Безопасность прежде всего

Безопасность прежде всего

Когда человек испытывает беспокойство, побуждать его сосредоточить внимание на нужном вам объекте – задача неблагодарная. Один из достаточно эффективных способов создания в мозге ощущения безопасности состоит в том, чтобы предложить ему вознаграждение, которое перевесило бы угрозу. Нужно найти что-то, чего мозг желает.

Эмили в аналогичной ситуации пообещала интересные каникулы. Она надеялась, что дети в достаточной мере заинтересуются этим предложением, чтобы обратить серьезное внимание на главное ее предложение и цель – улучшить атмосферу в семье. Вообще, зачастую внешние блага – это то, за что человек хватается в первую очередь, потому что материальные образы гораздо проще удерживать на сцене, чем более тонкие нематериальные идеи. Однако внешние блага, такие как каникулы или деньги, могут иметь лишь ограниченное применение. Невозможно постоянно мотивировать людей, обещая одно и то же, ведь если человек знает, чего ему ждать, то вознаграждение с каждым разом теряет свою ценность; чтобы быть по-настоящему ценным, оно должно возрастать от раза к разу, а поддерживать такую прогрессию не слишком реально.

Мозг не обладает собственными чувствами (кроме того, там, внутри, темно и тихо), но собственные цели у него есть. Из двух последних действий вам известно, что мозг очень любит повышение статуса, а также рост уверенности, самостоятельности, общности и справедливости. В работе Мэтта Либермана и Эллиота Беркмана «Нейробиология движения к цели» (The Neuroscience of Goal Pursuit), которую я уже упоминал ранее, авторы пишут о том, что внешние цели (к примеру, получить повышение по службе) оцениваются исходя из того, насколько они согласуются с внутренними целями мозга, такими как стремление к уверенности или самостоятельности. Авторы статьи называют это процессом ассимиляции. Но зачем нам лишний этап? Почему бы не поберечь время (а возможно, и деньги) и не дать мозгу именно то, что ему нужно?

Эмили хочет привлечь внимание сына и дочери к атмосфере в семье и улучшить качество общения, а также снизить ощущение угрозы от этой перемены при помощи вознаграждения. Вместо того чтобы обещать детям поездку на каникулы, она могла напрямую предложить им вознаграждение в виде повышения статуса. Возможно, оно могло бы заключаться в том, что родители будут относиться к ним как к более взрослым или более сознательным людям – к примеру, разрешат позже ложиться спать или смотреть определенные телепередачи. В то же время на работе повышение статуса может сводиться к публичному признанию заслуг. Вообще, положительное подкрепление в этой форме иногда запоминается на долгие годы и производит сильное действие.

Чтобы повысить уверенность, Эмили могла бы заранее рассказать, как будет проходить пресловутое семейное собрание, и таким образом снизить страх перед неизвестным. На работе чувство уверенности можно повысить, если дать человеку возможность увидеть и понять общую картину. Можно вознаградить сотрудника, предоставив ему доступ к дополнительным данным. Некоторые инновационные компании еженедельно предоставляют всем своим работникам полную финансовую информацию. Обладая ею, люди чувствуют себя гораздо увереннее; их сознание успокаивается, а способность решать сложные задачи повышается.

Чтобы усилить у детей ощущение самостоятельности, Эмили следовало бы дать им возможность чаще принимать собственные решения – хотя бы самые простые (что есть на обед, где и когда делать домашнее задание). На работе, чтобы добиться такого результата, можно было бы дать людям возможность работать по гибкому графику, или из дома, или снизить объем отчетности.

Чтобы усилить вовлеченность, Эмили могла бы предложить детям дополнительное время для общения с друзьями, или организовать для них вечеринку, или разрешить чаще и дольше разговаривать по телефону. На работе таким средством могла бы стать возможность больше общаться в Интернете с коллегами, участвовать в сетевых конференциях и группах по интересам.

