5. Мотивация

5. Мотивация

Устранение демотиваторов

Главная задача менеджера — включать рубильник, чтобы запустить энергию энтузиазма. Нельзя научить мудрости и ответственности, но их можно разбудить.

Если лидер не будет жалеть времени, чтобы объяснять людям, что…

1. Миссиялюбого человека — его жизненный успех. Люди без миссии относятся к жертвам. Для вашей организации жертвы являются явным балластом.

2. Работа — место самореализации.Человек явился в этот мир только ради того, чтобы себя реализовать. Работа — это место для самореализации. Для своего душевного здоровья человек гораздо больше нуждается в праве на труд, чем в бесконечном количестве иллюзорных свобод.

3. Лучшая работа — хобби, за которую платят деньги.Превращая свою работу в любимое дело, человек создает свою миссию. И это превращает его жизнь в маленький шедевр, в поле самореализации.

4. Успех — это удачное достижение желаемой цели.Быть успешными — не просто желание, это долг каждого человека. Мы все нуждаемся в победителях, а не в неудачниках. Все, кто не хочет быть победителем, могут оставить вашу организацию.

5. Ответственность — особый вид рабочей энергии.Работа становится интересной, если человек чувствует свою ответственность перед компанией. Человек «ржавеет» от простоя. Это укорачивает саму жизнь.

Ощущение хорошо сделанной работы — один из смыслов жизни, если не единственный.

Люди готовы с риском для жизни идти на спортивные подвиги, так почему бы не направить эту энергию на трудовые подвиги?

Если увлекаться показателями оценки, то увидите ли горение людей на рабочем месте?

Самые умные сотрудники идут туда, где есть миссия, ценности и настоящий лидер.

Чтобы успешно руководить людьми, нужно не администрирование, а духовное присутствие (жить командой, верить в людей, понимать мотивирующую силу ценностей).

Только страсть толкает на любовные, патриотические и даже трудовые подвиги.

Азарт напряжения людям свойственен в бо?ль шей степени, чем радость расслабления.

Об этом позаботилась Природа.

Если в одно время и в одном месте окажутся газ, кислород и искра, то взрыв неизбежен.

Так и азарт напряженного труда включается при наличии двух условий: интересной и значимой для людей цели и возможностей для ее достижения. При этом создается некая энергетическая зона, названная Чикченмихали «Энергией потока».

Помещайте людей в зону энергии потока, и их трудовой энтузиазм перестанет быть вашей проблемой.

Чтобы «загорелись мозги» сотрудников, нужно их поместить в зону «Энергия потока».

Зона «Энергия потока» создается при наличии двух условий: целей (ясных, вдохновляющих, действующих как вызов) и наличия возможностей, соответствующих целям.

К возможностям относятся необходимые ресурсы, ключевые компетенции исполнителей и благоприятная корпоративная среда.

Если вы при выдаче заданий, проектов, планов не задумываетесь об обеспечении этого соответствия, а надеетесь на «горение мозгов», то кого вы напоминаете? Ответ найдите самостоятельно.

Забивать гвозди многотонным молотом можно, если заслан развалить фирму

Понятие эффективности по Гилберту:

Э = Р/З

(Результат, деленный на затраты).

Выводы:

1. Подлинная эффективность выводится не из затраченных усилий, а из полученных результатов. Глупо хвалить людей за их усилия и старания, если они не достигают хороших результатов. Глупо ругать за опоздания или расхлябанность, если работник выдает хорошие результаты (Р > З).

2. Огромные объемы работ или высокие знания, которые не дают нужных результатов, сами по себе имеют мало ценностей.

Образование ради образования или этика ради этики мало что значат (З — З = 0).

3. Великие свершения не являются великими, если на них затрачены слишком большие усилия. Египетские пирамиды являются молчаливым монументом неэффективных достижений человечества.

4. Не стоит жалеть вложений в повышение знаний, технологий, в любые формы обучения, если только они не снижают величины затрат (денег, усилий, времени, материалов), необходимых для получения хороших результатов.

5. Компетентность человека проявляется (обнаруживается) в очевидной эффективности, а не в скрытых усилиях. Нет нужды оценивать усилия до тех пор, пока не измерены результаты. Большинство систем измерения деятельности людей основаны на оценке качеств, свойств человека, дисциплины, отношения людей к труду и пр. Их нужно отправить на свалку [К (Р/З), а не К(З)].

Те, кто разделяет это видение, может гордиться своей талантливостью. А кто никогда не задумывался об оценке эффективности с таких позиций, то грешит непрофессионализмом.

Менеджеры, которые обращаются с людьми как с безголовыми, имеют дело с бунтующим детским садом

Детсадовское поведение сотрудников характеризуется следующими признаками:

1. Физическим проявлением бунта в виде невыхода на работу, опозданий, отгулов и пр.

2. Психологическим выбрасыванием бунта через безразличие, апатию и пессимизм.

3. Сопротивлением через обманы, торможение, растягивание сроков, снижением качества, повышенными издержками.

4. Карьеризмом через локтевую тактику прорыва по головам других.

5. Объединением в оппозицию (профсоюзы, клубы противостояния и пр.).

6. Передачей своего разочарования собственной работой своим детям.

Привычку не видеть в людях людей можно было бы и считать безобидной, если бы не приходилось за нее так дорого платить.

Чем меньше вы видите в людях человеческого, тем дальше вы не только от талантливого менеджера, но и от человека.

