Глава одиннадцатая. Уроки самых успешных в мире руководящих организаций

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава одиннадцатая. Уроки самых успешных в мире руководящих организаций

Вашингтон. Грант. Паттон. Маршалл. Эйзенхауэр. Нимиц. Каждый из них был успешным руководителем. И тем не менее у каждого была своя отличительная черта, своя индивидуальность и свой стиль. Современники описывали Джорджа Вашингтона как чопорного и церемонного человека. О спокойном Улиссе С. Гранте Линкольн однажды сказал: «Он из всех людей, которых вы когда-либо знавали, привлекал к себе минимум внимания. Я полагаю, что он находился в этой комнате минуту или около того назад, а я мог и не заметить, что он был здесь». Паттон, напротив, всегда стремился привлечь к себе внимание окружающих. С преисполненной важностью походкой, напыщенный и склонный к конфронтации Паттон был человеком, который вызывал чувство великой верности в своих войсках, и тем не менее на него обрушился поток нареканий за то, что он сквернословил и занимался рукоприкладством в отношении собственных солдат.

Джордж Маршалл был олицетворением сдержанности и официальности. Говорят, что генерал вставал на дыбы, когда его звали по имени, даже если это делал президент Соединенных Штатов. И напротив, одной из отличительных черт Эйзенхауэра была его доброта, которая наряду с острым политическим чутьем заставляла его иметь дело с беспрецедентным эгоизмом и соперничеством между странами во время войны в составе коалиции.

Адмирал Честер Нимиц, который перестроил Тихоокеанский флот после Перл-Харбора, попал в Военно-морскую академию США, не имея даже аттестата средней школы. Только после того, как его назначили адмиралом флота (один из всего лишь девяти человек в американской истории, кто носил пять звезд на своем мундире), он получил аттестат об окончании средней школы высшей ступени. Нимиц признавался в том, что он «ужасно страдал от морской качки» во время своей первой вахты. А вскоре после этого посадил свой корабль на мель в Манильском заливе, что в наши дни означало бы конец карьеры. Он не мучился от того, что еще две крупнейшие фигуры тихоокеанского театра боевых действий времен Второй мировой войны тоже купались в лучах славы – генерал Дуглас Макартур и адмирал Уильям «Буйвол» Хэлси.

Как может одна организация вместить так много разных людей, с такими разными особенностями характера, и постараться сделать так, чтобы они работали совместно как часть большого целого? К нашему счастью, они стали не только замечательными полководцами, но и замечательными руководителями – личностями, способными принимать правильные решения даже в какие-то доли секунды, все время понимая, что они, вероятнее всего, работают с неполной, неточной и порой даже неверной информацией, зачастую при самых неблагоприятных обстоятельствах.

Подумайте, какой это великий подвиг: год за годом наши войска принимают десятки тысяч новобранцев из разных районов страны, имеющих разный уровень квалификации и образования, пропускают их через горнило различных режимов подготовки, а затем объединяют их в сплоченные действующие боевые подразделения – и все это за какие-то месяцы. Эти люди посвящают свою карьеру – и свои жизни – длительной службе, а когда необходимо, занимаются нежеланной, грязной и страшной работой, каковой является война. Защита нашей страны и защита, по сути, всего свободного мира лежит на их плечах.

Когда кто-то стремится подчеркнуть мощь какой-либо организации, непременно найдется тот, кто укажет на ее слабые места. Совершенно верно, что у американских военных, как и у других сообществ, бывали плохие решения. Периодически возникали скандалы, и даже имели место преступные действия – начиная с массового убийства в Сонгми (Милае) во Вьетнаме и кончая надругательствами над пленными в ночную смену в тюрьме Абу-Грейб и самым недавним случаем инкриминируемого американскому солдату убийства 16 жителей афганской деревни. К счастью, это редкие исключения.

Не важно, как начинается война, заканчивается она грязью. Не следует доводить дело до войны. Нет хитроумных решений или дешевых путей ее ведения.

– Генерал Джо Стилуэлл —

Когда в рядах наших военных действительно случается провал, дисциплина падает. Когда возникают проблемы в руководстве, их внимательно изучают во избежание повторения ошибок. Но в общем и целом, какими бы мерками она ни измерялась, американская военная машина остается весьма успешной организацией, превращающей молодых мужчин и женщин в лидеров. Вооруженные силы нашей страны как таковые могут преподать полезные уроки тем, кто стремится стать эффективно действующим руководителем в других областях жизни.

Как уже упоминалось ранее, в конце 1941 года мой отец работал в чикагской фирме недвижимости, помогая заниматься сдачей недвижимости в аренду. Двумя годами позднее, во время Второй мировой войны, он был ночным вахтенным офицером на борту авианосца в зоне военных действий в Тихом океане. Как было возможно взять штатского, которому было под 40, без какого-либо вообще опыта военной службы, подготовить его за какие-то месяцы и сделать его ответственным за жизни сотен людей на борту военного корабля?

После войны моему отцу иногда задавали этот вопрос. Без какого-либо вообще колебания он, бывало, отвечал: «Это – главные старшины». Эти опытные моряки являются старшими военнослужащими сержантского состава в ВМС США. Мой отец как офицер формально был выше их по рангу, и тем не менее именно старшины научили его и других салаг, как офицеров, так и военнослужащих рядового и сержантского состава, многому из того, что им следовало знать для успешного выполнения своих обязанностей.

