Глава третья. Подбор кадров

Глава третья. Подбор кадров

К концу своего трагически завершившегося раньше срока президентства Джон Ф. Кеннеди в задумчивости говорил своим друзьям о том, что есть три человека, по его мнению, которые могли бы сменить его на этом посту. В список, как писал его биограф Роберт А. Каро, входили министр обороны Роберт Макнамара, министр финансов Дуглас Диллон и его брат Роберт[6]. Примечательно, что в этом списке не было его вице-президента Линдона Бэйнса Джонсона, который, разумеется, как раз и сменил его в ноябре 1963 года.

Линдон Джонсон, неотесанный техасец невероятных размеров, никогда не вписывался во внутренний круг высшего света Вашингтона тех лет, состоящий из богатых людей, получивших образование в Гарварде. И хотя он был опытным законодателем и руководителем сената, Джонсон не проявил себя в исполнительной власти.

Спустя несколько лет, в 1968 году, Ричард Никсон пригласил меня на встречу поздно вечером в его номере в отеле в Майами-Бич, штат Флорида, во время съезда республиканской партии. Ранее тем же вечером он был избран кандидатом в президенты от своей партии и занимался подбором кандидата на пост вице-президента. Когда вся группа собралась вместе – в нее входили преподобный Билли Грэм, такие гранды республиканской партии, как Томас Дьюи, сенаторы Барри Голдуотер и Стром Тэрмонд, несколько губернаторов, близких помощников Никсона, и несколько членов конгресса, – расслабившийся Никсон, положив ноги на журнальный столик, спросил каждого из нас о том, кто, по нашему мнению, лучше всего подходил бы на эту роль. Называлось много имен: губернатор Нью-Йорка Нельсон Рокфеллер, губернатор Калифорнии – Рональд Рейган, конгрессмен от Мичигана по имени Джеральд Форд. Но, казалось, Никсона не заинтересовал ни один из них. С самого начала он обратил внимание на одно из имен – Спиро Т. Агню из Мичигана, новый и сравнительно неизвестный губернатор. Как мне помнится, никто в этой комнате или вообще никто, если уж на то пошло, не предложил имя Агню. У меня было такое ощущение, что Никсону очень понравилась идея «удивить» прессу и страну своим выбором. Я не припоминаю, была ли какая-то дискуссия по поводу того, как мог бы справиться Агню с новой работой, если бы это понадобилось. А в итоге вице-президенту Агню пришлось с позором подать в отставку из-за обвинений во взяточничестве и уклонении от налогов. Но и до этого он никогда не проявлял, по моему мнению, каких-либо впечатляющих качеств руководителя. Во всяком случае, на законном поприще.

Политику делает народ. Без его лучших представителей на своих местах никакие самые передовые идеи не сработают.

– Доктор Эд Фелнер —

И Джонсон, и Агню были избраны не из-за каких-то их выдающихся качеств. Оба, и Кеннеди, и Никсон, считали, что добьются краткосрочной политической цели, взяв их в свои партнеры, вместо того чтобы выбрать тех, которые смогли бы расти и стать их достойными преемниками. А если бы Никсону пришлось уйти в отставку до ухода Агню, страна получила бы уголовного преступника в Овальном кабинете. И это отнюдь не завышенное требование, чтобы кандидат в президенты выбирал себе в партнеры человека, обладающего способностью самому стать президентом. Но время от времени кандидаты от обеих политических партий выбирали вице-президентами людей, которые терпели в конце концов полное фиаско. В стране с населением более 300 миллионов человек в любой необходимый момент должно быть по крайней мере несколько человек, которые могли бы помочь кандидату в президенты в политическом плане и которые также в будущем сами были бы потенциально хорошими президентами. Да поможет нам Господь, если это не так.

Такие неудачные попытки случаются не только на президентском уровне. В разных корпорациях и организациях избирались высшие руководящие лица и преемники, которым недоставало способности руководить. Такие руководители забывали один из важнейших элементов лидерства. Покажите мне футбольного тренера, который оставляет выбор ключевых игроков на волю случая или доверяет это дело кому-то еще в спортивном департаменте, и я покажу вам команду неудачников.

Успех организации будет зависеть от тех, кем вы окружили себя.

Секрет успешного руководства и управления, по сути, не является секретом: фактически это подбор нужных людей. Хорошо известная фраза «Кадры решают все» очень точна по своей сути. Руководство зависит от человеческого фактора больше, чем кто-либо другой. Более того, рискну сказать, что нет ничего более важного для находящихся во власти, чем личный подбор людей, в задачу которых входит выполнение их указаний.

Задача же руководителей заключается в том, чтобы найти людей, которые понимают и разделяют их стратегические цели, могут помочь формировать цели, претворять их в жизнь на любом уровне, а порой и подталкивать своих начальников на достижение более высоких результатов. Правила, собранные в этой главе, состоят из вариантов того, как можно было бы этого добиться.

Не избегайте кардинальных решений.

