Раздел 9.5. Стимуляция и обогащение карт окружающих

Раздел 9.5. Стимуляция и обогащение карт окружающих

Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) в групповом проекте зачастую оказывается наиболее важной и проблематичной; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные отношения. Ключевая проблема в проведении фазы «мечтателя» – как направить креативность, не ограничивая ее. Роль лидера заключается в том, чтобы направлять «почему» и «как» в большей степени, чем «что». Это можно сделать как вербальным, так и невербальным путем.

Во многих отношениях креативность является настолько естественным и спонтанным процессом, что задача менеджера сводится к тому, чтобы просто не мешать ей. В оптимальном варианте менеджер создает пространство, в котором креативность протекает сама по себе.

Можно построить такую схему, которая будет поощрять различные виды креативности или непреднамеренно препятствовать им. К примеру, установление конкретного временного фрейма может само по себе вызвать реакции «мечтателя», «реалиста» или «критика». Предположим, руководитель команды говорит: «Я хочу знать, кто о чем больше всего мечтает; у каждого есть ровно одна минута!» Формулировка может противоречить процессу, который он на самом деле пытается стимулировать. Если сказать «Хорошо, внимание всем, у нас есть еще пять минут», это с большей вероятностью «разбудит» «реалиста», чем «мечтателя».

Креативность группы формируется под влиянием контекста, установки, состояний, когнитивных процессов, каналов коммуникации и правил взаимодействия между членами группы. Диснеевская комната «мечтателей» была обустроена так, чтобы ее контекст поощрял особый вид уместных там процессов. Как руководитель, Дисней моделировал тип метапрограмм, использования которых он хотел добиться от сотрудников.

Менеджер может установить окружение или контекст, которые помогут расширить свободу выражения. К примеру, в диснеевской комнате «мечтателей» не было столов. Все стены были облеплены вдохновляющими картинками. Таким образом, задавались определенные ограничивающие правила взаимодействия, которые могли способствовать самому обширному выражению идей и точек зрения. Одним из таких правил было отсутствие четко определенного временного фрейма; также здесь приветствовались даже самые невозможные идеи.

Менеджер может способствовать тому, чтобы убрать все ограничения путем поощрения гиперболизации и мышлением «как если бы»; для этого ему достаточно сказать: «Даже если вы не можете представить себе этого, действуйте так, как будто можете». Полезно бывает также поощрить использование метафор и символического языка, как мы уже говорили в предыдущих разделах.

Существуют различные виды действий, которые помогают интерактивно стимулировать креативный процесс группы и управлять им. Для этой цели можно:

• поощрять участие сотрудников в процессе за счет стимуляции более физических действий;

• подчеркивать общие черты и различия между различными точками зрения;

• задавать вопросы, выражая сомнения и одобрение, провоцируя возникновение новых ракурсов и взглядов на проблему;

• предоставлять инструменты, средства и ресурсы;

• предоставлять обратную связь, высказывать предложения, призывать к интеграции и синтезу идей;

• переключать коммуникативные каналы за счет письменной работы, использования плакатов, доски и т. п.

В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме существует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно:

• менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки зрения;

• менять приоритеты критериев или ценностей;

• менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения;

• находить «недостающие звенья»;

• проводить разделение, чтобы установить субцели или проработать отдельные области проблемного пространства;

• менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора);

• переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральное мышление;

• поощрять мышление «как если бы».

РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА A

Ключевые положения

Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) зачастую оказывается наиболее критической и проблемной фазой группового проекта; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные взаимоотношения.

Основная проблема в проведении фазы «мечтателя» заключается в необходимости направлять креативность, не ограничивая ее.

Роль лидера – в большей степени направлять «почему» и «как», и в меньшей – «что».

Креативность группы формируется под действием контекста, установок, состояний, когнитивных процессов, коммуникативных каналов и правил взаимодействия между членами группы.

Практикум

Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось принимать участие.

Какие виды факторов повлияли на эффективность или неэффективность группы?

Какое влияние на группу оказали контекстуальные ограничения?

Какое влияние на группу оказала установка членов группы или руководителя?

Какое влияние на группу оказало состояние членов группы или руководителя?

Какое влияние на группу оказали типы доступных коммуникативных каналов?

Какое влияние на группу оказали правила взаимодействия между членами группы и руководителем?

Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось играть роль руководителя.

Как вы подготовили контекст, установку, состояния, когнитивные процессы, коммуникативные каналы и правила взаимодействия?

Каким факторам вы придали наибольшее значение? Какие факторы обеспечили наибольшие различия между эффективной и неэффективной ситуациями?

РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА Б

Ключевые положения

В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме существует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно:

• менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки зрения;

• менять приоритеты критериев или ценностей;

• менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения;

• находить «недостающие звенья»;

• проводить разделение, чтобы установить субцели или проработать отдельные области проблемного пространства;

• менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора);

• переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральное мышление;

• поощрять мышление «как если бы».

Практикум

Приведите примеры групп, которыми вы руководили и в которых пытались стимулировать креативное мышление для решения проблемы или преодоления «тупика» в ходе мозгового штурма. Как вам удалось:

• Изменить фрейм проблемы или цели, рассматривая ее в другом ракурсе?

• Изменить приоритеты критериев или ценностей?

• Изменить уровень концентрации и выявить ограничивающие допущения, найти «недостающие звенья»?

• Осуществить «разделение» с целью установить субцели или проработать отдельные области проблемного пространства?

• Изменить ракурсы или состояния? Как вы использовали юмор?

• Переключить репрезентативные каналы и стимулировать латеральное мышление?

• Поощрить мышление «как если бы»?