Глава 6. Типоведение с 9 до 5

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 6. Типоведение с 9 до 5

«Мне бы хотелось, чтобы пределы погрешности были шире»

Почти в любой работе можно найти множество способов применения искусства типоведения. Его применяют в самых разнообразных видах организационной деятельности, включая постановку целей, распределение времени, кадровую работу, разрешение конфликтов и создание команды. Есть немало других методик, но в этой книге мы рассмотрим только некоторые из них, не забывая, впрочем, что они представляют лишь малую часть всех возможностей типоведения.

Как разные типы ставят цели

Постановка целей – один из способов поддержания качества и успешности работы организаций. Без неё сложно установить критерии, по которым будет в итоге оцениваться продуктивность и качество работы людей. В любом случае это одна из важнейших областей деловой активности, будь то мелкий бизнес на двоих или огромное государственное предприятие. Как легко догадаться, разные типы личности по-разному подходят к постановке целей. Для начала рассмотрим процесс постановки целей с точки зрения экстравертов и интровертов.

Как ставят цели экстраверты и интроверты

Руководителям-экстравертам необходимо думать вслух; следовательно, их цели обычно становятся всеобщим достоянием. Конечно же, то, как именно экстраверт формулирует и объясняет свои цели, зависит от других его свойств. Рациональные экстраверты сразу решают, к каким целям следует стремиться, разъясняют эти цели всем окружающим и требуют, чтобы все приступили к достижению этих целей – зачастую не дождавшись согласия ведущих специалистов команды; мы помним, что рационалы способны «долго и упорно следовать по неверному пути». Иррациональным экстравертам нужно обсудить цель, какая бы она ни была. Иногда в таких ситуациях подчинённым приходится попотеть, выясняя, какие именно задачи формулирует их начальник-ЕР. Цели ЕР могут меняться посреди недосказанной фразы – в процессе усовершенствования формулировок и обсуждения их с окружающими.

Очевидно, что такой подход может вызывать определённые проблемы. Пример тому – один генерал, которого мы консультировали. Как-то утром этот экстраверт выглянул в окно и сказал: «Интересно, что бы случилось, если бы мы передвинули этот окоп футов на шесть подальше». Через несколько часов он снова посмотрел в окно и, к величайшему своему изумлению, увидел, как солдаты и офицеры энергично закапывают старый окоп и делают новый. Он воскликнул: «Что это они делают?» (Он даже не помнил своих утренних слов.) На что начальник штаба ответил: «Генерал, вы сказали, что надо передвинуть этот окоп».

С другой стороны, интроверт скорее сначала соберёт информацию о вероятных целях, а потом пойдёт куда-нибудь, где можно все обдумать в одиночестве, и постепенно, отсеивая информацию, придёт к окончательному решению. Интроверт сообщит другим своё решение не раньше, чем будет в нем уверен; но сам процесс принятия решения для него – сугубо внутренний. Очевидно, что коллективное принятие решений не является сильной стороной интроверта. Если стравить толпу интровертов и толпу экстравертов, интроверты почти наверняка вступят в борьбу. Чем больше наседают на них экстраверты, тем менее вероятно, что интроверты скажут хоть что-нибудь. В результате мы лишаемся наиболее важного содействия интроверта – его способности размышлять, слушать и вносить ясность в мысли и слова. В процессе обсуждения теряются великие идеи. Дело в том, что интроверты не знают, каково их мнение на заданную тему, пока им не дадут времени это обдумать.

Таким образом, для того чтобы процесс постановки целей стал наиболее эффективным, надо дать экстравертам возможность выражать свои идеи в словах – и видоизменять их при необходимости, а интровертам – время для спокойного размышления о предмете дискуссии.

Интровертов может утомлять агрессивность, которую экстраверты проявляют в постановке целей. Им надоедает чрезмерное многословие экстравертов, они чувствуют, что им навязывают чужие идеи. Чем говорить о цели, они бы лучше приступили к её достижению. Есть одна методика, помогающая справиться с этой проблемой: попросите экстравертов перед встречей написать свои идеи на листе бумаги, хотя бы ориентировочно – это поможет интровертам самостоятельно обдумать предложенное.

Экстраверты, в свою очередь, должны чётко и ясно выразить, по какому вопросу они хотят услышать мнение интроверта. Лучше спросить: «Скажите, что вы думаете о первом, третьем, четвёртом, шестом, восьмом, девятом и пятнадцатом пункте?» – чем ограничиться простым: «Что вы об этом думаете?» Экстраверты обычно полагают, что молчание интровертов – знак согласия, но это не всегда так. С помощью вышеописанных методик обе стороны смогут с радостью высказывать своё мнение и стремиться к решению, которое удовлетворит всех.