На своем первом посту в качестве директора Департамента экономических возможностей (ДЭВ) – большого правительственного агентства, созданного в 1960-е годы как часть программы Линдона Джонсона «Война с бедностью», – я оказался во главе нескольких тысяч человек и значительного бюджета. Это было в 1969 году, ДЭВ в то время вызывал разные оценки. Ведомство быстро разрослось и превратилось в еще один раздутый уровень бюрократической машины, стоящий над другими бюрократическими структурами в исполнительной ветви власти. Эта озабоченность была одной из причин того, почему многие республиканцы и я голосовали против этой организации. Сотни миллионов долларов были истрачены при весьма скромных результатах и весьма слабой финансовой ответственности.

Я понимал, что федеральному правительству не удастся ликвидировать бедность, но полагал, что, зарядив нужных людей, мы сможем перефокусировать миссию этого агентства и сделать его более эффективным. Главными моими приоритетами были следующие: покончить с провальными программами, закрепить усилия на успешных программах, а затем передать их в те правительственные ведомства, которым они, собственно, и принадлежали.

Приходя на работу в новую организацию, руководитель зачастую должен решать, сохранять ли высший управленческий аппарат, оставшийся от прежнего руководителя, или создавать свою собственную новую команду. После тщательного анализа ситуации сверху донизу я понял, что восемь региональных директоров ДЭВ являлись ключевыми фигурами, реализующими текущие программы. Именно они решали ход дел в отрасли, а это, в свою очередь, определяло мнение о ДЭВ в стране и в конгрессе.

В силу этого мне предстояло трудное решение. Я пригласил региональных директоров в свой кабинет и сказал: «Послушайте, только что прошли выборы. У меня нет сомнений в том, что вы, друзья, делали все точно, что хотел от вас президент Джонсон, и делали это нормально. Он был избранным президентом, и вы выполняли свою работу. Но сейчас президентом избран Никсон. У него совершенно иное мнение относительно агентства, как вы знаете из его президентской кампании. В его намерение входит изменение направления в деятельности агентства». Я обрисовал стратегию, которую мы собираемся претворить в жизнь, и заметил, что, на мой взгляд, никто из них не сможет остаться на нынешних постах. Я не видел никакой возможности для них так быстро измениться, чтобы остаться на прежних постах.

Никто не хочет, чтобы новый начальник сказал тебе, что ты больше не нужен, но в данном случае именно так и было. Многие из них, кажется, тоже прекрасно поняли это. В двух случаях я нашел способ распределить людей на другие должности в агентстве и продолжил набирать на указанные ключевые посты новых людей, которые, как я полагал, разделяли бы видение президента. Через полтора года ДЭВ превратился в лабораторию для экспериментальных и инновационных программ, направленных на улучшение возможностей в Америке, перестал быть застойной бюрократической машиной, осуществлявшей свои операции по принципу вечного двигателя, что злило госслужащих и местных чиновников, как республиканцев, так и демократов.

После отставки Никсона в 1974 году Джеральд Форд совсем по-другому распорядился с личным составом предшественника. Он сказал сотрудникам правительства и оставшемуся аппарату Белого дома, что собирается сохранить всех на занимаемых ими на данный момент местах. Он предпочел преемственность переменам. И это было его ошибкой, о чем я сказал ему в то время. Я полагал, что Форду необходимо было создать свою собственную команду для того, чтобы дать понять, что это именно его администрация, а не продолжение администрации Никсона. Но ему было неловко говорить людям, работавшим верой и правдой, что им придется покинуть свои места. Гораздо позднее он все же решился внести некоторые изменения. К сожалению, эти запоздалые перемены оставили впечатление недовольства отдельными людьми, которые покидали свои посты. Никто так не подумал бы, если бы с самого начала Форд сказал, что как новый президент он хочет привлечь свою команду.

Эффективное управление порой требует решительных мер. Часто приводится высказывание бывшего губернатора Техаса Джона Конноли, который, бывало, говорил: «Лес рубят – щепки летят». Мой совет приходящим в учреждение: создавайте свою команду – и делайте это как можно быстрее, – понимая, что это будет не самое приятное для вас дело. Проводите как можно быстрее различные перестановки. Скорейшее решение этой задачи окупится сторицей. Вы выиграете: те, кто уходит, будут знать, что уходят не из-за своей плохой работы, а те, кто остается в вашей организации, будут чувствовать себя достойно, зная, что они являются частью вашей новой команды.

Занимайтесь рационализацией своих дел, своей продукции, совершенствуйте свою деятельность и свой коллектив. Делайте это ежегодно.

В человеческой природе следовать штампам и образцам, повторять те же самые действия просто потому, что так делали раньше. Не летите на автопилоте, особенно когда речь идет о личном составе.

Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году, я встретился с поразительным молодым человеком в форме, стоящим у дверей моего кабинета. Он был из караульной службы, и в его обязанность, очевидно, входило с оружием в руках обеспечивать безопасность непосредственно моего кабинета. Вот это да! Я полагал, что, конечно, есть более важные вещи, которыми он мог бы заняться, чем охранять кабинет в одном из самых охраняемых зданий в мире. В стране, наверное, действительно есть большие проблемы, если министру обороны угрожает опасность в стенах Пентагона. Я потребовал, чтобы его отправили на более полезную работу.

