Раздел 9.3. Управление креативностью в комплементарных и симметричных ролях

Раздел 9.3. Управление креативностью в комплементарных и симметричных ролях

Стимулирование групповой креативности со стороны лидера и аналогичный процесс, осуществляемый с позиции «равного», сотрудника, обладают рядом различий. К примеру, если в роли критика выступает начальник, это оказывает совсем другое влияние на группу, чем если бы на его месте был один из рядовых сотрудников.

В комплементарных отношениях, таких как «руководитель – сотрудник», типы креативности нередко приписаны к различным ролям. Например, руководитель может нести ответственность за инновации и оценивание результата, в то время как его сотрудники проявляют креативность в части воплощения идеи.

Для комплементарных и симметричных отношений различаются также аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сделать». Люди будут использовать разные ценности и установки в зависимости от того, какая задача перед ними стоит: «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя», «для нас». В частности, есть разница между «консенсусом» и «правом собственности». Тот факт, что группа обладает правом собственности на проблему или идею, не гарантирует единодушия между членами группы относительно общего подхода. Аналогичным образом факт согласия относительно конкретного подхода не гарантирует того, что члены группы чувствуют себя лично заинтересованными в успехе всего предприятия. На самом деле, иногда членам группы легче прийти к консенсусу относительно чего-то, в чем они лично не заинтересованы. Разница заключается в противопоставлении «кто» и «что»: кто хозяин идеи против того, в чем заключается выражение идеи.

Сам по себе консенсус способен препятствовать определенным видам взаимодействия, которые могли бы обеспечить разные точки зрения на идею. Более того, люди не склонны тратить слишком много времени на поиск новых точек зрения, если они так или иначе не заинтересованы лично в данной идее или проблеме. Мотивация на поиск новых решений возрастает, если проблема затрагивает всех участников процесса на глубинном уровне. Мотивация для креативности связана с тем, насколько глубоко вы переживаете проблему, а также с тем, кто несет ответственность за решение проблемы. Если вы чувствуете, что лично связаны с проблемой, вы мобилизуете большую часть нервной системы.

Вопросы взаимоотношений и раппорта нередко оказываются еще более значимыми для креативного процесса группы в ситуациях, подразумевающих комплементарные отношения. Есть значительная разница между фразами: «Записывайте то, что вам предстоит сделать» и «Как мы поступим? Будем все записывать или кто-то один возьмет на себя ответственность?» Зачастую оказывается полезным начать с позиции «мы» и провести разграничение между ролью человека в группе и его ролью в организации.

Нередко тот факт, что человек играет в команде роль, отличную от его формальной роли в компании, вызывает путаницу – особенно в отношении комплементарных ролей. Члены группы могут обладать комплементарными ролями применительно к собственной организации, и при этом – симметричными ролями в команде. Внести ясность и снизить напряжение поможет явное определение или установление двух референтных фреймов (организация и команда) в связи с конкретными ролями.

РАЗДЕЛ 9.3. КАРТА A

Ключевые положения

Существуют определенные различия между стимулированием групповой креативности с позиции руководителя и с позиции «равного», сотрудника. Иными словами, начальник-»мечтатель» окажет на группу иное влияние, нежели рядовой сотрудник-»мечтатель».

Для комплементарных и симметричных отношений различаются аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сделать».

Люди будут использовать различные ценности и установки в зависимости от того, нужно ли им «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя», «для нас».

Вопросы взаимоотношений и раппорта оказываются еще более значимыми для группового креативного процесса в ситуациях, включающих комплементарные отношения.

В комплементарных отношениях, таких как «руководитель – сотрудник», типы креативности – выдвижение новых идей, воплощение, оценка – нередко приписываются конкретным ролям (например, начальник = новатор и «оценщик»; сотрудники = конструкторы, воплощающие замысел).

Практикум

Вспомните примеры ситуаций, когда вам доводилось работать в группе а) в роли рядового сотрудника, наравне с другими членами группы; б) в роли формального лидера команды; в) в роли формального подчиненного для одного или нескольких членов команды.

Как эти взаимоотношения влияли на вашу а) мотивацию, б) способность и в) возможности проявлять креативность в различных ситуациях? Какие виды аспектов отношений и раппорта становились актуальными в этих ситуациях?

Влияло ли ваше ролевое отношение к группе на восприятие источника проблем в случае возникновения каких-то препятствий для эффективности и креативности группы?

Подумайте, какие типы креативности наиболее естественно проявляются в роли руководителя? «Равного» сотрудника? Подчиненного?