Одна из причин успехов наших военных состояла в том, что они обладали безошибочным чувством цели, исходившим от понимания того, что ты являешься частью чего-то гораздо большего, чем ты сам.

Через 10 лет, будучи курсантом военно-морского училища в своем первом летнем походе на линкоре ВМС США «Висконсин», я смог сам воочию увидеть, как сложно управлять большим кораблем, – как много человек задействовано, как тщательно распределен порядок всех действий, как даже маленький прибор должен внимательно проверяться. Даже одномоторный самолет с одним пилотом на борту зависит от работы десятка человек наземной команды и техников. Я быстро заметил жизненно важную руководящую роль старшего сержантского и унтер-офицерского состава. Называемые старшинами в ВМС и сержантами в других родах войск, они помогают превратить зеленых новобранцев в надежных, действующих членов организации, у которой минимум прав на ошибку. Сержанты и старшины – это опорный хребет наших вооруженных сил.

В любой организации есть те, у кого нет высоких званий, но кто служит в ней дольше и знает как писаные, так и неписаные правила поведения. Они сами прошли трудную школу и могут дать ценный совет молодым честолюбивым лидерам. Эти люди являют собой коллективную память той или иной организации. Находите таких людей, слушайте их, учитесь у них, оказывайте им всяческий почет по их заслугам. Вы и ваша организация от этого значительно выиграете.

Десятки тысяч новобранцев и младших офицеров, которые проходят ежегодно через горнило подготовки, быстро начинают ценить соблюдение установленных норм и правил, а также аккуратность в ношении формы. Рубахи и брюки выглажены, ботинки блестят, воинское приветствие отдается очень четко. Эти молодые мужчины и женщины подчиняются строгому уставу, которым наказываются некоторые действия, не считающиеся правонарушением в гражданской жизни: неряшливый внешний вид, опоздания, неподчинение приказам старших по званию.

Такая строгая регламентация жизни может быть неправильно истолкована теми, кто никогда не служил в армии, как излишнее внимание к деталям или странная приверженность устаревшим нравственным нормам. Какая разница, может кое-кто спросить, если пуговица не застегнута или винтовка расположена не так, как следовало бы, в то время как вы ведь знаете, как ею пользоваться? Зачем кому-то обращать внимание на то, что носит солдат во время боевых действий?

Есть веские причины, почему в американской армии на первое место ставят церемониал, нормы поведения, дисциплину, точность и пунктуальность. Прежде всего военная форма помогает военнослужащим четко отделять своих от чужих, что может быть затруднено в сумятице боевых действий. Внимание к деталям, таким как отутюженные брюки, означает, что вы со всей очевидностью будете обращать внимание и на более крупные детали, такие как чистый ствол винтовки или внимательное ознакомление пилота с бортовой инструкцией по посадке самолета.

Важно также, чтобы войска были в состоянии общаться друг с другом и быстро понимать друг друга, используя один и тот же язык и систему ориентиров. Двусмысленный приказ и нерешительность во время атаки – вот, как утверждают, что привело к гибели более 200 английских солдат в печально знаменитой атаке бригады легкой кавалерии в 1854 году[33]. Точность может сохранить жизни. Стоит убрать одну цифру в координатах широты или долготы, и бомба угодит не в ту цель, может быть, даже в расположение дружественных войск. Встреча не состоится, если летчик появится на месте на пять минут позже назначенного времени.

В учебном центре или в военном училище вы быстро запомните фразу «Виноват, сэр». Точность – это не просто вежливость, это необходимость, когда жизнь может зависеть от вас и от других людей, находящихся точно в назначенном месте в точно назначенное время. Военные новобранцы отрабатывают во время учения одни и те же действия, доводя их почти до совершенства. Они учатся действовать как единый организм. Призывники учатся ходить строем – это то, что от них совершенно точно не потребуется во время боя, – но традиция и отработка действий учат их подчиняться командам и быть частью более широкого целого.

В любой организации культура, помогающая готовить новичков и устанавливающая ясные правила поведения, поможет наладить слаженную работу всего коллектива и повысить его эффективность. В некоторых японских и южнокорейских компаниях регулярно проводят физзарядку, в которой участвуют все члены коллектива, от гендиректоров до уборщиков. Многие организации имеют свои правила поведения в компании, проводят брифинги по вопросам этики или постоянно действующим инструкциям по поведению в стандартных ситуациях, с которыми сотрудники обязаны знакомиться под расписку, так чтобы им было четко понятно, что конкретно от них требуется. В некоторых компаниях разработаны краткие лозунги и речевки, которые повторяются раз за разом, так чтобы все члены команды знали их назубок и понимали, что их работа должна отражать те ценности, которые компания считает важными. В результате мы имеем организацию, выработавшую и поддерживающую корпоративную культуру, которая переживет каждого отдельного сотрудника и установит легко понимаемые стандарты для новых членов.

Не ждите ответной реакции начальства, коллег или сотрудников.