Существует такая тенденция особенно в больших бюрократических аппаратах автоматически принимать кого-то на работу, как только должна освободиться вакансия. Разумеется, чем больше народа работает на вас, тем больше расходы и дистанция между вами и вашими подчиненными и клиентами. Мудрые управленцы останавливаются, делают вдох и размышляют, а надо ли вообще заполнять эту вакансию. Другими словами, бережливый управленец регулярно сокращает расходы.

Не заполняйте чисто автоматически вакантные должности. Когда специалист уходит на пенсию после 50 лет работы на своем посту, подождите немного. Посмотрите, что будет дальше. И вы узнаете, что он делал дело, которое уже кто-то другой в фирме мог бы делать, или ту работу, которую больше не надо делать.

Людей выбирают по своей мерке.

Многое можно сказать о качестве управленца или руководителя на основании суждения о людях, которых он приводит с собой в качестве членов его или ее команды. Какой бы ни была причина, но есть в этом определенный штамп. Эффективно работающие лидеры, назовем их «трудяги», стремятся привлекать таких же, как и они, «трудяг», умных и талантливых людей, которые, в свою очередь, повышают рабочую культуру. И напротив, люди из серии «никчемных» нанимают «никудышных» и даже каких-то неудачников, которых можно было бы еще назвать «ноль без палочки». Одной из причин такого расклада является то, что «никчемные» чувствуют себя не в своей тарелке, принимая на работу людей, которые могли бы превзойти их самих во всем. А в результате они, как правило, нанимают и держат людей, которые не представляют угрозы для их собственного положения. Есть старая поговорка «Каков поп, таков и приход». А в данном случае надо делать так, как делают «трудяги». Если хотите узнать, кто есть кто в среде руководителей, внимательно посмотрите на окружающие их команды.

Когда речь идет о заполнении вакансии, нелегко найти «трудяг». Надо проводить активный поиск. Если вы ждете отличное резюме на своем столе, вы его не дождетесь. Дальновидные руководители стараются иметь в виду несколько человек еще до того, как надо заполнить какую-то ключевую вакансию. И первым делом надо хорошенько осмотреться в вашей собственной организации. Продвижение людей из имеющегося состава является хорошим знаком для нынешних и будущих сотрудников учреждения, свидетельствующим о том, что свои таланты всегда в цене, признаны и заслуживают вознаграждения. Но даже если вы найдете несколько первоклассных кандидатов внутри коллектива, по-прежнему есть смысл посмотреть кого-либо и на стороне, хотя бы по одной простой причине, чтобы убедиться в том, что там есть таланты, и понять, что такое вознаграждение на конкурентной основе.

К примеру, ваша компания ищет финансового директора. Поскольку вы предпочитаете выслушивать мнение других, вы, возможно, слышали, что одним из лучших финансовых директоров является Салли Смит из «Корпорации Акме»[7]. Прежде всего я мог бы позвонить Салли Смит, чтобы узнать, как у нее обстоят дела в настоящее время. Сто к одному, что она не захочет оставить свой нынешний пост, но нет ничего плохого в том, чтобы это уточнить. Но вполне очевидно, что она знает других на этом поприще, кто имеет хорошую квалификацию, даже, возможно, из числа лично ею подготовленных специалистов или тех, работу кого она отслеживает. Если вы обзвоните нескольких финансовых директоров с отличной репутацией и попросите их рекомендаций, по всей вероятности, у вас окажется одно-два имени, которые станут чаще всего возникать в разговоре то с одним, то с другим собеседником. Вот вам кандидаты на собеседование. А вот тут начинается настоящая работа.

В резюме не надо искать зашифрованный подтекст.

Я прочел сотни резюме за годы своей жизни, поэтому позвольте мне высказать некоторые суждения, которые вы не получите у специалиста по кадрам. При подготовке проекта резюме не пользуйтесь чьим-то шаблоном. Лучше хорошо продумайте, что вы пытаетесь совершить. Как сказал однажды Сэмюэль Джонсон, «то, что написано без усердия, обычно и читается без удовольствия».

Кроме того, подумайте о цели резюме: вопреки расхожему представлению резюме нужны не для того, чтобы найти работу. Целью резюме является ваше продвижение на следующий уровень. Оно призвано выделить вас, чтобы кадровик или наниматель решил, что есть смысл потратить время на личное собеседование с вами.

Существуют люди – карьерные консультанты, эксперты службы занятости, порой даже родители, – которые, исходя, по их мнению, из самых лучших побуждений, не хотят подчеркивать важность 100-процентной точности в каждом слове в заявлении на работу или резюме. Недавно человек с хорошими рекомендациями показал мне свое резюме. Он служил с отличием в американской армии, но его резюме звучало так, будто он был председателем Объединенного комитета начальников штабов. В нем говорилось, что он «руководил» тем-то, «создавал» то-то. Опытный наниматель поймет за наносекунду такое запудривание мозгов, и вряд ли оно ему понравится.