Как ставят цели сенсорики и интуиты

Как склонность к сенсорике и интуиции влияет на процесс постановки целей? Начнём с сенсорики. Предпочтённые к ней люди более всего стремятся к практическим, приземлённым целям; они всегда предпочтут синицу в руках журавлю в небе. Поэтому сенсорики часто придираются к мелочам – они требуют пояснений к вещам, которые кажутся фантастическими и неосуществимыми; им не нужна общая картина, им нужна конкретика. Их не интересует абстрактная цель – они хотят получить подробные, пошаговые инструкции: что делать и к какому результату надо прийти в итоге. Обыкновенно сенсорики прорабатывают жизненно важные детали и вносят ясность в процесс постановки целей.

Для сенсориков процесс постановки целей во многом похож на классическую формулу ораторского искусства: «Расскажи, о чем ты собираешься рассказать; потом расскажи то, что хотел; а потом расскажи, что ты только что рассказал». С точки зрения сенсорика, эффективная постановка целей должна осуществляться аналогичным образом: сначала сенсорик выясняет, что именно нужно сделать для осуществления цели, потом ставится сама цель, а потом надо предоставить сенсорику ощутимое доказательство того, что цель достижима. Без этих трех составных частей процесс постановки целей окажется для сенсорика совершенно бесполезным.

Разумеется, интуиты предпочитают не задумываться о таких мелочах. Их занимают далеко идущие последствия. Ставить конкретные цели им довольно скучно. Гораздо интереснее пофантазировать, что случится через год или два. Как уже было сказано, интуиты живут в «там и тогда»; «здесь и сейчас» для них – слишком приземлённое местечко.

Как и в любой деятельности, требующей обмена идеями, в процессе постановки целей интуиты видят множество возможностей. Они не так боятся неизвестного и стремятся исследовать новые пути. Они могут быстро развернуть «общую картину» любой ситуации, хотя эта картина может оказаться не слишком реалистичной. Интуиты видят взаимосвязь между разными аспектами, видят, как из кусочков получается одно целое. Эта их способность может стать ценнейшим вкладом в постановку целей, где целое всегда больше, чем сумма его составляющих.

К сожалению, интуиты не всегда должным образом заботятся о деталях и конкретных обстоятельствах, поэтому их великие схемы порой оказываются чистой теорией, не имеющей практического применения.

Шаг за шагом

Руководитель-интуит пожаловался, что один из новых сотрудников никак не мог освоить одну стандартную процедуру. Заподозрив, что новый сотрудник – сенсорик, кто-то предположил: возможно, у него все получится, если вы покажете ему всю процедуру шаг за шагом. Интуит возмутился: я никогда не объясняю ничего таким образом – это же оскорбительно!

–

Обратимся теперь к сенсорикам. Поскольку им нравится делать что-либо, они успешно делают карьеру в практических, жизненных аспектах корпоративной и военной жизни. Проблемы начинаются тогда, когда их – подчас в качестве «поощрения» – отстраняют от практических аспектов работы. Когда сенсорики добиваются успеха в областях, где сенсорные таланты особенно нужны – например, менеджер среднего звена, которому потрясающе удаётся приводить работу в движение, – их часто выдёргивают с привычного места и отправляют на курсы повышения квалификации – например, по программе магистра делового администрирования. Как правило, новая обстановка требует интуиции: способности видеть «общую картину» и думать о будущем, а не о конкретных, сиюминутных подробностях. Такая схема особенно ярко проявляется в армии, где почти вся деятельность происходит «здесь и сейчас». Самых компетентных офицеров отрывают от работы, связанной непосредственно с действиями, и отправляют на годовую подготовку командного состава, после которой они возвращаются обратно к практическому и приземлённому командованию. На занятиях по подготовке командного состава им говорят о далекоидущих последствиях их будущей командной деятельности. Учебный план в таких местах состоит из интуитивной теории, но большинство доступных после курса должностей требуют все той же сенсорной дисциплины. В результате подобные программы – это верно и для гражданских высших учебных заведений – готовят сенсорика к разочарованию, срыву и потере профессионализма.

