то почти любую команду нужно учить:

1. Совместному участию в принятии решений и правилам консенсуса.

2. Законам и правилам открытого общения и разрешения конфликтов.

3. Разграничению полномочий. Выполнение задачи командой начинается с разработки конкретных шагов, четко сформулированных для каждого члена.

4. Совместному руководству. Формальный руководитель время от времени и в зависимости от обстоятельств, необходимости и квалификации членов команды может передавать свои функции другим.

5. Рефлексии. Команда время от времени оценивает успешность своей работы, тактику работы и факторы, которые ей мешают.

6. Законам системного мышления.

Если вы готовы инвестировать только в технологические тренинги для персонала, вы пока не проявляете признаки и мышление талантливого лидера. Если вы готовы инвестировать уже в вышеназванные тренинги и семинары, вы проявляете явную талантливость как лидер.