При том образе жизни, при котором культивируется коллективное начало, доведенное до такой степени, что члены коллектива изъявляют желание рисковать своими жизнями ради великой миссии, в армии США также поддерживаются такие важные качества, как индивидуальность, инициативность и личный успех. Солдаты, матросы, летчики и морские пехотинцы награждаются медалями за подвиги и выдающиеся деяния. Их повышают в звании через систему аттестаций и «карточки учета физической подготовки», разработанные начальством, которое оценивает их действия и систематически дает предложения по совершенствованию руководящих способностей по мере продвижения того или иного лица по служебной лестнице.

Некоторые военачальники и командующие видов вооруженных сил беседуют с коллегами, вышестоящими командирами и подчиненными того или иного человека, чтобы узнать, как его или ее оценивают коллеги по работе, как те, кто стоит выше, так и те, кто стоит ниже по должности. Это может дать неоценимое представление о сильных и слабых сторонах данного человека до принятия решения о его судьбе. В некоторых отделах по работе с кадрами в частном секторе используют подобный подход, называемый «обратной связью».

Самооценки используются не только в отношении личного состава, но и после почти каждого значительного учения и каждой приближенной к реальной ситуации операции. Вооруженные силы делают «доклады о выполнении заданий» и разработки по «полученным урокам», в которых рассматривается все, что работало нормально, что не работало и что следовало бы сделать лучше в следующий раз. Самопроверка и самоанализ – это периодически повторяющиеся темы в вооруженных силах. Даже если все, как представляется, идет хорошо при выполнении конкретной боевой задачи, вы можете обнаружить, что случайность сыграла бо?льшую роль, чем умение. Без отчета о проделанной работе вы вряд ли узнаете об этом.

В каждой сфере деятельности люди задаются вопросами, как успешно они работают и как они могут работать еще лучше. Если вы работаете на людей, которые просто благодарят вас или говорят вам какие-то добрые слова, вы можете и не узнать что-то, что помогло бы улучшению вашей деятельности и вашей карьеры. Хороший начальник выберет время, чтобы на регулярной основе предлагать своему сотруднику что-либо конструктивное по поводу его работы.

Однако работникам не следует рассчитывать на такое отношение или ждать, когда шеф это сделает. Сотрудник, желающий повысить свои навыки работы, может всегда попросить начальника поговорить с ним индивидуально хотя бы раз в году или после какого-то крупного события на предмет получения дополнительных указаний или предложений по улучшению работы. Стоит спросить: есть ли что-то, что мне необходимо делать, а я не делаю? Есть ли что-то, чего я не слышу, но что должен слышать? Если вы заставите себя посмотреть ретроспективно, как вы лично и ваша организация прилагали усилия в конкретном виде работы, вы будете лучше готовы к следующему разу, когда вас снова попросят делать нечто подобное. Организация, в которой созданы условия для обратной связи и в которой на регулярной основе уделяется время для «разбора полетов» своих людей, улучшит повсеместно деловой стиль своего руководства.

Никогда не отдавайте приказов за пределами командной цепи и не рассчитывайте что-то узнать, используя командную цепь.

Адмирал Хаймана Риковер

Сразу же после атак 11 сентября президент Буш приказал посадить все самолеты по всей стране. Любые самолеты, остававшиеся в воздухе после его приказа, должны были рассматриваться как возможная угроза. Во второй половине дня объявили тревогу и доложили о двух самолетах, подающих сигнал о том, что они «угнаны», и направляющихся в сторону Соединенных Штатов.

Помнится, в командном центре в Пентагоне я подумал о молодых военных летчиках, получивших задание патрулировать недавно созданную бесполетную зону над столицей страны. Им дали право на приведение «оружия к бою». Короче, им были выданы правила ведения боя, разрешающие открывать огонь по любому самолету, который считается угнанным и угрожающим важной цели, – даже если это будет означать уничтожение находящихся на борту ста или более американских граждан.

Мы понимали серьезность решений, которые должны были быть приняты теми летчиками, которым, несомненно, было лет по 20 с лишним. У них могло быть только несколько секунд для того, чтобы сделать выбор, который будет иметь непредвиденные последствия для нашей страны, и у них будет мало времени, если таковое вообще будет, чтобы получить совет по командной цепи. Я хотел заверить, что мы сделали все от нас зависящее, чтобы передать им самые точные, разумные и работающие правила применения силы, регламентирующие, как и когда атаковать самолет, который оказался на пути к цели, такой как Капитолий США или Белый дом. Председатель Объединенного комитета начальников штабов, генерал ВВС Дик Майерс был уверен, что перед лицом такого серьезного испытания летчики не дрогнут. Их хорошо подготовили, они будут строго выполнять законные приказы.

Дело не в том, что один генерал лучше другого, а в том, что этот один – лучше двух генералов.

Дэвид Ллойд Джордж

Вооруженные силы США построены по принципу вертикали власти. Те, кто наверху, находятся там не просто так. Ценится их суждение. Их приказы должны выполняться. Ясная командная цепь поддерживает взаимосвязь и единство, необходимые в ситуации, при которой лучше подготовленные, лучше скоординированные и руководимые войска, как правило, побеждают. Каждый человек в военной форме, офицер и срочнослужащий, хорошо понимает субординацию от президента и министра обороны вниз по служебной лестнице вплоть до отделения. Они знают, чьи приказы следует выполнять и кому они могут отдавать приказы.

Там где нет регламентации, там не может быть ответственности.