Когда мне было 29 лет и я баллотировался в конгресс, я встретился с автором передовиц «Чикаго Сан-таймс» в надежде получить поддержку газеты. Он задал мне ряд вопросов. Мне пришлось отвечать быстро и объяснить мое положение ему довольно подробно: кто я, с кем я беседовал, кто был за меня, кто был против, какова моя стратегия, каковы мои силы, в чем мои слабости? Затем этот старый тертый калач, автор газетных передовиц начал проверять все, что я ему сказал, сразу же после того, как я вышел из его кабинета.

В течение той же кампании по выборам в конгресс на мероприятии по сбору средств меня представили Артуру Ч. Нильсену-младшему, крупному руководителю деловых кругов Чикаго. Он сообщил публике, что я был летчиком-истребителем в ВМС США. Хотя я был летчиком морской авиации, но не был летчиком-истребителем. Когда я встал, чтобы выступить, то не знал, что мне делать. Я мог бы обойти эту нестыковку, не сказав ничего, что противоречило бы сказанному ранее, но тогда я поставил бы в неловкое положение моего друга и сторонника из-за сравнительно небольшой путаницы с фактами. А с другой стороны, мне не хотелось, чтобы у кого-то создалось превратное представление по поводу некоторых моментов моей биографии. Поэтому, превозмогая себя, я вежливо разъяснил его фразу, сказав, что я, конечно, мечтал стать летчиком-истребителем, но на самом деле был пилотом-инструктором. Если вы позволите чему-то подобному и дальше жить своей жизнью, это может испортить вам карьеру как в политике, так и в любой другой сфере.

Когда речь идет о написании резюме, я предпочитаю читать данные того или иного лица на одной страничке. По мере необходимости дополнительные страницы могут прилагаться, но первая страница должна выделяться. Я также обращаю внимание на дату, которая показывает, когда резюме последний раз пересматривалось, – признак того, что человек думал о том, чтобы резюме было в порядке и соответствовало ситуации на тот момент.

Если претенденты не хотят, чтобы наниматель отбросил их резюме после первого взгляда на него, избегайте употреблять жаргонную лексику. Сотрудники министерства обороны США известны тем, что любят употреблять всякие сокращения. В Пентагоне я, бывало, сталкивался с такими резюме, в которых вы, если бы сами не работали на этом месте, не смогли бы разобраться в том, о чем они говорят и что значат всякие аббревиатуры типа КНШ, АиОП/ЛПТ, ККСКС, П-ПУХД, АПОИП, СОУСВУ, ШНВАОПЧ[8]. Я дважды был министром обороны – в двух разных столетиях, – но до сих пор не знаю, что означают некоторые из этих аббревиатур.

Управляющий делами сможет узнать, как некто будет работать, встретившись с кандидатами, втянув их в разговор, а также внимательно выслушав их ответы на его вопросы и их собственные вопросы ему. Интервью является вашей возможностью дать оценку претенденту, так сказать, прицениться и посмотреть, захотите ли вы проводить ежедневно по 8–10 часов вашего рабочего дня с ним, неделю за неделей. Иногда даже самый талантливый человек, тот, у которого резюме длиннее вашей руки, может оказаться не лучшим выбором для вашего учреждения. Важно для обеих сторон, нанимателя и претендента, понять это, и лучше раньше, чем позже.

Дику Чейни нравится шутить по поводу его первого собеседования со мной. Это было в далеком 1968 году, когда я был в конгрессе четвертый срок, а он был аспирантом и искал место стажера на Капитолийском холме. Я не помню нашу встречу так хорошо, как, по его утверждениям, он, но это дает мне повод задуматься, когда он вспоминает собеседование как «самое худшее» в его жизни. В тот момент я искал кого-нибудь с юридическим образованием, а он был подающим надежды ученым. Он не был лучшим вариантом для меня, и я дал ему это понять, вероятно, со всей присущей мне опытностью и деликатностью. Случилось так, что когда несколькими месяцами позднее я ушел из конгресса в исполнительную ветвь власти, то первым делом попросил Чейни пойти работать со мной, с чего началась наша многолетняя дружба.

Я часто начинаю собеседования, что весьма логично, с вопросов претендентам по пунктам их резюме. Ищу что-нибудь уникальное, проходящее красной нитью. Спрашиваю же я то, чего нет в их резюме. Что им нравится делать во внерабочее время? Что они читают? Спрашиваю их об их семьях. Ответы на такие вопросы могут показать, подходит тот или иной человек вашему учреждению, а это выходит за рамки того, что написано в резюме. Я обращаю внимание на то, что кандидат делает, когда находится вне работы. Мне больше нравятся люди, у которых есть личная жизнь вне работы – интересное хобби или свободное владение иностранным языком.

