От конструктивной критики к стимулированию позитивных изменений

От конструктивной критики к стимулированию позитивных изменений

Ключ к решению этой проблемы кроется в реакции Эрика на происходящее: в конце сцены он хочет остаться один и подумать. Эрик не собирается ничего предпринимать, пока не выработает план, соответствующий его пониманию ситуации. В нынешнем перевозбужденном состоянии внешние идеи он отвергает с порога. А поскольку Эрик явно находится в тупике, Полу нужно как-то помочь ему «поймать» озарение, необходимое для решения проблемы. Но если прямо ничего предлагать нельзя, то почему бы не дать Эрику пару незаметных подсказок, над которыми он сможет поразмыслить, или, к примеру, предложить какую-нибудь идею под видом вопроса?

С доктором Стелланом Олссоном вы уже встречались в сцене шестой. Это тот самый ученый из Чикаго, который исследует мысленные тупики и способы выхода из них. В одном из исследований Олссон создавал ситуации, в которых испытуемые оказывались в тупике, а затем пробовал две стратегии: либо подсказывал участникам эксперимента, о чем им не надо думать, либо о чем надо. «Результаты применения обеих этих техник пренебрежимо малы», – говорит Олссон. Он считает, что, когда человек оказывается в тупике, подсказки о том, о чем ему не надо думать, помогают лишь в 5 % случаев, а о том, о чем думать надо, – в 8 % случаев. Нужно сказать, что одна из самых распространенных стратегий, к которым прибегает человек, когда хочет помочь другому решить задачу, сводится именно к этому: дать совет, что надо или что не надо делать. Олссон показывает, что эффект от ее применения почти незаметен. Другая стратегия, тоже часто используемая, – погрузиться в проблему. Именно к этим двум подходам сводятся в большинстве случаев усилия человека, который хочет помочь другому выйти из мысленного тупика. Ясно, что интуитивные подходы к оказанию поддержки далеко не всегда эффективны и нуждаются в переработке.

Что может сделать Пол в сложившейся ситуации? Как вы узнали в сцене шестой, озарения чаще всего приходят тогда, когда мозг человека находится в особом, оптимальном для этого состоянии. Озарения случаются, если человек думает глобально и широко, а не концентрируется на деталях. Для этого нужен спокойный мозг, т. е. мозг с низким уровнем общей электрической активности, что позволяет замечать даже слабые внутренние сигналы. Мы знаем, что человек, попадая в тупик, обязательно чувствует тревогу, а она, как правило, сужает кругозор и повышает уровень электрических шумов, поэтому важно снизить тревожность и по возможности усилить положительные эмоции – иными словами, перевести мозг из состояния «прочь» в состояние «вперед». Сделать это позволяют элементы модели SCARF.

Так, можно помочь человеку ощутить повышение статуса – как правило, для этого достаточно просто его похвалить. Или усилить чувство уверенности, переведя некоторые подразумеваемые вещи в разряд явных, – к примеру, подробнее рассказав о цели своих действий. Или позволить человеку ощутить себя более самостоятельным – сделать так, чтобы он сам принимал решения и предлагал варианты, а не просто следовал вашим указаниям.

Еще один полезный шаг – помочь человеку упростить проблему и сформулировать ее как можно короче, буквально в двух словах, чтобы по возможности уменьшить нагрузку на префронтальную кору и таким образом снизить уровень ее активности. Иногда достаточно свести проблему к одному короткому предложению, чтобы озарение пришло само собой.

Если ваш подопечный пришел в нужное состояние духа и задача уже сформулирована как надо, ваша дальнейшая работа, согласно проведенным исследованиям, заключается в том, чтобы помогать человеку думать, но подталкивать его по возможности тихо и незаметно. Нужно, чтобы он заглянул внутрь себя, но не зацикливался на деталях задачи. Это довольно тонкая методика, но достаточно несколько раз увидеть, как все происходит, чтобы понять ее суть. Ваша задача – постараться сделать так, чтобы человек пришел в такое состояние сознания, в каком он находится утром, сразу после пробуждения (именно тогда легче всего увидеть связь между различными, казалось бы, далекими идеями, и именно тогда самые сложные мысли поднимаются на поверхность).