Четкое разграничение полномочий также помогает отдельным лицам, которым требуется руководство по поводу того, кого надо спрашивать и чьи указания следует выполнять. Не следует ожидать или искать такую же степень регламентации жизни в гражданском обществе – особенно с учетом того, что у большого количества компаний за последние десятилетия иерархическая структура стала не такой четкой и менее формализованной. Однако такие же качества корпоративного духа, который сродни духу воинского единства, внимание к деталям и четкие директивные установки можно видеть во всех успешно функционирующих и хорошо организованных учреждениях.

Что примечательно, если речь идет о вооруженных силах, так это то, что в каждом случае те, кто имеет высшие чины в руководстве, сделали свою карьеру, начиная с низшего уровня. Каждый трех– или четырехзвездный офицер когда-то был младшим офицером с единственным золотым зажимом на его или ее воротнике, а некоторые из самых лучших старших офицеров выиграли от службы в рядовом и сержантском составе, до того как стать офицерами. Они особенно хорошо понимают положение нижестоящих, гораздо лучше, чем некоторые генеральные директора в частном секторе.

Примечательно, что за последние десятилетия некоторые фирмы стараются создать условия своим топ-менеджерам для изучения функционирования их организации снизу доверху. Бюджетная американская авиакомпания «Джетблю», например, направляет своих управленцев на какое-то время на работу в качестве бортпроводников и операторов по обработке багажа, чтобы тем самым помочь им лучше понять свое дело. В косметической компании «Л’Ореаль» сотрудники в отделе маркетинга по нескольку недель работают за прилавком в торговых центрах и других местах, где продается их продукция.

В таком случае, разумеется, существует опасность, что работающие наверху окажутся излишне вовлеченными в детали работы на низшем уровне. Современные технологии с электронной почтой и другими формами моментальной связи могут подвергнуть руководителя искушению детально контролировать каждый шаг компании. Когда я работал в Пентагоне, например, у нас была возможность наблюдать по видео боевые действия военных в Афганистане или Ираке в реальном времени. Обычно я отказывался воспользоваться этими возможностями. Я видел проблему в том, что старшие офицеры в Пентагоне, не говоря уже о министре обороны, были в положении домысливания некоторых аспектов идущих боевых действий. В этом есть опасность для военных, так же как это может быть и в бизнесе. Управленцы должны дать возможность людям на местах принимать решения, совершать ошибки и учиться на них – точно так же, как они это делали, чтобы попасть туда, где они находятся сейчас.

Выживает отнюдь не самая сильная особь и не самая умная, а та, которая лучше всего реагирует на перемены.

Пересказ слов Чарльза Дарвина

Руководители, пытающиеся навязать жесткое правление и централизованный контроль сверху, могут обнаружить, что в их организации отсутствует творческий подход, она становится негибкой. И действительно, история полна примеров военных, которые оказываются излишне приверженными ведению дел уже устоявшимися способами и понимают, что они проигрывают перед лицом сил более гибкого и решительного противника: персы против греков; армия Британской империи в колониальной Америке; французская армия против немецких войск в начале Второй мировой войны; арабские военные против сил обороны Израиля и сухопутные войска США в первые годы конфликта во Вьетнаме.

То, что отличает вооруженные силы США от других вооруженных сил – и даже некоторых американских гражданских учреждений, – заключается в поощрении принципиального, но вполне лояльного особого мнения. В соответствии с образом жизни, допускающим независимое мышление и индивидуальное суждение на многочисленных командных уровнях, они передают ответственность по возможности вплоть до самого низового командного звена. На младших офицеров и рядовой и сержантский состав, которым от 20 до 30 лет, регулярно возлагается ответственность за принятие жизненно важных решений, равно как и за оборудование стоимостью в миллионы долларов. И напротив, старый негибкий советский стиль командования практически не оставлял свободы действий или ответственности тем, кто находился на низовых позициях, за исключением выполнения только того, что им было приказано делать.

Вооруженные силы США – это исключительный тренировочный полигон, на котором молодые мужчины и женщины учатся соображать на ходу и понимать, что в любой момент обстоятельства могут потребовать от них решительно переключиться от привычного образа мышления или действия на чрезвычайные. На личный состав вооруженных сил постоянно возлагается значительная ответственность с самого молодого возраста. Они сталкиваются с ситуациями, требующими независимого суждения и даже применения метода проб и ошибок. Это дает им возможность приспосабливаться и вносить новации в дела; жизнь действительно требует от них таких поступков.

Многое из того успеха, который сопутствует американским вооруженным силам, пришло из прочно укоренившейся способности к адаптации и инновации. Использование телеграфа для установления моментальной связи на большие расстояния, железных дорог для перемещения людей и материального обеспечения помогло Северному союзу победить в Гражданской войне (первая война, во время которой были использованы железные дороги, не без совета бывшего железнодорожного юриста Авраама Линкольна). И совсем недавно слияние сил операций спецназа с оперативными работниками ЦРУ, появление в военно-воздушных силах США боеприпасов с точным наведением на цель стали примером меняющегося метода ведения боевых действий в XXI веке, приведшего к свержению талибского правительства и изгнанию «Аль-Каиды» из Афганистана.