Моим первым собеседованием при поступлении на гражданскую должность было собеседование у конгрессмена Дэвида Деннисона. Тронуло как раз не то, что он, как и я, раньше занимался борьбой, или его брат, как и я, был не только морским летчиком, но также и инструктором летчиков-инструкторов. Наниматели всегда будут иметь свои собственные предпочтения и, да, даже свои собственные предубеждения. Меня всегда тянет к людям, которые были когда-то в движении бойскаутов Америки и достигли высшего звания Орла в этой организации, я симпатизирую тем, кто служил в армии или кому нравится заниматься спортом, кто любит читать. Опыт военной службы, в частности, говорит кое-что о человеке. Мне это говорит, что этот человек добровольно захотел служить в армии и, по всей видимости, на него возлагались, а он брал на себя значительные обязанности гораздо раньше, чем его сверстники в частном секторе.

Я также предпочитаю лиц, уверенных в себе, с энтузиазмом относящихся к тому или иному делу. Я встречался с некоторыми приходившими в кабинет претендентами, которые выглядели, будто у них только что умерла кошка. Кому захочется быть изо дня в день вместе с человеком, создающим гнетущую атмосферу на рабочем месте? Мой совет тем, кто собирается на собеседование, послушать голос в вашей голове, говорящий: «Улыбайся! Покажи, что ты полон сил! Будь живчиком!»

Во время разговора за нашим обеденным столом много-много лет назад наша дочь Марси расстроилась из-за того, что один из нас был не в радостном настроении. Дело было какое-то пустячное – даже не могу припомнить, о чем шла речь, – но это как-то омрачило настроение Марси. Ей тогда было всего семь лет. Она сказала: «От всех зависит, чтобы день был счастливый». Может быть, именно оттого, что это прозвучало из уст одной из наших малышек, но мне всегда виделась какая-то глубина в том, что она сказала. Если один человек выбивается из общего ритма, все ощущают это на себе. Если из двух в других отношениях равно подготовленных человек у одного есть чувство юмора, какая-то энергетика и оптимизм, то именно его я бы и выбрал. Держу пари, что большинство руководителей разделяют мое мнение.

Личные проблемы и трудности могут многое сказать вам о той или иной личности. Я пришел к выводу, что те, кому приходилось бороться и прокладывать свой путь наверх на ответственную должность, зачастую вырабатывают упорство, заставляющее их работать несколько усерднее и с большим желанием браться за трудные вопросы, чем те, кому все достается сравнительно легко.

Другим помощником, кроме Дика Чейни, которого я взял на работу в Департамент экономических возможностей, стал молодой человек по имени Рон Джеймс. Джеймс был из Айовы, но вырос с бабушкой в Ивенстоуне, штат Иллинойс. Он служил в армии, был парашютистом-десантником, а после воинской службы оказался в поисках работы в моем кабинете в конгрессе в Вашингтоне, округ Колумбия. Я заметил в нем напор и решительную настроенность на успех, которые позднее привели его к высотам службы в правительстве на должность заместителя министра армии США по трудовым ресурсам и резервистам.

Признаюсь в оказании поддержки людям, которые задают умные вопросы. Менее терпеливо я отношусь к тем, кто спрашивает что-то, что должно было бы быть выяснено просто на сайте организации в Интернете. Одним из наиболее уместных вопросов претендента мог бы быть вполне очевидный вопрос: что вам требуется в претенденте на вакансию? Ответ может помочь человеку лучше понять, как он или она могли бы или не могли бы попасть в это учреждение.

У многих людей есть способность наблюдать за чем-либо и совершенствовать этот объект. Но немногие могут определить, чего не хватает.

Я всегда ищу довольно редкое качество в потенциальном коллеге по работе: способность определить, чего не хватает. Легко что-то критиковать и черкать красной ручкой – заниматься исправлением чего-нибудь. Значительно труднее выдвигать ранее не рассматривавшиеся идеи или каким-то другим способом помогать менять угол рассмотрения проблемы и ставить под вопрос сложившуюся ситуацию.

В компьютерной отрасли довольно много компаний продают сотовые телефоны. Но потребовался некий иной взгляд, чтобы решить, что мобильники могут также использоваться как мини-компьютеры, с Интернетом и электронной почтой в качестве ключевых компонентов. В сфере управления приходит новый тип президентов с соответствующими советниками для того, чтобы решить, надо ли прощупать возможности улучшения отношений с Китаем или изменить политику США в отношении Советского Союза.

Когда в 1999 году я был председателем комиссии США по оценке угрозы баллистических ракет, в ходе наших внутренних дискуссий возникла одна весьма глубокая мысль. Я даже не очень хорошо помню, кто именно из членов комиссии был ее автором, – она вообще никогда не могла бы родиться, если бы мы, группа людей с разными точками зрения, не сидели вокруг стола. В этом проявилось понятие «неизвестные неизвестности». В разведывательном сообществе, если уж на то пошло, собственно, почти как и везде, всегда возникают какие-то явления, которые могут вас удивить. Мы, например, знали, что нам не хватает определенной информации о том, как быстро китайцы размещают передовые системы противоракетной обороны. Но гораздо неприятнее всего – это когда вы не знаете, чего вы не знаете. Мысль о некоем сюрпризе – сюрпризе во всех отношениях – глубоко повлияла на мое мышление, когда я вернулся вновь в свой кабинет министра обороны. Это ощущение помогло мне подготовиться, по крайней мере в какой-то степени, к ударам 11 сентября и их последствиям. Этого не случилось бы, если бы я не окружил себя людьми, которые смотрели на вещи под разным углом – и которые могли подсказать, чего же там не хватает.