Если людям закрывают рот, они умеют кричать молча

Люди молча кричат и кипят, если:

• в коллективе царит тяжелая и недоброжелательная атмосфера;

• много авралов, и все работает по принципу «аварийной службы»;

• нет взаимопонимания с руководством;

• они не могут гордиться компанией;

• они не чувствуют уважения со стороны руководителей;

• они не чувствуют, что признают значимость их и их усилия, т. е. не видят одобрения;

• их стремление к творческой работе и личному вкладу в достижения фирмы не замечаются и не одобряются;

• к ним относятся не как личностям, а как к винтикам.

А теперь вопрос на засыпку: «Может ли хорошо работать человек, которого держат голодным в социальном плане и который разочарован в своих в общем-то благородных ожиданиях?»

По приказу можно выполнять должностные обязанности, но подвиги едва ли

Заставить людей работать под музыку энтузиазма не получится без искусства влияния.

Никакие подачки и пистолет не зажигают в людях энергию победы. Тут нужны более тонкие инструменты влияния, а не примитивное и привычное давление.

Что превращает работу в хобби и провоцирует на подвиги?

МУДРЫЕ МЫСЛИ

«Найдите работу по душе, и вам никогда не придется работать».

Конфуций

Характер работы, который соответствует индивидуальным особенностям человека: Ясная и вдохновляющая цель.

Признание и одобрение со стороны начальства и коллег.

Чувство локтя и командный дух.

Творческая атмосфера.

Отсутствие принуждения и давления.

Осознание важности и ценности этой работы.

Почему руководители вымучивают какие-то системы материальной стимуляции и четкой регламентации работы, когда только эти факторы вызывают энтузиазм и желание идти грудью на амбразуру?

Когда людей мотивируют только «морковкой», они забывают, что они люди

Наличные — не единственный способ общения человека с человеком.

Есть не менее ценная валюта для стимулирования и мотивации. Это власть, которую могут предложить лидеры.

Люди, имеющие доступ к участию в принятии решений, получают власть и чувствуют себя справедливо оцененными.

Наделение властью высвобождает энергию людей для более продуктивной работы.

Лидеры, не желающие делиться властью, делают организацию бессильной, ибо все сотрудники себя таковыми считают.

Люди, лишенные власти, стремятся дать отпор в виде саботажа, ухода с работы или вечного брюзжания.

Перераспределение власти сплачивает людей для общего дела. Если лидеры держатся за власть крепко, антагонизм неизбежен.

А теперь поразмышляйте, насколько права пословица «Дорога в ад выложена благими намерениями»?

Вспомните ценность ВНИМАНИЯ, ПРИЗНАНИЯ, ВЕРЫ В ВАШИ ВОЗМОЖНОСТИ И ЗАРАЖЕНИЯ ЛИЧНЫМ ПРИМЕРОМ. Это сильнейшие стимуляторы, которые, кстати, не требуют денег.

А заражение ценностью и значимостью поставленной цели?

А заражение духом соревновательности с конкурентами?

Так что лидерам для мотивации и стимулирования не хватает не денег, а знаний о природе человека, ну заодно и фантазии.

Можно манить будущей выгодой, что и делает большинство лидеров, но у руководства на самом деле мало того, что является «раем» для подчиненных. Должностей, премий и других ресурсов намного меньше, чем людей.

Так что тактика соблазнения будущей выгодой хороша и действенна только в ограниченном диапазоне.

Но если вы используете эту тактику как преимущественную, то вокруг вас соберется рой подхалимов.

Похвала, признание, благодарность легче перышка, но тянут по весу на тысячи рублей.

Похвала — демонстрация ожиданий

Люди бессознательно ведут себя так, как того от них ждут. Если считаешь, что человек глуп, он тебя не услышит.

Вера и позитивные ожидания генерируют мощную энергию исполнителя.

Задавая ожидаемый образ («Ты у нас ответственный человек…»), получаете желание людей соответствовать ему. Образ в глазах окружающих подобен зеркалу, в которое хочется или не хочется смотреться.

Если вожделенной целью организации становится прибыль, едва ли страсть к ней превратит ваш корабль в пылающий костер трудового энтузиазма.

Организация, которая не имеет центральной системы ценностей, оказывается построенной на песке — именно на стратегии, структуре, системах. Именно в них она видит источник своей безопасности. Но это фальшивая безопасность.

Правило первое. Общие ценности и принципы, имеющие место в организации, должны учитываться в первую очередь.

Правило второе. Все остальное — стратегия, структура, навыки и стиль — это производные, т. е. они должны плыть по течению, согласовываясь с основными ценностями и реалиями среды, а не противоречить им.

Деньги вдохновляют на работу. Но на подвиги людей вдохновляют другие ценности.

Фирма, работающая хорошо, на современном рынке проиграет фирме, достигающей выдающихся показателей.

Энтузиазм зажигается от способности влиять, а не от приказов и угроз.

Приказ — это объявление о том, что нужно сделать. Вдохновение — это создание внутренней мотивации достижения наивысшего уровня.

Закон сохранения энергии: «Если за нее не платят, ее отключают».

Человека легче заставить работать похлопыванием по плечу или восхищением, чем пинками.

Не видеть в людях потребности признания — значит быть слепым со всеми вытекающими ограничениями этого недуга.

Наличные — не единственный способ мотивации. Похвала и признание людям нужны так же, как хлеб и воздух.