Глава 16. Как уволить без потерь

Глава 16. Как уволить без потерь

Увольнение сотрудника — с этим сталкивается каждый руководитель. Казалось бы, что в этом сложного — сказать человеку, что он уволен, тем более что причин всегда предостаточно? И все-таки большинство руководителей стараются уйти от прямого разговора: откладывают «на потом», передают эту «привилегию» кадровику или даже могут скинуть sms, лишь бы не произносить вслух: «Вы уволены!» Бывает, сотрудники узнают о своем увольнении, когда охранник не пускает их в офис или не срабатывает электронный пропуск. Почему так происходит?

Увольнение — действительно ситуация психологически нагруженная. Ее эмоциональная сторона, в отличие от правовой, мало проработана и более того — табуирована. А руководители не любят попадать в ситуации, которые не контролируют. Чем важнее для руководителя статус, тем больше он боится потерять авторитет в глазах других и нанести вред своему имиджу. Знает: никто не будет аплодировать и не скажет: «Это было отличное увольнение!» И славы ему это не принесет.

МАСКИ И РОЛИ

Одним мешает чувство вины, когда приходится увольнять одинокую женщину с ребенком, или сострадание к пожилому человеку, который не сможет потом найти работу. Другим — страх идти на конфликт с сотрудником, который качает права при каждом удобном случае, а значит, дело кончится скандалом. Погружаться в чужие переживания не хочется, а предупредить реакцию уволенных — агрессию, ярость, слезы, саботаж — практически невозможно: нет в управленческом багаже необходимых инструментов. Поэтому руководитель старается дистанцироваться, чтобы свести эмоциональный контакт к минимуму. Только единицы подходят к ситуации увольнения открыто. Большинство же начинают возводить «оборонительные редуты» — ограничивают «доступ к телу», надевают маски и играют роли, помогающие им выстроить защитное поведение. Вот несколько характерных примеров.

«Обвинитель»

Руководитель обвиняет увольняемого, пытаясь оправдать свое решение. Он навешивает на сотрудника ярлыки — «балласт», «дармоед», «никчемный», «неликвид». Он преувеличивает издержки, связанные с работой сотрудника, преуменьшает или даже обнуляет его реальные заслуги, доказывает, что компания вложила в него намного больше, чем получила. И человек уже предстает лишним грузом, от которого давно пора избавиться. На самом деле это чистой воды манипуляция: всегда можно доказать, что сотрудник не отрабатывает зарплату, а вот ответить что-то на такие обвинения — когда дают понять, что ты «всего лишь растратчик», — очень трудно.

Возможен и другой вариант. Руководитель говорит подчиненному, что тот не оправдал его ожиданий, не выполнил обещаний, — и приклеивает ярлык «убийца надежд»: «Я на вас рассчитывал, был уверен, что справитесь. А вы так меня подвели…» Выражая сожаление, что сотрудник не разрешил волшебным образом все проблемы компании, руководитель дает понять, что сильно обжегся и теперь даже не знает, можно ли верить другим.

Еще несколько популярных ярлыков — «злоумышленник», «саботажник», «провокатор». Сотрудника обвиняют в том, что он замышлял что-то против компании или ее руководителя: собирался слить конкурентам конфиденциальную информацию или представить босса в невыгодном свете и т. д. Но его вовремя разоблачили и увольняют, чтобы он не успел сделать свое черное дело.

«Обвинитель» всячески пытается снять с себя вину за увольнение и переложить ее на сотрудника: «сам виноват», «ничего другого мне не остается». Поэтому его обвинения слишком утрированы или вообще не обоснованы. Бывает, что поток негатива обрушивается на людей, верой и правдой служивших компании много лет и ни разу не слышавших в свой адрес никакой критики. Они оказываются не готовы к такому повороту событий и чувствуют себя абсолютно беззащитными. Беспочвенные обвинения переживаются тяжело, бьют по самооценке и чувству собственной значимости человека, который лишается работы.

Часто в «обвинителя» превращается раздосадованный начальник, к которому ценный сотрудник приходит с заявлением об уходе. И тогда руководитель переворачивает сложную и даже нестерпимую для себя ситуацию с ног на голову: обвиняет подчиненного во всех смертных грехах и делает из него не увольняющегося, а увольняемого. А себя из позиции покинутого и отвергнутого переводит в позицию обвиняющего и отвергающего.