Вопросы, которые следует задавать в этот момент, должны обратить внимание человека внутрь, к его собственным мыслительным процессам, причем на высоком уровне. В первом выпуске журнала NeuroLeadership Journal Марк Биман написал, что можно повысить вероятность озарения при помощи «факторов, усиливающих внимание к слабым связям». Вам нужно, чтобы человек на них сосредоточился; проще всего сделать это, задав ему прямой вопрос о его собственных слабых связях.

Вот несколько вопросов, любой из которых Пол мог бы задать Эрику.

– Как ты считаешь, если сейчас сделать паузу и как следует подумать, ты сможешь понять, что делать, чтобы выйти из этого тупика?

– Что говорит тебе о возможных решениях твой внутренний голос, там, в самой глубине?

– Насколько близок ты сейчас к решению?

– Каким способом лучше всего искать решение?

В своей книге «Тихое лидерство» (Quiet Leadership) я привожу гораздо больше примеров и ситуаций такого подхода, но общий принцип достаточно прост: помочь другому заметить в собственных мыслях те тонкие высокоуровневые связи, которые способствуют озарениям. Управлять ими нельзя, но можно повлиять на них гораздо сильнее, чем кажется многим. Проще говоря, ваша задача – способствовать активизации в другом человеке модели ARIA (осознанность, рефлексия, озарение и действие), с которой я ознакомил вас еще в сцене шестой, где эта модель рассматривалась как быстрый способ преодолеть тупиковую ситуацию в мышлении.

Серьезное достоинство этой методики заключается в том, что она автоматически поднимает статус человека, словно говоря ему: «У тебя есть хорошие мысли. Давай-ка посмотрим, что это за мысли, вместо того чтобы копаться в чужих». Кроме того, когда вы просите человека обратить внимание на слабые внутренние мысли, вы тем самым активируете его режиссера, а это тоже помогает снизить общее возбуждение.

Вопросы подобного рода порождают совершенно новые тенденции. Теперь уже не вы ищете прореху в виде источника проблемы другого человека, а он сам находит пробел в собственном мыслительном процессе. Не вы занимаетесь поиском все новых проблем, а он ищет недостатки в своем мышлении. Вы хотите, чтобы человек искал предположения или решения, которые, как окажется при дальнейшем рассмотрении, не имеют смысла.

Этот подход очень отличается от того, что обычно происходит в трудовом коллективе. Чаще всего работники жалуются на плохое качество «обратной связи», т. е. конструктивной критики. Это замкнутый круг, в который часто попадают новоиспеченные управленцы. Начинают они, как правило, с того, что активно высказывают свое мнение о сотрудниках, считая, что люди это ценят. Через некоторое время обнаруживается, однако, что критика порождает у людей сильное ощущение угрозы. Оказывается, жесткая оценка вызывает только долгие споры и потерю времени, поэтому молодой руководитель перестает ее давать и, наоборот, начинает всячески избегать таких ситуаций. Затем в какой-то момент ему опять приходится критиковать – к примеру, во время «проверки качества работы» или по прямому требованию более высокого начальства. Выход находится – молодой руководитель старается потопить критику в пустой болтовне и ничего не сказать по существу, чтобы никто не почувствовал угрозы. Результаты новейших исследований мозга не только объясняют, почему возникает этот порочный круг, но и предлагают новый подход, который, вероятно, окажется более эффективным.

Чтобы воспользоваться новым подходом, Полу придется активировать режиссера и притормозить внимание, которое так и норовит сосредоточиться либо на проблеме, либо сразу на поиске решения. Если постоянно не практиковаться в искусстве запрещать себе решать чужие проблемы, что каждый из нас стремится делать по умолчанию, придется то и дело расходовать время на ненужные дискуссии с теми, кто – опять же по умолчанию – защищает свой статус. Если ваша цель – помочь другому человеку стать более эффективным, то иногда, чтобы быстрее двигаться к цели, приходится нажать на тормоза.