Как ставят цели логики и этики

К наиболее объективному и лаконичному описанию намеченных целей стремятся логики. Логикам, в особенности интуитивным, свойственно придираться к словам, поэтому, участвуя в процессе постановки цели, они тратят очень много времени на разработку и переработку (порой совершенно излишнюю) словесного описания цели. Логики часто не понимают, почему все остальные не ценят их перфекционизм (а то и хуже – критикуют их за слишком долгие поиски идеального слова), ведь ценой их усилий они получают превосходный и эффективный документ.

Для этиков достойная цель – это цель, рассчитанная на благо людей. Логикам, в особенности рациональным, такой подход кажется слащавой и бесполезной тратой времени. Но роль этиков в постановке целей бывает чрезвычайно важна. Их обычно интересуют проблемы профессионального роста сотрудников их учреждения – от простых рабочих до членов совета директоров. Они часто смягчают излишне жёсткие сроки и методы достижения цели, принимая во внимание возможности и потребности служащих. Их природная способность убеждать содействует тому, чтобы придуманные и скорректированные ими цели были приняты всеми остальными. Чаще всего цели, устанавливаемые этиками, связаны с «человеческим фактором».

Как ставят цели рационалы и иррационалы

Экстраверт вы или интроверт, сенсорик или интуит, этик или логик – наиболее заметны различия в подходе к постановке целей у рационалов и иррационалов. Причина заключается в том, что рационалы хотят как можно скорее прийти к согласию по поводу цели – положить её в коробку, завернуть в бумажку, перевязать красивой ленточкой – и поскорее приступить к её осуществлению. После этого рациональный экстраверт с радостью сообщит о поставленных целях всем, кто окажется в пределах досягаемости; рациональные интроверты, напротив, не слишком разговорчивы, коль скоро вердикт уже вынесен, но не менее стремятся приступить к его реализации. Одна из наиболее невыносимых для иррационала ситуаций в процессе постановки целей такова: как только появляется идея, которую одобряют все (или хотя бы хорошо аргументируют), рационалы быстро решают, что вопрос закрыт, лишая остальных возможности оценить идею или выслушать другие точки зрения. Дело в том, что, как только рационалы видят возможность принять решение, они стремятся поскорее нырнуть с головой в активную деятельность, решив, что все в порядке и все согласны.

Противоположность им – иррационалы, которые постоянно пересматривают цели, даже если кажется, что все уже решено. Иррационалы не любят ничего «решённого»: они стремятся вновь поднять, обсудить, проработать решённый вопрос, поспорить ради удовольствия от спора. (В особенности это свойственно иррациональным экстравертам.) Иррационал вполне способен «вернуться к вопросу ещё разок, просто для уверенности» – сколько бы ни длилось уже обсуждение. Подобное поведение – проклятие для рационалов и может в конечном итоге привести к серьёзному конфликту: иррационалы пытаются спорить и противостоять, а рационалы раздражаются и теряют терпение. А сам процесс постановки цели сводится на нет.

Сладкая месть

Инструктор-типовед разделила группу студентов на рационалов и иррационалов и попросила каждую группу «разработать новое крыло библиотеки» на глазах у другой группы. Первыми были рационалы. У кого-то из них оказался пакетик жевательного мармелада, и через пять минут они выложили план помещения из его кусочков. Потом настала очередь иррационалов. Они кратко выразили недовольство заданием и съели мармелад.

–

Конфликт склонностей: рецепт катастрофы

Мы работали с одним представителем типа ENFJ, который продемонстрировал, что бывает, когда одно из предпочтений слишком ярко выражено в процессе постановки целей. Этот человек, как истинный рационал, быстро решил, какие цели будут наиболее эффективными для его организации. Неудивительно, что цели эти отражали сущность ENFJ: все должны работать в гармонии, стремясь к самосовершенствованию и всеобщему благу. Но возникла проблема: далеко не все в этой организации разделяли его взгляды и ценности и стремились к достижению подобных целей. Более того, люди, нанятые им для обучения и мотивации персонала, встретились с серьёзным сопротивлением. В конце концов ENFJ почувствовал себя отвергнутым и решил, что сотрудники его не любят. На самом деле им просто не нравилось, как он навязывает свои цели. Все было бы иначе, если бы ENFJ воспользовался некоторыми иррациональными методами действия: собирал новую информацию, следил за реакциями окружающих, пытался достичь согласия, перед тем как навязывать кому-то свои собственные взгляды.