В бизнесе способность к приспособлению точно так же очень важна, как и в армии. Наша система свободного рынка основывается на конкуренции. Компания, производящая лучший товар по более низкой цене, может рассчитывать на увеличение своей доли на рынке – и добиться успеха. Но никакая победа не бывает постоянной. Успех почти всегда носит преходящий характер. Конкуренты постоянно стремятся делать что-то по более низкой цене. Нет такого понятия, как постоянная конкурентоспособность. Компании, которые ввели в практику поощрение внедрения новинок, находятся в числе успешных. Компании, почивающие на лаврах, скатываются вниз и в конечном счете уходят из бизнеса.

Все меняется. Для любого наступления есть своя оборона. Против любой обороны есть свое наступление.

Почти у каждой организации есть конкуренты, а иногда и противники. Самые успешные руководители признают, что конкуренция может сделать их организацию лучше. В армии внимательно изучают противника и за ним внимательно наблюдают. Как гласит поговорка, вы сильны благодаря вашим противникам. Более слабый противник должен найти уязвимые места и слабости более сильного, чтобы выжить во время конфликта. У противника есть мозги. Они стараются понять формы и действия противной стороны и соответствующим образом приспособить свою тактику.

В 1983 году террористы взорвали грузовик, начиненный взрывчаткой, перед казармами морской пехоты США в Бейруте, убив 241 военнослужащего морской пехоты и ВМС США. Моментально последовавшая реакция со стороны наших военных заключалась в том, чтобы постараться не допустить подобные нападения. В Ливане были возведены бетонные заграждения вокруг зданий, в которых размещались американцы. Это сработало, но противник сразу же приспособился к новой ситуации. Его следующим ходом стало использование реактивных гранат (РГ), запускаемых по крутой траектории над новыми заграждениями против грузовиков для поражения цели. На это войска США и коалиции развесили проволочные сети над зданиями своих посольств так, что когда РГ попадала в сеть, она бы там же взрывалась. В ответ террористы стали использовать снайперов и дистанционно взрываемые взрывчатые вещества для нападения на незащищенные объекты – американцев, следующих на работу и с работы. Короче говоря, враги на нас обучались. Они придумывали контрудар на каждый удар, который применяли наши войска. Они знали, что сухопутные войска, военно-морские силы и военно-воздушные войска США и их союзников невозможно победить на поле боя, в связи с этим они предпочли предпринимать эффектные вылазки, которые освещались бы в нашей прессе и, как они надеялись, убедили бы американский народ и его представителей в конгрессе отказаться поддерживать присутствие США в Ливане – что в итоге именно так и случилось.

Аналогичная ситуация происходила в ходе конфликтов, с которыми сталкивались войска США в Афганистане и Ираке. В то время как мощные государства действовали по принципу использования крупномасштабных сил, их противники разрабатывали нетрадиционные, асимметричные подходы, такие как маленькие террористические ячейки. Кроме того, противник даже умудрился использовать средства нашей демократии против нас самих же. Например, осуществлялись атаки, которые с военной точки зрения не имели особого значения, – взрыв в ночном клубе или подрыв военного блокпоста. Противники делают это не потому, что рассчитывают тем самым победить наши войска на поле боя, а потому, что они знают, что освещение в новостях этого устроенного ими побоища может деморализовать наш народ и избранных им представителей, ослабить волю нашей страны в начатом нами деле.

Суровая правда заключается в том, что невозможно защититься в любом месте против любого вероятного вида террористической атаки в любое время дня или ночи. Именно по этой причине президент Буш после 11 сентября решил, что единственным способом успешной борьбы с террористами является не просто попытка защитить нас от них, а идти против них в наступление – оказать давление на террористические организации, где бы они ни находились, или на те государства, которые приютили или финансировали их. Чтобы продолжать чисто оборонительную стратегию, было бы достаточно изменить природу нашего открытого демократического общества. «Цель терроризма, – сказал однажды Ленин, – вселять страх». Он нужен не для того, чтобы просто наносить урон и убивать, хотя это является его неотъемлемой частью. Террористы стремятся запугать нас и нарушить наш образ жизни. Стоит нам уйти в глухую оборону в полицейском государстве под названием «Америка – наша крепость», это будет означать, что террористы достигли своей цели.

Когда ваш противник совершает ошибки, не останавливайте его на полпути.

Наполеон Бонапарт

Когда «Аль-Каида» на какое-то время получила контроль над некоторыми суннитскими селениями в Западном Ираке, находчивая группа американских солдат и морских пехотинцев изучила отношение суннитских племен к власти со стороны «Аль-Каиды». Вплоть до того момента сунниты упорно, а в ряде случаев яростно сопротивлялись присутствию коалиционных сил в Ираке и избранному иракскому правительству, которое они бойкотировали. Но боевики «Аль-Каиды» установили свою тиранию и грубое господство, а в результате заставили отвернуться от себя многих суннитов. Поэтому наши войска обратились к племенным вождям суннитов и постарались добиться их поддержки. Это привело к тому, что стало известно как «пробуждение суннитов» в 2006 году, что наряду с несколькими другими ключевыми факторами, в том числе растущими масштабами и возможностями сил безопасности Ирака и растущей зрелостью иракского правительства, стало причиной поворота в ходе этой войны. Когда несколько месяцев спустя президент Буш принял смелое решение направить в Ирак еще 30 с лишним тысяч американских войск, «Аль-Каида» оказалась не в состоянии удерживать тот плацдарм, который у нее был до того.