Те, кто считает, что они знают, но ошибаются и все же действуют без учета своих ошибок, самые опасные люди у власти.

Маргарет Тэтчер

Когда я ушел из министерства обороны в 1977 году, некоторые владельцы акций фармацевтической компании «Серл Фарма» ставили под вопрос мою кандидатуру на пост главы компании. Их озабоченности были вполне понятны, поскольку к тому времени у меня еще не было опыта руководящей работы в деловой сфере и абсолютно никакого опыта в фармацевтической промышленности. Тем не менее я осознавал эти важные факты и понимал, что мне придется опираться на первоклассных биохимиков, технических экспертов, а также на сильного руководителя подразделения научных исследований и разработок.

В связи с отсутствием у меня степени в области юридических наук я понимал, что мне также понадобится сильный юридический советник, который стал бы гарантом того, что наши решения и деятельность в целом находятся в правовом поле многочисленных законов и подзаконных актов десятков стран, в которых оперировала «Серл Фарма». Как новый президент компании я понимал потребность в команде, которая могла бы мне помогать двигать компанию вперед и вынесла бы на общий стол те навыки, которых не было у меня. Если бы я не высказался однозначно в самом начале, что у меня есть первоклассные специалисты на ключевые посты, компания действительно столкнулась бы с настоящими трудностями. К счастью, среди моих первоочередных дел было пригласить опытного адвоката Джона Робсона и Джима Денни, опытного эксперта по вопросам бизнеса и финансов. Наше трио приступило к созданию группы менеджеров высшего разряда на благо компании и ее акционеров.

У меня на глазах был пример отсутствия доверия, которое проявил национальный лидер, когда я встретил Джимми Картера в 1976 году, через несколько недель после его победы на выборах в президенты. Я покидал свой пост министра обороны, а избранный президент Картер хотел обсудить вопросы, связанные с министерством обороны США. У него был ряд вопросов. Один удивил меня. Он хотел знать, как президент получает корабль для того, чтобы попасть из одного места в другое.

Мне показался весьма необычным этот вопрос от выпускника Военно-морской академии США, однако я продолжил объяснение всех процедур. Главнокомандующий обычно издает приказ министру обороны, который пересылает его вниз по командной цепочке. Но Картер продолжал давить: «Откуда вы узнаете, что корабль в действительности отплыл?» Даже несмотря на то, что он служил в ВМС, у него, судя по всему, отсутствовало доверие к системе.

Помню, что я сказал ему: «Губернатор, министерство обороны – это такой бюрократический аппарат, при котором вам не следует сомневаться в том, что ваши приказы будут выполнены». Возможно, в других министерствах исполнительной власти не прореагируют немедленно на указание от президента, но не в Пентагоне. «С минобороны существует один риск, – добавил я, – который заключается в том, что вы можете потребовать от министерства сделать что-то, о чем вы впоследствии можете пожалеть».

Руководитель должен уметь опираться на опыт, суждения и оперативность своей команды. А это требует доверия.

Талант попадает в ту цель, в какую никто другой попасть не сможет. Гений поражает цель, которую никто другой даже не видит.

Артур Шопенгауэр

Термин многообразие вобрал в себя огромное количество неприятного багажа за последние десятилетия. Слишком часто он просто означает одну видимость – многообразие ради многообразия. Однако подлинное многообразие может стать важной силой в любой организации, если оно объединяет в единое целое разнообразные концепции, многообразие опыта, профессиональных знаний, подходов и разнообразного уровня подготовки. За исключением Эйнштейна или Моцарта, которые могли действовать по жизни в одиночку и создавать гениальные творения, большинство из нас может достигать главных целей, только работая совместно с другими. Даже Эйнштейн признавал, что многие из его открытий зависели от работы предшественников. Как напоминание этой истины он повесил у себя в кабинете портрет Исаака Ньютона.

Обычно Никсон принимал отличные решения по поводу разных назначений. Он набрал впечатляющую большую группу талантливых людей, включая людей с индивидуальными особенностями, различными стилем управления и уровнем образования, разными точками зрения.

Некоторые из самых лучших идей могут появляться из искр и мыслей, генерированных в ходе оживленных дискуссий за столом переговоров или во время беседы за обедом людей с противоположными точками зрения. Руководитель часто получает вдохновение от таких дискуссий – идеи, которые он не смог бы обнаружить в одиночку.