Из этого примера мы видим, что рационалы с лёгкостью ставят цели, но подчас эта лёгкость доставляет немало головной боли их подчинённым вне зависимости от типа. С ещё большей лёгкостью они придерживаются существующих целей и следуют намеченному пути их достижения – и не важно, остаются ли эти цели актуальными. Иррационалы по своей природе часто чувствуют, что ещё не собрали достаточно данных для того, чтобы принять твёрдое решение. Истинные иррационалы считают, что «дополнительная информация» нужна всегда: трудно поставить чёткую цель, когда знаешь, что всегда может случиться что-то, что изменит все планы. Таким образом, рационалы могут уверенно стремиться к неправильно поставленной цели, а иррационалы могут так никогда и не решиться сформулировать свою цель.

Равновесие склонностей: рецепт успеха

В конечном итоге добиться успешной постановки целей можно, если собрать группу людей, в которой представлены разные предпочтения. Конечно, сделать это труднее, чем посоветовать, но есть несколько способов улучшить продуктивность в любой группе.

Чтобы облегчить процесс коллективной постановки целей, типовед может определить преобладающий тип группы с помощью простого подсчёта. Сколько в группе экстравертов и сколько интровертов? Сколько сенсориков и сколько интуитов? Сколько логиков и сколько этиков? Сколько рационалов и сколько иррационалов? Если в группе пятеро экстравертов и двое интровертов, можно сказать, что группа предпочтена к экстраверсии. Аналогично определяются остальные три признака. В результате вы получите четырехбуквенный «тип группы». После этого вы можете прочитать описание соответствующего типа в главе 10, рассматривая группу как «личность». Это описание может прояснить принципы и особенности коллективной работы данной группы.

Этот процесс может помочь каждому понять сильные и слабые стороны его группы. К примеру, если группа более склонна к интроверсии, нежели к экстраверсии, то после достижения какого-либо согласия по целям необходимо проследить, чтобы все сотрудники приняли и усвоили поставленные цели.

Несколько советов

Вот ещё несколько советов, которые помогут каждому типу внести свою лепту в гармоничную и эффективную постановку целей.

– Экстраверты: выражайте свои идеи письменно. Это понравится интровертам, которым нужна возможность обдумать вопрос перед тем, как его обсуждать. Поэтому имеет смысл раздавать им листочки с текстами заблаговременно.

– Экстраверты: учитесь слушать. Проследите за тем, чтобы у каждого была возможность высказать своё мнение. Высказывания экстравертов обычно занимают почти все время дискуссии, интроверты же не делятся своими мыслями с такой готовностью. Наличие «цензора», следящего за тем, как часто и как долго высказывается (или не высказывается) каждый участник, может гарантировать, что каждому из участников дискуссии будет дана возможность высказаться. Экстравертам следует помнить, что молчание необязательно значит согласие. Когда мы консультируем организации, мы просим экстравертов заключить с самими собой договорённость: давать интровертам достаточно времени на обдумывание, прежде чем требовать от них окончательного ответа.

– Интроверты: дайте экстравертам подумать вслух. Экстраверты часто думают вслух: они проясняют и совершенствуют свои идеи, высказывая их окружающим. Мы часто просим интровертов договориться с самими собой и позволить экстравертам размышлять вслух, не принимая первое же, что они скажут, за окончательное решение.

– Сенсорики: не отмахивайтесь от «бредовых» идей, не подумав. Сенсорикам нужно научиться выслушивать планы и схемы, которые кажутся им утопичными или рассчитанными на слишком далёкое будущее. Отвергая такие предложения, даже не выслушав, они могут ограничить рост и творческий прогресс.

– Сенсорики: постарайтесь мыслить глобально. Для сенсориков важно выйти за рамки представлений об отдельных частях мозаики и понять, каким образом эти части составляют единое целое. Сенсорики должны уяснить, как решения, принятые в одной части учреждения, влияют на другую его часть и как любое принятое решение соотносится с общей системой.

– Интуиты: обратите внимание на возможные препятствия. Большинство интуитов не любят задумываться о практических реалиях их прекрасных систем. Они сразу перескакивают к воображаемому результату и отмахиваются от любых аргументов, почему в реальной жизни эта цель недостижима. Важно, чтобы они набрались терпения и выслушали сенсориков, потому что сенсорики могут реально оценить, достижима цель или нет.

– Интуиты: не забывайте о настоящем. Интуитов могут так поглотить их многочисленные идеи и планы на будущее, что они забывают о ситуациях, требующих немедленного вмешательства в настоящем.