Непростительная ошибка командира состоит в том, что он предполагает, что противник в данной ситуации будет действовать именно таким образом.

В деловом мире изучение ваших конкурентов может привести либо к успеху либо к неудаче, особенно если вы раскроете заранее информацию об их вероятных нововведениях, которые в итоге могут разрушить все ваши усилия. Изучение конкурентов также дает ключ к новым технологиям, которые могут пойти на пользу вашей компании. Когда я был членом совета директоров компании «Сирс Ребак», мы обратили внимание на компанию, предлагавшую набор товаров по более низким ценам. Кое-кто, казалось, совсем не был обеспокоен появлением сравнительно новой, быстро развивающейся компании. Они не видели в этом угрозу уже устоявшейся фирме, которая работает в этой сфере целое столетие. Любая компания, продающая некоторые из товаров, которыми торгует «Сирс Ребак» на этом же рынке, со всей очевидностью могла быть конкурентом. Этим конкурентом оказалась сеть супермаркетов из Арканзаса, называвшаяся «Уол-март».

В сфере автомобильной промышленности японские производители автомобилей годами внимательно изучали опыт их успешных американских партнеров – смотрели, что продается, а что не идет, другими словами, изучали, что хотели бы потребители. Наша автомобильная промышленность отметила рост продаж японских автомобилей в Соединенных Штатах и тем не менее по большей части слишком долго выжидала, чтобы приспособиться к новой ситуации. Результат очевиден для каждого, едущего в автомобиле по улицам и дорогам в сегодняшней Америке. Как сказал Уинстон Черчилль, «не важно, как бы ни был начальник занят проработкой своих собственных идей, подчас надо принимать во внимание и противника».

От боевой задачи зависит характер коалиции.

Коалиция не должна определять характер боевого задания.

Через несколько дней после 11 сентября 2001 года я встречался в своем кабинете в Пентагоне один на один с Бенджамином Нетаньяху, который был в то время бывшим и одновременно будущим премьер-министром Израиля. Мы обсуждали военные и дипломатические усилия, предпринимаемые в свете террористических атак против Америки.

Мы отметили, что Соединенным Штатам понадобится несколько разных коалиций, которые будут нацелены на выполнение ряда различных задач, от борьбы с распространением оружия массового уничтожения до решения проблем пиратства, наступления на «Аль-Каиду» и другие террористические сети или свержения режимов стран, спонсирующих террор. Исторический пример Соединенных Штатов подчеркивал необходимость создания самой большой, по возможности международной коалиции, даже если это и означало разрешение коалиции определять ориентиры для Америки. Пока мы беседовали, стало ясно, что для Америки лучше не быть связанной с какой-то одной крупной коалицией, которая могла бы определять, какие боевые действия представляли бы самый большой интерес для нашей страны.

Было бы глупо полагать, что какая-либо страна согласится с любой операцией, о которой мы решим, что она представляет самый большой интерес для Америки. Такое вряд ли возможно. Вместо этого нам следовало определить общую задачу, затем заняться подбором стран, поддерживающих эту операцию, а не наоборот.

Люди могут быть разделены на три группы: на тех, кто заставляет что-то произойти, на тех, кто наблюдает за тем, что происходит, и на тех, кто задается вопросом о том, что происходит.

Совсем недавно была проведена одна операция, которая началась не совсем благоприятно. Разбился вертолет, ударив стену, огораживающую посадочную площадку размером с почтовую марку. Только опытность пилотов уберегла от жертв. Но поскольку нападение было тщательно спланировано, много раз отрепетировано, были продуманы все вероятные варианты развития ситуации – включая возможное крушение вертолета, – механики были в состоянии быстро приспособиться к новым моментам и обеспечить выполнение стоящей перед ними задачи: убийство высшего лидера «Аль-Каиды» Усамы бен Ладена.

Силы специальных операций (ССО) ВМС США на море, в воздухе и на суше («морские котики»), несомненно, входят в число самых подготовленных воинов в мире. Они являются таковыми потому, что проходят через процесс строгого отбора и систему длительной подготовки. Ежегодно несколько тысяч человек приходят на конкурсный отбор за желанную эмблему «Трезубец», которую «морские котики» гордо носят на своей военной форме. В течение 24 недель абитуриенты-добровольцы занимаются в Учебном центре водолазов-подрывников/«морские котики» (УЦВП/МК) в Коронадо, Калифорния. Они бегают по нескольку километров, неся на своих головах лодки. Они плавают в грохоте прибоя и отрабатывают действия в бассейне с руками, связанными за их спинами. Им не дают спать и подвергают разным невообразимым весьма болезненным и бьющим по психике трудным испытаниям.

Кульминацией их полугодовой подготовки является «адская неделя». Они спят всего четыре часа на протяжении недели. Всю эту «адскую неделю» темп тренировок и испытаний достигает такого накала и напряжения на разрыв, который могут выдержать не все желающие стать «морскими котиками». Те, кто остается, борются с искушением все прекратить и признать поражение. Дрожащих от холода на грани переохлаждения, их испытывают искушением, предлагая теплые одеяла, горячий кофе и обещая согреть, если они откажутся от участия в конкурсе за то, чтобы попасть в отряд «морских котиков». В некоторых классах УЦВП/МК отсеивается до 90 процентов тщательно отобранных новичков[34].

