Глава 8. Что может сделать организация, чтобы минимизировать потери и извлечь из этого выгоду

Глава 8. Что может сделать организация, чтобы минимизировать потери и извлечь из этого выгоду

8.1. Как можно из «Синдрома белого воротничка» извлечь выгоду?

Вполне закономерно, что персонал работает в полсилы, когда нарушается схема его функционирования. Вполне естественно, что потери от этого, в первую очередь, несет именно организация. Получается, что именно в интересах организации оградить работу персонала от сбоев. Профессиональные дисфункции, при неконтролируемом их развитии, несут серьезный ущерб, приводя к выгоранию человеческого ресурса – основного и самого дорого ресурса организации. Именно по этой причине налаженная система диагностики и лечения ПД становится первостепенной необходимостью, которая позволяет снизить ущерб компании.

В любом случае, организации необходима проработанная система «Диагностика – управление профессиональными дисфункциями. При грамотном управлении и постоянном контроле из любой ПД можно извлечь выгоду. Дело в том, что ПД имеют две оборотные стороны – положительную и отрицательную. Отрицательное влияние ПД состоит, прежде всего, в том, что они нарушают нормальное функционирование профессиональной деятельности специалистов, а, это уже само по себе не есть хорошо. Вместе с тем, ПД могут приносить и положительный результат, что, прежде всего, интересно организации. Если диагностика и лечение профессиональных дисфункций еще более или мене известна отечественным специалистам по управлению персоналом, то возможность использования ПД для достижения целей организации остается известной только единицам. Да, именно так! При всем видимом вреде ПД, они в потенциале могут стать эффективным методом работы с человеческими ресурсами. Стоит иметь в виду, что в любом случае главный принцип „не навреди“ действует здесь в усиленном режиме. То есть систему работы с ПД необходимо рассчитать так, чтобы даже в потенциале они не могли привести к негативному результату. В чем—то это напоминает игру с огнем – „И хочется и жжется“, вроде и результат большой, и, в тоже время, в один прекрасный момент все можетвспыхнуть. Даже с учетом такой высокой степени риска, использование профессиональных дисфункций оправдывает себя.

Приведем реальный пример. Одной небезызвестной компанией были поставлены цели экстренного выхода на новый рынок с минимальными затратами. Как этого добиться? Выход один: стимулирование персонала до такой степени, чтобы компания смогла быстро и результативно осуществить свои планы. Понятно, что, и, финансовые и в организационные ресурсы были ограничены. Для того чтобы все же реализовать поставленные цели, было решено искусственно развить у персонала «Синдром белого воротничка», то есть достижение пребывания персонала в состоянии психофизиологического пика. Так именно он позволил бы компании в короткие сроки занять лидирующие позиции. Для этого было резко отменено действие всех критериев оценки эффективности работы персонала, прекращена аттестация, а также пущен слух о том, что штат компании в ближайшее время будет резко сокращен. Элементарные, на первый взгляд, действия привели к тому, что персонал, стал работать на максимуме своих психических и физиологических ресурсов, так как никому не хотелось уходить с насиженного места.

Из примера очевидно, что был искусственно достигнут прямой эффект психофизиологического пика персонала, вызываемый Синдромом. В результате чего, компании буквально в течение нескольких месяцев удалось резко выйти на новый рынок и занять на нем ведущие позиции. Понятно, что это было прямым следствием не только развития «Синдрома белого воротничка», но и слаженной работы всего управленческого комплекса. Основная задача менеджера по управлению персоналом была выполнена – работа персонала активизирована. Естественно, по достижении запланированных результатов, исполнительным директором было сделано официальное заявление о том, что никакого сокращения персонала не предвидится, а наоборот планируется существенное его увеличение. Также была возобновлена аттестация персонала, и, система критериев оценки эффективности работы персонала. При всех видимых положительных результатах, было и несколько «Но». За все это время, пятеро сотрудников подали заявление на увольнение, а, так как сокращать персонал не входило в планы, пришлось уговаривать их остаться. В этом-то и состоит основная опасность – персонал может не выдержать психофизиологического пика и уволиться, не дожидаясь расправы.

При использовании ПД в интересах компании, нужно учитывать особенность каждой из дисфункций, а также специфику ситуации. Во—первых, необходимо четко представлять цель проводимых операций. Во—вторых, делать все предельно аккуратно, так как в любой момент ПД может выйти из—под контроля и нанести существенный ущерб всей организации.

«Синдром белого воротничка», по своей сути – офисное заболевание. Он лучше всего подходит для того, чтобы активизировать работу персонала – направить человеческие ресурсы на достижение каких—либо глобальных и первостепенных целей (выход на новые рынки, реструктуризация бизнеса или простое повышение прибыли). Для того, что использовать «Синдром белого воротничка» в собственных интересах, первоначально нужно четко сформулировать те цели, для реализации которых требуется демпинговая активизация сотрудников. После того, как Вы выяснили цель, можно приступать к следующему логическому этапу – выбрать конкретные методы формирования «Синдрома белого воротничка». При понимании основными факторами развития «Синдрома белого воротничка», можно искусственно создать условия для его формирования.

К базовым признакам относятся:

1) нарушение коммуникационных связей;

2) нарушение системы взаимодействия «Руководитель – подчиненный»;

3) неадекватность или полное отсутствие критериев эффективности работы персонала;

4) отсутствие отлаженной организационно—распорядительной документации, то есть все то, что формирует состояние неуверенности персонала, и, как следствие вводит в психофизиологический пик.

Вам остается только выбрать те факторы, которые будут оказывать необходимое влияние на персонал и искусственно его стимулировать.

После того, как выбраны конкретные методики, наступает самый ответственный этап – их реализация. Тут главное делать все планомерно – наметили методы и план работы, постепенно реализуйте его. Но учтите, что ни при каких обстоятельствах персонал компании не должен узнать истинных мотивов Ваших действий, так как это автоматически сведет к нулю весь положительный результат ПД и вызовет бурю негодования со стороны персонала. Мало кому будет приятно узнать о том, что он стал «подопытным кроликом», «пешкой» в чужой игре. Могут взыграть амбиции, и тогда уже будет намного сложнее убедить высококлассного специалиста не подавать заявление на увольнение. Единственный человек в компании, которому не только можно, но и нужно сообщить об истинной цели Ваших действий – это генеральный директор. В процессе реализации выбранных методик, направленных на искусственное формирование «Синдрома белого воротничка», необходимо проводить постоянный мониторинг психологического состояния персонала. Если, возникает негативный эффект – минимизировать его, а если положительный – усиливать. Готовьтесь к тому. Что придется действовать по ситуации, уже на месте решая вопрос об использовании конкретных методик стимулирования развития Синдрома. В любом случае, нельзя бросать дело на середине пути, так как только регулярный мониторинг психологического состояния персонала может стать эффективной методикой управления «Синдромом белого воротничка».

После того, как поставленная цель искусственного стимулирования развития Синдрома будет достигнута, нужно суметь затормозить его развитие и удалить из организационной действительности. Формирование «Синдрома белого воротничка» происходило посредством искусственного стимулирования воздействия определенных факторов, создающих ощущение нестабильности персонала, следовательно естественным будет снижение воздействия этих факторов на персонал. Стоит помнить, что само по себе развитие Синдрома, длящееся более трех месяцев, может привести к негативным последствиям, состоящим в надрыве человеческих ресурсов. По этой причине, даже в случае, когда поставленная цель не достигнута, по истечении трех месяцев нужно хотя бы на время стабилизировать состояние персонала.