– Логики: сделайте поправку на «человеческий фактор». Логики так стремятся к разумным и аргументированным решениям, что забывают о людях, которых затрагивают их решения (особенно если их потребности противоречат голосу разума). Вместо того чтобы тратить все силы на «разумную» постановку вопроса, логикам стоит иногда задумываться о том, как предлагаемые ими цели и решения повлияют на людей.

– Этики: не бойтесь трудностей. Жизнь не всегда идеальна, порой приходится вступить в борьбу. Этикам нужно осознать, что конец света не наступит только из-за того, что они с кем-то не согласились, а прогресс и изменения к лучшему часто рождаются в нормальном, здоровом споре.

– Этики: не принимайте все так близко к сердцу. Не надо воспринимать критику ваших целей или идеалов как личную обиду. Этики должны понять: если с ними в чем-то не согласны, это не значит, что их не любят, не ценят и не уважают. Этикам нужно учиться смотреть на мир более объективно.

– Рационалы: выслушайте другие мнения. Рационалы могут с лёгкостью отмести другие варианты и предложения, если они уже что-то придумали. Рационалы «знают», что они правы, им может быть трудно принять другую точку зрения. Поэтому рационалам необходимо отводить достаточно времени на процесс постановки целей, чтобы все варианты были выслушаны и обдуманы.

– Иррационалы: сосредоточьтесь на результате. Иррационалы могут бесконечно долго анализировать новые данные. Но бывают ситуации, когда необходимо принять твёрдое решение на основе доступной информации, даже если она неполна. Помимо того, иррационалам нужно больше внимания уделять срокам и другим временным ограничениям.

Как выбрать наиболее эффективную цель

После того как цель поставлена, бывает полезно ещё раз оценить её с точки зрения соответствия преобладающему типу группы. Если группа в значительной мере склонна к экстраверсии, интуиции, этике и иррациональности, проверьте, обладает ли поставленная цель соответствующими свойствами: открытость, внимание к человеческим отношениям, пространство для манёвра и развития. Если не обладает, то, вероятно, для такой группы эта цель не подходит и имеет смысл её пересмотреть. В конце концов, поставить цель – это полдела: её нужно ещё и достичь. Поэтому цели должны соответствовать особенностям людей, которые будут к ним идти. Какой бы ни была цель, она должна быть достижимой. Если она недостижима, то единственное, чего можно добиться, поставив её, – это всеобщего разочарования и стресса.

Мы, конечно, не имеем в виду, что нужно игнорировать интересы меньшинства. Если наша экстравертно-интуитивно-этико-иррациональная группа будет ставить цели в духе ENFP, смогут ли интроверты работать в подобной системе? Будет ли кто-нибудь обращать внимание на объективные советы логиков? А рационалы – будет ли кто-нибудь действовать в соответствии с их планами? Будут ли системы, которые они построили, разрушены беззаботными иррационалами? В подстройке целей организации под преобладающий тип этой организации есть обманчивая простота. Когда вы начнёте это делать, постарайтесь не забывать обо всем, что могли бы вложить в дело представители других типов.

Подводные камни

Мы знакомы с шестью дантистами, которые некоторое время назад решили открыть совместное дело. Они все были ISTJ – интроверты, сенсорики, логики и рационалы. Они подробно обсудили все условия и пришли к договорённости, согласно которой должны были предоставлять превосходные зубоврачебные услуги окрестным жителям. Они повесили вывеску и приступили к работе, но через два года обнаружили, что дела идут не слишком успешно. Они не могли понять, в чем дело. Почему они не добились успеха? Все они были высококвалифицированными специалистами с большим опытом работы, дипломами и сертификатами. Тщательный анализ их бизнеса в свете особенностей их типа и общих целей показал, что ни один из них не думал о будущем, об «общей картине», о взаимодействии с людьми, о межличностных аспектах их работы и о том, как обеспечить гибкость и прогресс в их деятельности – короче говоря, они игнорировали все экстравертные, интуитивные, этические и иррациональные требования к их общему делу. Никто не следил за тем, чтобы дантисты широко рекламировали свой бизнес (экстраверсия), они не предвидели изменения стоматологических потребностей общества (интуиция), они не заботились о тех милых пустячках, из-за которых клиенты любят (или по крайней мере терпят) своих зубных врачей, – дарить детям игрушки или посылать взрослым открытки с благодарностями (этика), а их консервативность не позволяла им исследовать корни проблемы (рациональность). Они придумали некие цели, замариновали их, поставили на полку и пошли по намеченному пути. Хуже того, они так прикипели к этому пути, что были не в состоянии конструктивно отреагировать на возникшую проблему и лишь глубже и глубже погружались в неё.