Есть такая закономерность: чем неувереннее руководитель чувствует себя в роли увольняющего, тем агрессивнее и жестче начинает себя вести, пытаясь решить собственные эмоциональные проблемы. Но такой образ действий только накаляет и без того неспокойную обстановку в коллективе.

«Заложник ситуации»

Руководитель, сообщая об увольнении, всем своим видом показывает, что не он является его инициатором и очень сожалеет: «Не хотелось бы с вами расставаться. Но обстоятельства меня вынуждают». Дальше он перечисляет те самые обстоятельства, которые сложились не в пользу сотрудника: приказ вышестоящего руководства, кризис, сокращение финансирования, пересмотр штатного расписания и т. д. Получается, что лично от него ничего не зависит, и он ничем не может помочь — как бы ему этого ни хотелось. Так руководитель полностью снимает с себя ответственность и предстает «заложником ситуации», которой не в состоянии управлять, такой же «жертвой обстоятельств», как и сам увольняемый. Более того, он дает понять, что его положение еще более сложное и незавидное: мало того что он остается без сотрудника, он еще должен как-то перераспределить его объем работы. Объяснив, что его вмешательство бессмысленно, он попросту самоустраняется и умывает руки: «Это не мое решение, и я не могу на него повлиять».

«Благодетель»

Пытаясь защититься от возможных негативных реакций — слез, обид, обвинений в свой адрес, — руководитель начинает играть роль «благодетеля». Он обещает урегулировать вопрос, например поговорить с вышестоящим руководством: возможно, решение об увольнении удастся обжаловать. А если не удастся, предлагает свою помощь в трудоустройстве, говорит, что может порекомендовать сотрудника на аналогичную позицию в другой компании. При этом он всячески превозносит личностные и деловые качества человека, которого увольняет. Понятно, что свои обещания он выполнять не собирается, а оценки деятельности сотрудника явно завышает. Тогда зачем все эти посулы и дифирамбы? Во-первых, чтобы разрядить напряженную обстановку и хоть как-то снять свой внутренний дискомфорт. А во-вторых, чтобы укрепить репутацию «своего парня» — заботливого, неравнодушного, всегда готового отстаивать интересы других.

Бывает, «благодетели» идут еще дальше: начинают расспрашивать о семье, говорить о том, что постараются помочь и самому сотруднику, и его детям, вселяют надежду на благополучный исход. После такого разговора сотруднику кажется, что он не только не будет уволен, но того гляди пойдет на повышение. Он уже не в состоянии трезво оценивать ситуацию, не может правильно в ней сориентироваться и, вместо того чтобы предпринять конкретные шаги по поиску новой работы, продолжает чего-то ждать. Когда наконец наступает «момент истины» и человек понимает, что его ввели в заблуждение, он чувствует себя гораздо хуже тех, кого увольняли «обвинитель» или «заложник ситуации».

В НЕВЫГОДНОМ СВЕТЕ

Если руководитель будет придерживаться одного из трех описанных нами вариантов поведения, это может негативно повлиять не только на сотрудника, который вынужден уйти, но и на коллектив в целом. Увольняемый наверняка будет рассказывать о том, как с ним обошлись, как повел себя шеф. Это станет «достоянием общественности» и отрицательно скажется как на отношении к руководителю остальных работников, так и на имидже компании.

Когда, увольняя человека, руководитель играет роль «обвинителя», это деморализует, демотивирует и уж точно не повышает работоспособность его подчиненных. Все прекрасно понимают: если при увольнении на моего коллегу навесили груз обвинений и обидные ярлыки, которых он явно не заслужил, значит, завтра то же самое может произойти со мной, и для меня это тоже будет полной неожиданностью.

Если руководитель выступает как «заложник ситуации», значит, он не способен взять ситуацию под контроль — и после такого увольнения вряд ли будет пользоваться авторитетом у подчиненных. У них пропадает ощущение надежности и стабильности. Они начинают понимать, что им не на кого положиться, что никто не встанет на защиту их интересов, что в критический момент шеф опять останется в стороне: «Да, сейчас он хорошо ко мне относится, ну и что? Это ничего не меняет, потому что обстоятельства могут опять оказаться сильнее его».