Ранее я упоминал неудачное решение президента Никсона в выборе своего вице-президента. Для него это был единичный случай. Обычно же Никсон принимал отличные решения по поводу разных назначений. Он набрал впечатляющую большую группу талантливых людей, включая людей с индивидуальными особенностями, различным стилем управления, образованием и разными точками зрения. Войдя в Овальный кабинет, вы могли встретить там Генри Киссинджера, решающего вопросы внешней политики, или остроумного Пата Мойнихэна, обсуждающего рынок труда. Или вы могли встретить агрессивно настроенного популиста и бывшего демократа Джона Конноли, которого президент обожал, полемизирующего о состоянии экономики с интеллектуалом Джорджем Шульцем, все внимание которого сосредоточено на политике, или с учтивым Артуром Бернсом. Никсону было очень легко – и он получал от этого большие преимущества – при наличии той энергетики, какая шла от ярчайших умов и соревнования их идей. В итоге он выдвинул некоторые из наиболее интересных, хотя в ряде случаев и противоречивых, политических инициатив, когда-либо исходивших из администраций в наше время. Речь идет о создании Агентства по охране окружающей среды (АООС), об окончании призыва на воинскую службу, о контроле над заработной платой и ценами, о целевых денежных субсидиях федерального правительства штатам и даже об экспериментах с образовательными ваучерами для общественных школ.

Помогает также наличие вокруг вас людей, которые не связаны корпоративными узами и не страдают бюрократической зашоренностью. Речь идет о личностях, имеющих способность размышлять и предлагать свое мнение по широкому кругу вопросов и способных повысить уровень разговора с элементарного трепа до умной беседы.

Я извлек ценный урок в этом смысле у президента Никсона, когда он попросил меня отправиться в Брюссель в качестве посла США в НАТО. Мне удалось взять с собой только двух человек. Одним была моя давняя помощница Леона Гуделл. Вторым – доктор Роберт Голдвин, декан колледжа Святого Иоанна в Аннаполисе, штат Мэриленд, известного также как школа «Великих книг». У Голдвина не было опыта работы в правительственных учреждениях и уж тем более в дипломатии. Однако он обладал одним из наиболее глубоких умов и широким кругозором среди людей, с которыми мне выпала честь вместе поработать. Беседа с Бобом давала свежий взгляд и знания, о наличии которых я ранее и не подозревал. Когда я вернулся в Белый дом с президентом Фордом, то вновь призвал Боба на работу, и он стал мозговым центром при президенте в составе одного человека и интеллектуальным компасом. В Белом доме он проводил семинары для президента с участием некоторых умнейших голов Америки. Организованные им дискуссии охватывали все: от образования до преступности и проблем голода. Если вам удастся найти своего Боба Голдвина, считайте, что вам повезло.

Как человеку, отдавшему несколько десятков лет службе на благо общества, мне нравилось окружать себя людьми, которые не всегда соглашались со мной. Это было полезно и вносило свежую струю. Среди моих друзей во время моей работы в конгрессе был левый антивоенный активист Ал Ловенштейн, который впоследствии сам избирался в конгресс на один срок. У Алларда было потрясающее чувство юмора, и, хотя мы не соглашались по очень большому количеству вопросов, нам нравилось проводить вместе время. Джойс и я, бывало, во второй половине дня по воскресеньям играли в теннис с Этель Кеннеди и ее друзьями. Я отношу к числу своих друзей известного историка Жана Эдварда Смита, который любезно согласился прочитать и редактировать первые варианты моих мемуаров. Порой он что-то набрасывал на полях, добродушно подчеркивая свое несогласие с кое-какими моими политическими воззрениями.

Никогда не нанимайте кого-то, кого не сможете потом уволить.

Какими бы выдающимися ни были квалификационные качества того или иного человека, потенциального работника не следует уговаривать или упрашивать занять вакансию. Руководитель не хочет сам выглядеть зависящим от своего подчиненного и не хочет, чтобы так думали другие. Это вредно для работодателя, нанимающегося и для самой организации.

Знаю примеры, когда наниматель считал себя обязанным выполнять разного рода обещания или переделывать что-то ради человека, кого он хотел бы принять на работу или назначить на какую-то должность. Подчас это выглядело так, будто начальник и подчиненный поменялись местами. Такого рода взаимоотношения редко срабатывают. Они могут завершиться таким положением, когда обещается много, а нарушить обещание весьма и весьма сложно в случае изменения обстоятельств, как это довольно часто происходит в жизни.

Кладбища мира полны незаменимых людей.

– Шарль де Голль[9] —

Вполне понятно для подчиненного, которого хотят взять на работу, выпросить себе особые условия или попросить дополнительное время на принятие решения. Однако если руководитель оказывается в такой ситуации, когда приходится буквально «вывернуться наизнанку», чтобы исполнить все желания потенциального претендента, ему будет лучше все же найти кого-нибудь другого. И позже, по всей вероятности, он будет рад тому, что сделал.

Не начинайте подумывать о том, что вы незаменимы или непогрешимы, и не допускайте, чтобы так думали другие.