Тут в дело вступили мы, и первое, что мы сделали, – указали им на их типологическое сходство. Во многих отношениях это как раз тот классический случай, когда избыток силы (всех четырех предпочтений) перерос в зависимость от неё. Хорошего было слишком много. После этого мы стали искать способы решения проблемы. В частности, они решили, что, если один из них будет «играть в экстраверта» – ходить на встречи, произносить речи и так далее, он не должен проводить в офисе столько же часов, сколько и остальные. Другими словами, его экстравертная деятельность будет считаться таким же вкладом в общее дело, как и лечение зубов. Мы нашли аналогичные подходящие методики для оставшихся трех предпочтений, отсутствовавших в нашем зубоврачебном коллективе. Для выполнения некоторых обязанностей было решено нанимать людей со стороны: не важно, кто именно это будет делать, – важно, чтобы это было сделано.

В общем и целом, то, как в некоей организации проходит процесс постановки целей, во многом отражает коллективный тип этой организации. Организации, где преобладают рационалы, часто становятся неторопливыми, солидными, крепкими компаниями, вроде тех, что входят в список 500 крупнейших промышленных компаний США – например, Ford, AT&T, Exxon и многие государственные учреждения. Иррациональный тип постановки целей часто порождает рискованные, передовые и восприимчивые к изменениям на рынке организации с ускоренным оборотом средств – к примеру, большинство компьютерных фирм Силиконовой долины были основаны чрезмерно отважными предпринимателями-иррационалами. Их успех зависит от способности к систематической, рациональной работе и правильной организации дела. «Новая» корпорация Chrysler – хороший пример иррационального подхода к постановке целей, судя по тому, что написал её президент Ли Якокка в своей широко известной автобиографии: после нескольких серьёзных финансовых потерь руководство компании сделало ряд рискованных шагов, в том числе уволило весь «балласт», позволило сотрудникам пробовать новые методики, занялось продажей оборудования и так далее – в общем, вступило на крайне необычный (для крупной автомобильной корпорации) путь, ориентируясь на краткосрочные цели. Как только положение фирмы стабилизировалось (что произошло на удивление быстро), она вновь вернулась к привычной методике средне– и долгосрочных целей.

Типоведение и управление временем

Как и в случае с постановкой целей, наши типы личности влияют на то, как мы воспринимаем время и управляем им. Чтобы на деле показать, как это работает, мы часто разделяем посетителей наших семинаров на группы по каждой паре предпочтений и задаём им вопросы, касающиеся их восприятия времени. Например, мы просим:

– Экстравертов и интровертов – описать, что бы они сделали, если бы у них вдруг появилась куча свободного времени. Экстраверты потратят это время на внешнюю активность – вечеринки, телефонные разговоры, походы по магазинам и все то, что даёт обильный поток впечатлений извне; интроверты же более склонны к тому, чтобы провести время за книгой, спокойными прогулками, любимыми хобби и другими «созерцательными» видами деятельности.

– Сенсориков и интуитов – «описать время». (Сбор информации – это процесс описания вещей, а не их оценки.) Сенсорики достаточно конкретны и буквальны в описании времени, а интуиты пользуются более общими, абстрактными категориями.

– Логиков и этиков – дать определение времени. (Принятие решений – это процесс формулирования и ограничения данных, которые мы собрали.) Логики говорят более объективно (их речь похожа на статью), а этики определяют время через личные, субъективные понятия.

– Рационалов и иррационалов – сказать, что надо делать со временем. Рационалы, предположительно, организуют время и используют его для какого-то конкретного достижения. Иррационалы более свободно распоряжаются временем: они, скорее всего, пожелают провести его в менее ответственной деятельности – например, в игре.

На всех наших семинарах ответы на эти вопросы (вполне предсказуемо) показывают прямую зависимость от типа. И каждый тип всегда выглядит удивлённым, услышав ответы своей противоположности. К примеру, экстраверты считают, что интроверты выбирают ужасно скучные способы времяпрепровождения. А выбор экстравертов кажется интровертам слишком утомительным.

Ниже приведены ответы, которые были даны участниками одного типичного семинара. Мы никак их не корректировали, дабы сохранить порядок и разнообразие данных ответов.