Даже после получения «морским котиком» эмблемы «Трезубец» подготовка не заканчивается. До ухода в отставку «морские котики» продолжают заниматься на курсах, предназначенных для доведения их физических и умственных навыков до совершенства. При том, что только самые выдающиеся руководители могут похвастать званием «морского котика» в своей биографии, существуют уровни достижений и выдающегося мастерства даже в сообществе самих «морских котиков». Они продолжают проходить через систему отсева, по которой их постоянно оценивают и потом вновь подвергают экзамену. Их действия во время операций тщательно анализируются коллегами по службе и их начальством. Добивающиеся отличных результатов в качестве поощрения получают предложение попытаться перейти в еще более элитные команды, типа Группа разработки специальных методов ведения боя, или 6-й отряд «морских котиков» (ГР/МК).

На первый взгляд это элитное воинское подразделение, как представляется, ничего не может предложить в плане уроков для всех нас, простых смертных. Что делает эти спецоперации исключительными, подобно операциям их коллег в группе спецназа «Дельта» в сухопутных войсках США, команды оперативного контроля ВВС США по обозначению и подготовке зоны десантирования и спецназа морской пехоты США, – это отнюдь не их мускулатура. Существует несколько характеристик сил специального назначения США, специфической чертой которых является подготовка руководителей и получение исключительных результатов в самых ответственных и опасных условиях.

Во-первых, спецоперации создают порядок из хаоса. Причина того, почему спецназовцы проходят такую изнурительную физическую и умственную подготовку, заключается в том, что она моделирует напряжение и хаотическое состояние, присущие боевым условиям. Когда пули начинают свистеть, они не чувствуют себя неуверенными, потому что прошли соответствующую интенсивную подготовку. В любой ситуации может возникнуть стресс, что влечет за собой ответственность за других. Если у вас есть команда людей, знающих друг друга, уважающих друг друга и полностью готовых стремиться преодолеть кризисные ситуации по мере их поступления, у вашей организации гораздо больше шансов справиться с вызовами. На военной службе широко используется фраза «тренируйся, как в настоящем бою». Отряды специального назначения тренируются вместе, так что все хорошо понимают отдельные сильные и слабые стороны и роль каждого члена команды.

Во-вторых, у них в мозгах сидит «мы», а не «я». Войска специального назначения известны как «молчаливые профессионалы». Они никогда не бахвалятся. Они не ищут признания со стороны публики. Когда они получают награды, то, как правило, отмечают заслуги других. Они скромны, сдержанны, их больше интересует успех команды и боевого задания, чем собственный.

И последнее: спецназовцы преуспевают в организациях с небольшим количеством уровней власти и ответственности – то есть без той иерархии и бюрократии, какая существует в обычных войсках. Каждый член сил особого назначения проходит одни и те же тренировки независимо от звания. С учетом сложности и проблем, связанных с боевыми операциями, в которых они задействованы, они получают чрезвычайную свободу действий в разработке своих собственных решений и полномочия на внесение коррективов прямо на ходу. Чаще всего им не требуется получение разрешения своих штаб-квартир на случай отступления от их плана. На их пути меньше бюрократии и бюрократических препон. Полезный урок для управленцев состоит в том, чтобы обеспечить руководство вашей командой, а затем больше не вмешиваться и дать ей возможность делать свою работу. Если вы подобрали достойных людей и хорошо их подготовили, есть вероятность того, что они добьются успеха.

Слабость может провоцировать. Часто слабость провоцирует на рискованные действия, от которых сила вполне могла бы заставить отказаться.

История учит, что в опасном мире, в котором враги постоянно выискивают у нас слабые места, сильная и боеспособная армия является основополагающим фактором. Они учатся анализировать наши возможности, это так. Но они также анализируют и наши слабости. Если слабость может провоцировать на необдуманные действия, то то же самое делает и само осознание слабости. Слабость толкает агрессоров на действия, которые они в противном случае не стали бы даже рассматривать. Классический пример, часто цитируемый историками. Государственный секретарь Дин Ачесон высказал предположение, что Южная Корея не входит в оборонительный периметр Америки в Азии. У противников Южной Кореи сложилось впечатление, что Америка не станет защищать нашего союзника Южную Корею, если на нее нападут. Через пять месяцев Северная Корея вторглась в Южную Корею.

Тех, кто носит военную форму, учат не только быть бдительными, но и трезвомыслящими. Это относится не только к военным, но и ко многим другим. Болтовня редко приносит пользу. В деловом мире, например, гендиректор и другие старшие руководители только выиграют, если будут осознавать слабые стороны своей организации и понимать, как и где их конкуренты могли бы развить успех. Для компании также важно не подавать сигнал о своей слабости или создавать ощущение уязвимости, которое могло бы подтолкнуть конкурентов или даже рейдерских захватчиков в данной сфере на действия в отношении этой компании, на которые они в противном случае даже не осмелились бы пойти. Тон и манера поведения руководителя могут в большой степени символизировать огромные силы и доверие или, напротив, слабость и уязвимость компании. В военной сфере сотни тысяч военнослужащих наших вооруженных сил служат мощным сдерживающим средством для наших противников – и, выполняя свою работу, они вносят вклад в укрепление мира во всем мире.