Чтобы повысить ощущение справедливости, Эмили могла предложить детям «честный обмен»: больше времени для семейного общения в обмен, скажем, на снижение требований по поддержанию порядка в комнатах. Что касается работы, то некоторые организации позволяют своим сотрудникам брать «общественные дни», когда они могут посвятить свое время какому-нибудь благотворительному мероприятию по своему выбору. Мне кажется, помощь неимущим приносит людям удовлетворение именно потому, что благодаря ей в мире становится меньше несправедливости.

Любой из элементов модели SCARF мог помочь Эмили снизить ощущение угрозы у Джоша и Мишель и, наоборот, породить у них ощущение радости, с которым гораздо проще по-новому сосредоточить внимание. Однако работа с элементами SCARF заключается не только в том, чтобы научиться предлагать реальное и подходящее к случаю вознаграждение. Силу этой модели можно использовать даже в повседневных разговорах, но для этого нужно всегда обращать внимание на формулировки. Если вам нужно, чтобы другой человек сделал что-то конкретное, то лучше сказать «Не мог бы ты это сделать?», а не «Я хочу, чтобы ты это сделал». Пустяковое вроде бы изменение позволит вашему собеседнику сохранить ощущение самостоятельности.

Иногда, особенно в случаях, когда речь идет о высоком уровне возможной угрозы, можно использовать модель SCARF целиком. Представьте, что вы начинаете разговор с группой подчиненных и хотите, чтобы они занялись сложной проблемой. Помня о статусе, вы могли бы сказать: «Вы прекрасно справляетесь. Я здесь не для того, чтобы вас критиковать; я хочу понять, как мы можем стать еще лучше». Помня об уверенности, вы могли бы сказать: «Я хочу поговорить с вами минут 15 и не рассчитываю сейчас на какой-то конкретный результат». Помня о самостоятельности, вы могли бы сказать: «Никто не возражает, если мы сейчас сосредоточимся на этой задаче?» Помня о вовлеченности, вы могли бы рассказать какую-нибудь историю из собственной жизни, а помня о справедливости – упомянуть, что уже разговаривали об этом с остальными членами команды. Когда вы все это выкладываете, тревожные звоночки в мозгах подчиненных постепенно стихают и у вас появляются реальные шансы направить внимание людей в нужном направлении.

Бизнес-руководители и другие топ-менеджеры организаций могли бы с пользой для себя применять модель SCARF почти постоянно – по крайней мере почти все время, когда общаются с подчиненными. (Вспомните: даже обычный разговор с вышестоящим лицом, как правило, активирует у людей реакцию угрозы.) Многие талантливые руководители интуитивно догадываются, что следует стараться изо всех сил, чтобы создать у других ощущение безопасности. Поэтому великие лидеры обычно скромны – это помогает им снизить угрозу статусу других людей. Великие лидеры четко обозначают, чего следует ждать, и часто говорят о будущем, что стимулирует уверенность в подчиненных. Великие лидеры позволяют другим брать на себя ответственность и принимать решения, тем самым повышая свою самостоятельность. Великие лидеры нередко обладают сильной харизмой, поскольку работают над собой и стараются всегда быть естественными, что формирует у подчиненных чувство общности. А еще великие лидеры всегда выполняют свои обещания и стремятся к тому, чтобы их считали справедливыми.

С другой стороны, неэффективные лидеры нередко порождают у людей ощущение опасности; они ведут себя слишком директивно, что создает угрозу статусу окружающих. Они не всегда обозначают свои цели и ожидания, что порождает неуверенность. Они занимаются микроменеджментом и ставят под угрозу чужую самостоятельность. Они практически ни с кем не общаются на человеческом уровне – и чувства общности, естественно, не возникает. А что такое справедливость, неэффективные лидеры зачастую просто не понимают.

Создать ощущение безопасности и спокойствия – первый шаг при любой попытке изменить культуру, неважно, идет ли речь о семье из двух человек или предприятии с 20 000 работников. Имея в виду, что любые перемены сами по себе рождают ощущение угрозы, несложно понять: для того чтобы изменить культуру, необходимо формировать позитивную реакцию везде, где только можно. Люди способны сосредоточивать свое внимание либо на вас, либо на собственных страхах, а мысленная сцена недостаточно велика, чтобы вместить то и другое одновременно.