Например, экстраверты и интроверты ответили на вопрос, чем бы они заняли свободное время, следующим образом:

Что экстраверты и интроверты сделали бы в свободное время

Обратите внимание на обилие ответов экстравертов – столь характерное для них свойство. То же относится и к беспорядочно-многословным формулировкам. Ознакомившись с ответами экстравертов, интроверты сказали, что все эти занятия им кажутся скучными и утомительными – какой же это отдых? Это и есть ключевое различие в интровертном и экстравертном подходах ко времени. То, что развлекает экстравертов, утомляет интровертов. (И экстраверты, и интроверты продемонстрировали, как обращаются со временем, уже в процессе ответа на вопрос. Интроверты быстро составили свои списки и спокойно ждали, пока все остальные закончат; остальные – то есть экстраверты – могли бы ещё долго продолжать свои списки, если бы мы их не остановили.)

Как сенсорики и интуиты описывают время

Важно отметить два свойства этих списков. Первое – насколько конкретна наибольшая часть слов сенсориков по сравнению со словами интуитов. Второе – из шестидесяти трех слов, присутствующих в этих двух списках, только одно – быстротечное — есть в обоих. Вам может показаться удивительным тот факт, что две группы, выполняя одно и то же задание, использовали два абсолютно разных набора слов, но они всего лишь действовали в соответствии со своим типом. Если сложить оба списка вместе, обе группы, вероятно, согласились бы, что в результате получилось гораздо более исчерпывающее описание времени.

Как логики и этики определяют время

Логики и этики на просьбу дать определение времени отвечали в несколько разной форме. Этики выдавали список, а объективные логики – цельную формулировку.

И снова различия между двумя списками весьма характерны. Объективные логики «определяют ориентиры», а субъективные этики видят «вехи» на «жизненном пути». Слово люди в логическом списке даже не появляется. Логику бы и в голову не пришло использовать такую «слащавую» терминологию при составлении формального определения.

Что делают со временем рационалы и иррационалы

На просьбу описать, что нужно делать со временем, рационалы и иррационалы ответили так:

И дома, и на работе проблема использования времени стоит очень остро. Как только рационалы выяснят, что и когда надо сделать, они понимают, сколько у них свободного времени. Для иррационалов все время – «свободное», так что планировать нужно осторожно. (Воистину, неопределённость – второе «я» иррационалов: когда мы однажды задали этот вопрос группе иррационалов в одной из крупнейших корпораций Америки, они написали просто: «Зависит от обстоятельств».)

Очевидно, что такие различия в восприятии оказывают влияние на то, как выглядит рабочий день, будь то организованное или свободное время. Типологические различия в восприятии времени могут вести к всевозможным разногласиям – например, интроверта может раздражать постоянное вмешательство экстраверта в его дела, а сенсорик может не соглашаться с интуитом в том, что часовой объём работы можно выполнить за двадцать минут – и оказывать сильное влияние на продуктивность работы. Когда рационал приводит в порядок бессистемные планы иррационала (что может быть для иррационала весьма полезно), не исключено, что таким образом он подавляет его продуктивность. Что касается рационалов, то их раздражает избыток неорганизованного времени, сам факт его существования может снизить продуктивность их работы.

Откладывание на потом: ни один тип от этого не застрахован

Нет такого типа, которому больше других свойственно откладывать дела на потом; сведение этого к минимуму является ещё одной важной задачей управления временем. Каждый из нас иногда откладывает что-то на потом. Хотя часто считается, что это случается только с иррационалами – неторопливыми, гибкими и не склонными к соблюдению графика, существуют ситуации, в которых на это способны все типы:

– Экстраверты: Экстраверты откладывают на потом молчаливые размышления и самоанализ. Они знают, что нужно этим заняться, но всегда предпочитают отложить это на завтра.

– Интроверты: Интроверты откладывают на потом публичные выступления перед коллективом или совместную работу (игру) с большой группой людей.

– Сенсорики: Сенсорики откладывают на потом фантазии и мечты, а также мысли о будущем. Им проще и приятнее сделать то, что в данный момент под рукой, здесь и сейчас.

– Интуиты: Интуитам свойственно откладывать на потом участие в проектах, где требуются «сенсорные» подробности.

– Логики: Логики откладывают на потом решение межличностных проблем и вопросов. Они могут долго колебаться перед тем, как попросить прощения, и пропустить самый подходящий момент. Дабы облегчить себе жизнь и смазать колёса взаимоотношений, логикам нужно помнить, что выражение чувств не есть признак слабости.