Когда вы читаете это, где-то в мире находятся американские военнослужащие, мужчины и женщины, которые не только переживают трудности тяжелой жизни вдали от своих семей, но и физические неудобства. То их засыпает песком или грязью, то они страдают от изнурительной жары или ледяной стужи, то прячутся от артобстрела или обезвреживают взрывные устройства, спрятанные где-то на дороге в чужой стране. Хочу напомнить, что когда исследователь Эрнест Шеклтон планировал отправиться в свою экспедицию на Южный полюс в 1914 году, он расклеил плакаты по всему Лондону. На них было написано: «Требуются офицеры для рискованного путешествия. Маленькая зарплата. Постоянная опасность. Спокойное возвращение под вопросом. Почет и признание в случае успеха дела». Сотни тысяч служащих в вооруженных силах США не имеют своих кабинетов. У них не бывает пятниц, когда можно приходить на работу в обычной одежде. Они не получают доли в акционерном капитале в привилегированном первичном открытом размещении акций, если их компания получает прибыль. Их зарплаты могут конкурировать с зарплатами в частном секторе, по крайней мере по сравнению с теми днями, когда в Америке был призыв на военную службу, однако относительно низкие, если учитывать возлагаемые на них обязанности и необычайные риски, с которыми они сталкиваются. И тем не менее вооруженные силы привлекают, готовят и оставляют служить сотни тысяч самых лучших руководителей и управленцев Америки.

Одной из причин такого успеха наших вооруженных сил является тот факт, что имеет место безошибочное чувство цели, которая вытекает из ощущения себя частью чего-то большего, чем ты сам. Каждый член наших вооруженных сил сегодня является добровольцем. Каждый принял личное решение поднять свою руку и сказать: «Пошлите меня». Чувство цели, понимание того, что ты делаешь что-то почетное и важное, является важной мотивацией в любой организации.

В весьма преуспевающих организациях, будь то 500 крупнейших промышленных компаний США или начинающая компания, некоммерческая организация или спортивная команда, самые лучшие члены, как правило, не руководствуются только одной финансовой стороной дела, иными выгодами или даже признанием заслуг. Большинство идут на работу и тратят время своего бодрствования на то, чтобы помочь своей организации, потому что они верят в ее великое предназначение. Наиболее мотивированные сотрудники верят в понятие «почему я это делаю». Когда я работал министром обороны, я проводил общие собрания в Пентагоне и на военных базах по всему миру, на которых я беседовал лично с военными о том, почему их труд так жизненно важен, и как сильно их соотечественники и я лично ценят ту самоотверженность, с которой они относятся к выполнению своих обязанностей.

Если вы нашли эту крупицу благородного и ценного в основе вашего предприятия, это станет очевидным способом для вдохновения сотрудников на самую высокую отдачу и тем самым на помощь своей организации в достижении успехов. В фармацевтической промышленности, например, открытая, разработанная и выпущенная в продажу продукция помогала улучшать, продлевать и спасать человеческие жизни. В сфере средств массовой информации самые лучшие журналисты могут разоблачать злоупотребления, правдиво информировать общественность и аккуратно выдавать информацию, которая нужна американским гражданам для принятия решений о тех, кого они поддерживают, выдвигая на высокие посты. Спортивные команды могут стать образцами для подражания для молодых и учить их работе в команде и важным соотношениям между предпринятыми усилиями и получаемыми результатами.

Когда речь идет о наших военнослужащих, одна из причин того, почему так много людей изъявляют желание стать добровольцами, служат и приносят себя в жертву, состоит в том, что они делают это ради друг друга. В военной среде понятие «никого не бросают» означает гораздо больше, чем просто девиз. Оно объявляет и убеждает каждого отдельного члена команды в том, что те, кто в нее входит, делают это ради друг друга. Они знают с уверенностью, что если они ранены или пали в бою, их коллеги доставят их домой. Они осознанно идут на необходимый риск и полностью доверяют членам своей команды, так как знают, что другие члены команды платят им тем же доверием. Этот дух товарищества и чувство общей цели могут сподвигнуть на проявление небывалого героизма. Пример – военнослужащие, прикрывающие своим телом гранату, чтобы защитить других; остающиеся на позиции под губительным огнем противника, чтобы обеспечить безопасное передвижение остальных; летящие в вертолете в опасную горячую точку, чтобы вытащить раненых солдат; совершающие другие акты самопожертвования, которые люди в военной форме обычно выполняют.

Моя жена Джойс и я часто навещали раненых военнослужащих в армейском медицинском центре имени Уолтера Рида и военно-морском госпитале в Бетесде. Каждый раз мы искали какие-то слова для того, чтобы еще раз заверить их в том, что страна ценит принесенные ими жертвы. Среди раненых были молодые мужчины и женщины, выздоравливающие после утраты конечностей и других полученных в бою ран. И несмотря на ужасные болезненные раны, они по-прежнему, несомненно, ощущали тесную связь с теми, кто служит в их команде. На протяжении наших посещений мы чаще всего слышали такие слова: «Я хочу вернуться назад к моим однополчанам».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.