Каждый руководитель, каким бы способным ни был, должен знать, что он не является незаменимым. Любого может сбить грузовик, а если важные решения принимают одна-две персоны, то высший руководитель оказывается несостоятельным. Подготовка к плановой замене на ключевых постах является важной ответственностью для главы любого учреждения. Наличие способного заместителя и сильной команды руководства высшего звена не только обеспечивает поддержание наверху здорового баланса между работой и личной жизнью, но и обусловливает подготовку людей, которые могут продолжать дело после вашего ухода. Стив Джобс потратил много времени в компании «Эппл», создавая команду, которая могла бы продолжить его дело, когда возникнет необходимость. Когда Джобс умер, некоторые аналитики боялись, что акции компании резко обрушатся. Но в связи с тем, что у него была способная команда руководителей и стабильный план кадровых изменений, переход был осуществлен в плановом порядке, а акции компании поднялись на 60 процентов за полугодие после его смерти. Если же руководители ведут себя так, будто их совершенно не волнует, что случится с учреждением после их ухода, то совету директоров пора составлять графики собственного реформирования.

Ошибки в кадровой работе – это ошибки нанимателя, а не подчиненного.

Как многие другие, находившиеся на ответственных постах, я вынес из своего собственного опыта понимание того, что плохие кадровые решения могут иметь весьма плачевные последствия. Когда такое случается, а это, несомненно, может случиться, ваша задача, какой бы неприятной она ни была, признать ошибку и предпринять шаги по ее исправлению – и как можно быстрее. Не тяните с этим. Ошибки, особенно кадровые, не проходят со временем.

Одной из моих больших ошибок на посту министра обороны была та, что я в течение довольно длительного срока мирился с менее чем удовлетворительным руководством армии США. Министр (секретарь) армии оказался некоторой проблемой. Том Уайт, бывший бригадный генерал армии США, по-видимому, рассматривал свою работу как доведение до моего сведения взглядов армии, вместо того чтобы доводить до армии взгляды президента (и мои). Короче говоря, он все понимал не так, как надо. Он почти не оказывал поддержки программе действий главнокомандующего по превращению вооруженных сил США в более боеспособные силы быстрого развертывания. Когда президент и я решили отменить заказ на 155-мм гаубицу (неуместно названную «Крусейдером», или «Крестоносцем») стоимостью 11 миллиардов долларов и весом 40 тонн, для транспортировки которой были также необходимы два больших грузовых самолета, министр Уайт и армия начали кампанию против нашего решения. Тут чаша моего терпения лопнула. Я вызвал министра в кабинет в апреле 2003 года. Встреча была прохладной и краткой. Я потребовал от него рапорт об отставке, и он незамедлительно вышел вон.

Оглядываясь назад, следует признать, что я совершил серьезную ошибку, рекомендовав президенту человека, который был кадровым офицером армии, на руководящую гражданскую должность. Когда вы пытаетесь изменить устоявшееся в организационном плане учреждение, не имеет никакого смысла ставить кого-то из этой же структуры на руководящую должность. Эти люди очень долго были частью той же культуры и имеют личную заинтересованность в сохранении старого стиля работы, им нелегко сохранить объективное восприятие для того, чтобы перестроить его деятельность.

Людей увольняют по разным причинам. Существуют такие, кто, даже будучи вполне способными, ослабляет всю команду. Есть еще другие, кто внес свой вклад в каком-то смысле, но больше этого не делает из-за смены личного состава или расклада в компании. Подчас таких людей вообще не следовало бы принимать на работу с самого начала.

Потеря работы не радость для любого человека, но факт остается фактом, для начальника большая проблема, когда человек уходит. Некоторые руководители вообще не могут заниматься увольнениями. Даже президенты порой поручают эту неприятную миссию своим подчиненным. Хорошему начальнику нужно заставить себя сесть с подчиненным с глазу на глаз и объяснить ему, зачем нужны перемены. Кроме того, это еще и признак уважения.

Потеря работы почти всегда удар для работника и его семьи. Но это не так уж редко в нашем мобильном обществе конкуренции. Порой, уволив кого-либо, кто, возможно, не очень-то вам подходит, вы на самом деле оказываете ему определенную услугу. Когда у людей наступают перемены, они могут сделать переоценку своих способностей и навыков и найти нишу там, где они могут принести больше пользы, как бы страшно это дело ни выглядело на момент увольнения.

Некоторые из наиболее успешных людей в мире сталкивались с такого рода разочарованиями. Генри Форд сталкивался с банкротством в пяти разных случаях, пока он в конечном счете не основал автомобильную компанию, носящую сейчас его имя. Уолта Диснея увольняли из газеты, поскольку у него «отсутствовало воображение». Альберта Эйнштейна исключали из школы. Авраам Линкольн оказался неудачным бизнесменом и несколько раз проваливался как политический кандидат, перед тем как стать президентом. Люди, обладающие настойчивостью, упорством и решимостью, учатся напрягать все свои силы и занимаются тем, что переделывают и улучшают свою жизнь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.