Аналогичная ситуация с «благодетелем». Он демонстрирует сопереживание и заботу, вовлекается в проблемы увольняемого, но все со временем увидят, что это всего лишь блеф и пустые обещания. Такой руководитель может вызвать даже агрессию: «Зачем же он обещает, если делать не собирается?» В глазах подчиненных он выступает как человек безответственный, эмоционально зависимый и слабый с точки зрения своих возможностей. Он не может рассчитывать ни на доверие, ни на уважение, в лучшем случае — на снисходительное отношение, которое уж точно не добавляет ему авторитета. Про таких говорят: «врун, болтун и хохотун».

STEP BY STEP

Все эти роли объединяет одно: пытаясь минимизировать свои эмоциональные затраты или сохранить образ «хорошего начальника», руководители выставляют себя в невыгодном свете. А можно ли сделать, чтобы увольнение прошло достойно и с минимальными потерями — как для руководителя, так и для подчиненного? Можно, хотя, безусловно, это непросто и требует серьезных усилий со стороны руководителя. Наметим несколько возможных шагов.

Отнестись по-деловому

Безусловно, увольнение — тяжелая ситуация для обеих сторон, но она, как и прием на работу, — неотъемлемая часть профессиональной жизни, и относиться к нему надо соответственно — по-деловому. Когда-то люди всю жизнь могли проработать в одной организации, поэтому и уровень взаимной лояльности был очень высоким. Сегодня компании не могут гарантировать сотруднику пожизненный найм, а он в свою очередь не готов провести всю жизнь в одной фирме. Увольнения неизбежны, к тому же в России нет специализированных компаний, которые берут на себя эту неблагодарную миссию — указать сотруднику на дверь. Поэтому руководителю надо быть готовым — и с правовой, и с эмоциональной точки зрения — сделать это самому.

Обосновать

Прежде чем сообщить сотруднику об увольнении, надо как следует проанализировать ситуацию, удостоверившись в том, что такая «крайняя мера» действительно необходима и целиком и полностью оправдана. Очень важно на этом этапе обоснования освободиться от всех сомнений и четко сформулировать причины увольнения. Сотрудник обязательно спросит: «А почему я?» Значит, надо быть готовым обосновать и аргументировать свое решение с позиции выгоды и для себя и для сотрудника.

Предусмотреть возможную реакцию

Стоит заранее подумать и о том, какими могут быть первые реакции сотрудника. Вот самые распространенные.

Один настолько владеет собой, что не сразу поймешь, услышал ли он сказанное — его стоит расспросить. Другой моментально становится агрессивным, начинает нападать, и есть опасность, что он потащит начальника «на ринг». Поэтому лучше оставаться спокойным, подчеркнуто деловым и не вступать в дискуссии. Третий сразу сникает сдувается, как лопнувший шарик, и может разразиться слезами — и тут нужно выразить сочувствие. А четвертый сразу начинает торговаться и требовать выплаты компенсаций и т. д.

Конечно, предугадать возможную реакцию и подготовиться — деле трудное. Если в качестве примера взять героиню фильма «Мне бы в небо» (в ответ на слова «Вы уволены» она совершенно спокойно заявила, что сведет счеты с жизнью), то с таким человеком надо быть очень внимательным, подключить свою интуицию, способность к сопереживанию умение считывать невербальные сигналы. Надо попытаться войти в положение человека и представить, что он чувствует. Потерявшие работ) люди, независимо от их реакции, всегда воспринимают увольнение как поражение, а руководителя, который говорит, что его больше не устраивают их знания и умения, как безжалостного «злодея».

Найти форму прощания

Сотрудник, конечно, хотел бы покинуть место работы «с высоко поднятой головой» — значит, придется найти удачную форму прощания. Какую именно, будет зависеть от особенностей компании, руководителя и самого сотрудника. Надо постараться найти золотую середин) между панибратским «заходи к нам в любое время» и жестким дистанцированием. Но в любом случае задача руководителя — искренне и уважительно отнестись к человеку, который вынужден уйти.

Подготовить расчет

Один из самых важных аспектов увольнения — материальный. Поэтому еще до начала разговора руководителю нужно продумать, на каких условиях он планирует уволить сотрудника, какие выплаты и компенсации тот должен получить. Лучше заранее заготовить аргументы, чтобы при возникновении вопросов или претензий объяснить, почему выплаты будут осуществляться именно в таком размере и в таком порядке. Зачастую руководитель легко идет на уступки, а увольняемый продолжает торговаться, настаивая на том, что компания должна ему значительно больше. Такая «торговля» имеет массу негативных последствий, и будет лучше, если удастся ее избежать. Когда сотрудник четко знает, из чего складывается итоговая сумма, а руководитель готов это обосновать, то чаще всего вопросов и «торгов» не возникает.

