Стремитесь к крайним полномочиям

Стремитесь к крайним полномочиям

Неэссенциалист допускает двусмысленность в вопросах того, кто и чем занимается. Часто это оправдывается желанием иметь гибкую команду. Но то, что получается, полностью противоречит подвижности. Когда люди не знают, за что несут ответственность и как будут оцениваться их действия, когда решения непостоянны или ожидаются таковыми, когда роли в команде плохо определены – в этом случае сотрудники довольно быстро опускают руки или становятся настолько одержимы тем, чтобы выглядеть занятыми и, следовательно, незаменимыми, что перестают по-настоящему работать.

Эссенциалист осознаёт, что ясность чрезвычайно важна для полномочий. Он не допускает общих и широких ролей в команде. Он уверен, что каждый в команде действительно ясно понимает, чего от него ждут, и знает, чего ждать от всех остальных. Один руководитель недавно обнаружил, что допустил двусмысленность в полномочиях своих сотрудников, и это тормозило всю компанию. Чтобы исправить положение, он занялся процессом уточнения ролей и свел их к четырем должностным инструкциям, каждая из которых обладала четкой областью ответственности.

Предприниматель и венчурный инвестор Питер Тиль посчитал принцип меньше, но лучше недостаточным и настоял на том, чтобы сотрудники PayPal выбирали единственную приоритетную роль и полностью фокусировались на ней. Топ-менеджер PayPal Кит Рабуа рассказывает: «Питер требовал, чтобы каждый занимался только одним делом. Он отказывался обсуждать всё, кроме того, что на данный момент было главным занятием. Даже наши ежегодные формы отчетности в 2001 году требовали от любого определить его единственное самое ценное дело в компании»{138}. В результате сотрудники обладали полномочиями делать что угодно в рамках ясно указанной роли, которая имела значение для общего дела компании.