Проект, о котором не хочется думать. Попытка вторая

Проект, о котором не хочется думать. Попытка вторая

10.30 утра. Пол сидит за столом и беспомощно смотрит на объемный документ. В ближайший час клиент рассчитывает получить от него обоснованное коммерческое предложение. Пол открывает электронную таблицу, чтобы начать составление сметы с нуля, но внутренний голос подсказывает ему, что на это уйдет слишком много времени; проект перенасыщен подробностями. Но Пол знает, что при работе с большими объемами информации полезно упрощать и группировать данные.

Пол решает остановиться и подумать, поискать другой подход. Чтобы уменьшить количество информации, задействованной одновременно и в компьютере, и в его префронтальной коре, он закрывает все программы, в которых работал, и открывает новый документ – чистый лист. Пол пытается выделить самое главное, что необходимо помнить в данный момент. Он знает, что склонен легко погружаться в детали и поэтому может не успеть с предложением, поэтому первым делом пишет на экране «Один час»; это поможет ему не терять сосредоточенности и помнить о времени. Затем Пол смотрит на сводку по проекту и пытается определить, что в данный момент нужнее всего сделать; сейчас важно сформулировать цель одним предложением. Поначалу он отвлекается, сбиваясь на мысли о программной реализации тех или иных функций, но затем усилием воли возвращается к конкретной цели на текущий час. В результате на экране возникает формулировка основной цели: «Точная оценка». Затем Пол пытается определить одним предложением сам проект. Результат – «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок». Ему удалось упростить проект до нескольких важнейших пунктов. Теперь он удерживает в сознании три мысли: «Один час», «Точная оценка» и «Программа для обслуживания тысяч небольших сделок» – и может посмотреть, какие между ними возникают связи.

Рассматривая три приведенные мысли, Пол быстро понимает, что ему следует разбить задачу составления сметы на несколько этапов, и выделяет четыре блока:

1. Составить подробный план проекта.

2. Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля.

3. Создать программный продукт.

4. Установить и отладить систему.

Выделив эти четыре пункта, Пол начинает различать паттерны. Ему очень хочется подумать о конкретных деталях необходимых программ – его мозг естественным образом стремится к этому, – но он понимает, что запутается, если попытается это сделать. Пол удерживает излишне горячих актеров от появления на сцене и делает все, чтобы оставить на сцене только одно действующее лицо: «Составить подробный план проекта». Дело сделано. Стоит этому актеру остаться на сцене одному, как Пол вспоминает свою систему оценки подобных работ и о том, что обычно ему требуется неделя, чтобы вместе с клиентом составить точный согласованный план, – а оценить рабочее время за неделю несложно. Затем он переходит ко второму блоку: «Разобраться, что лучше: использовать существующие программы или написать собственную с нуля». Сосредоточившись на этой мысли, Пол вспоминает, сколько времени ему потребовалось когда-то на решение подобной проблемы.

Он набрасывает примерный план сметы и продолжает рассматривать пункты по одному. Затем переходит к третьему пункту («Создать программный продукт») и понимает, что этот этап невозможно оценить, пока не будут выполнены первые два этапа. Пол решает не определять жесткую цену, а проиллюстрировать примерную стоимость этого этапа ссылками на два похожих проекта, в которых он участвовал ранее. Такая упрощенная схема позволяет ему сэкономить несколько часов расчетов, основанных к тому же на неизвестных переменных. Для пункта «Установить программу и отладить систему» Пол может рассчитать время инсталлирования программы на одной торговой точке, время, необходимое на поддержку системы, и т. д. На основании этих данных он может разумно оценить стоимость работ и включить эту оценку в коммерческое предложение с некоторыми оговорками.

За 30 минут Пол успел составить простую таблицу с разбиением цены. Он распечатывает документ, чтобы проверить его на опечатки, кое-что подправляет и в результате высылает окончательное коммерческое предложение клиенту за 15 минут до оговоренного срока. Пол чувствует, что тот будет рад получить материалы вовремя и увидеть раскладку по категориям, а не просто окончательную цену. Сам Пол тоже доволен, и перед уходом у него еще остается время, чтобы просмотреть электронную почту.

Сравните два приведенных сценария. В первом Пол отправляет свое предложение клиенту поздно, с опечатками, и приводит в нем только общую цену проекта, причем это всего лишь приблизительная оценка, взятая почти что «с потолка». Это может дорого ему обойтись. Во «второй попытке» Пол высылает свое предложение раньше срока, оно разбито на понятные клиенту логические этапы и к тому же напечатано без ошибок. Финансовые последствия этих предложений для Пола могут быть очень разными. В отношении мозговых процессов разница не так уж велика. Пол вовремя понял, что механизмы его мозга не справляются с задачей, и, чтобы добиться своего, изменил схему его функционирования. Переключение режимов, разумеется, потребовало определенных усилий и внимания; кроме того, Пол должен был понимать механизмы работы собственного мозга и не позволять делать то, что ему автоматически хочется. Иногда вроде бы небольшие изменения в работе мозга могут оказать на окружающий мир серьезное воздействие.

Удивительные факты о человеческом мозге

• Сцена сознания мала, гораздо меньше, чем обычно кажется.

• Чем меньше информации вы одновременно удерживаете в сознании, тем лучше.

• Новые концепции занимают на сцене больше места, чем хорошо знакомые.

• Память деградирует, если вы пытаетесь одновременно удерживать в сознании больше, чем одну мысль.

• Если вам нужно выбрать из нескольких объектов, то оптимальное их число для сравнения два.

• Оптимальное число различных концепций, которые можно одновременно удерживать в сознании, не превышает трех или четырех.

Это вы можете попробовать сами

• Упрощайте информацию, сосредоточившись на самых ярких элементах концепции.

• Всякий раз, когда у вас накапливается слишком много информации, группируйте ее и формируйте блоки.

• Учитесь выводить на сцену в первую очередь самых важных актеров, а не тех, кого привлечь проще всего.