Выбрать подходящий момент

Когда мы продумали материальную и эмоциональную сторону вопроса, нужно определить время и место встречи, ее продолжительность, продумать, кто и как сообщит сотруднику о предстоящем разговоре, будет ли он проходить тет-а-тет или кто-то должен при этом присутствовать. Время в рабочем графике надо выбрать так, чтобы никто не помешал серьезному и уважительному разговору. Нет ничего более ранящего и возмущающего, чем шеф, который во время беседы об увольнении разговаривает по телефону, или коллеги, то и дело врывающиеся в кабинет.

Выйти из роли

В экстремальных ситуациях, к которым относится и увольнение, имеет смысл начать с себя: обдумать собственную принципиальную позицию, осознать свои ключевые характеристики, которые помогут профессионально справиться с задачей. Не стоит умалять сложности и эмоциональной нагруженности момента. Лучше заранее подумать, в какие ловушки мы можем попасть, куда нас может занести, какие роли мы «вдруг» начнем играть, какие маски можем «нацепить». Какое поведение свойственно нам в экстремальных ситуациях?

Если мы предпочитаем их избегать, значит, надо признать свое желание «сбежать» в трудный момент, но не следовать ему, не давать себе увильнуть от цели разговора и не снимать с себя ответственности за решение об увольнении.

Если мы склонны к обвинениям, значит, нам не хватает уверенности в себе. Ведь человеку самодостаточному нет нужды умалять достоинство других и обесценивать их труд. Так, может, нужно прислушаться к своим чувствам, обдумать свои представления о людях и о сотрудничестве с ними? Если отнестись к увольняемому сотруднику с уважением и вниманием, сосредоточившись на его позитивных качествах, на том хорошем, что было за время совместной работы, высока вероятность, что он не испытает глубокого личного потрясения и не почувствует себя жертвой.

Если нам нравится быть в роли «благодетеля», скорее всего, у нас проблемы с желанием быть для всех хорошим, с ненужными компромиссами, с установлением границ собственного «я». Признав это, нужно сказать себе, что быть для всех хорошим и сохранять со всеми хорошие отношения невозможно. Нельзя слишком глубоко погружаться в переживания других. Это их чувства, а не наши. Лучше оставаться в приемлемых для себя границах, как эмоционально, так и по существу дела.

Продумать весь разговор

Теперь надо продумать весь разговор, его основные составляющие и ключевые фразы. Нужно понимать, что решающую роль играют первые пять предложений — не минут! В них должно быть ясно и четко сформулировано сообщение об увольнении и названа его реальная, а не надуманная причина. А уже потом можно сказать обо всем хорошем, что было за время совместной работы, отметить несомненные плюсы сотрудника. И, конечно, сделать паузу, чтобы У человека была возможность высказаться, узнать, есть ли у него вопросы. И внимательно, спокойно и уважительно выслушать все, что он скажет в ответ, понимая всю ответственность разговора, ведь на нем наша деловая жизнь не заканчивается. Чем более аргументированным и взвешенным будет наш разговор, тем меньше будет отрицательных последствий и для нас, и для увольняемого, и для других сотрудников, с которыми нам еще предстоит работать.

КУЛЬТУРА УВОЛЬНЕНИЯ

Работник уволен? Теперь важно найти правильную модель поведения с теми, кто остался. Нужно объяснить им причины и смысл кадровых перестановок, рассказать, что меняется с уходом конкретного сотрудника и как дальше будет строиться работа. В этой ситуации самое важное — это ясная и правдивая информация: во все времена, а особенно в кризисные, сотрудники ждут от руководства честности и открытости. От этого зависит, какой будет рабочая атмосфера, а значит, и будущее компании.

Любому руководителю важно создать не только культуру приема на работу, но и культуру увольнения с ее ритуалами и традициями. «Бизнес — и ничего личного» — в сложной ситуации увольнения эта формула работает безотказно и помогает выйти из трудного положения с минимальными потерями.