– Этики: Этики откладывают на потом дела, не связанные с общением или, хуже того, связанные с негативным взаимодействием с людьми, в особенности все, что хотя бы отдалённо напоминает конфликт. Этики стремятся к позитивному контакту с людьми и могут махнуть рукой на все, что противоречит этому приоритету.

– Рационалы: Рационалы откладывают на потом развлечения, отдых и досуг. Они всегда думают: «Отдохну после того, как закончу этот проект». Разумеется, один проект следует за другим, и время для отдыха никогда не наступает.

– Иррационалы: Иррационалы откладывают на потом принятие окончательного решения по какому-либо вопросу. Всегда есть какие-то факторы, данные, которые они ещё не успели выяснить и исследовать.

Советы по управлению временем

Для всех проблем со временем, для начальников и для подчинённых мы предлагаем общие советы, как наилучшим образом использовать время и дома, и на работе:

– Экстраверты: не рассказывайте всем обо всем, что приходит в голову. Для экстравертов вполне естественно вдруг выбежать в коридор или зайти в чужой кабинет, чтобы поделиться с кем-то идеей, только что пришедшей ему в голову, и узнать чужое мнение. Для того чтобы лучше использовать время, иногда стоит внести подобные переговоры в график и ограничить их длительность. Вообще экстраверты очень легко отвлекаются на внешний мир. Правильное распоряжение временем может потребовать ограничения их деятельности и концентрации.

– Интроверты: не замыкайтесь внутри себя. Интроверты должны нащупать тонкую грань между постоянной бомбёжкой «экстравертного мира» – телефонные звонки, встречи и экстренные ситуации – и желанием уединиться в собственном внутреннем мире, где они предпочитают находиться. Им нужно понять, когда наступает необходимость выйти наружу из своей интроверсии и сделать то, что нужно.

– Сенсорики: не забывайте, что время – это не просто минуты и секунды. Для сенсориков важно постараться выйти из границ временной конкретики. Они хорошо ориентируются в привычных реалиях – тех самых минутах и секундах, но терпят неудачу там, где требуется чувство истории или видение будущего. Они совершенно не терпят неопределённости во времени, имея дело с другими людьми, – вплоть до занудства.

– Интуиты: будьте реалистами. Интуитам необходимо иногда задавать себе вопрос: «Действительно ли я могу сделать все то, что запланировал, за то время, которое на это отвёл?» У большинства интуитов отсутствует должная практичность в оценке того, что и за сколько времени можно сделать.

– Логики: принимайте в расчёт чужое время. Независимо от того, как чётко вы видите объективность и линейность времени, другие могут воспринимать его иначе. Логики без всяких затруднений отвергают человеческие и субъективные элементы времени, заставляя других подчиняться их логическим доводам. Им нужно научиться принимать во внимание потребности других людей, которые неизбежно будут частью работы, проекта или мероприятия, и давать им свободное пространство для собственных планов.

– Этики: определите границы своих полномочий. Этики иногда оказываются в ситуации, когда им приходится откладывать собственную работу, дабы помочь всем тем, кто нуждается в их помощи. В то время как логики легко навязывают другим свою волю, этики оказываются теми, кому приходится брать на себя груз чужой вины, чужих проблем и чужой ответственности. Этики должны учиться отказывать, не испытывая при этом чувства вины.

– Рационалы: помните, что время не всегда существенно. Рационалы обладают природным талантом к работе с графиками и управлению временем. Тем не менее существует опасность сделать что-то слишком быстро – ради самого факта выполненной работы. Этоможет привести к стрессу и снижению качества работы, аможет и поставить под угрозу весь проект. В перспективе, если это означает, что проект надо переделать, то выходит, что слишком быстрая работа замедлит процесс, а не ускорит. Когда рационал испытывает острое желание поскорее завершить проект, может быть полезно вовлечь в процесс кого-нибудь ещё, лучше всего – иррационала.

– Иррационалы: постарайтесь сосредоточиться. Иррационалы легко отвлекаются и могут «прыгать» от проекта к проекту. Забавно то, что они часто считают это экономией времени – в конце концов они же выполняют несколько проектов одновременно! Разумеется, в результате ни один из этих проектов может быть не завершён. Иррационалам бывает полезно самостоятельно ограничиться «всего» двумя или тремя проектами одновременно.

Подбор персонала: притяжение (и отталкивание) противоположностей

За годы практики типоведения мы узнали одну истину: «Тип порождает тип». Это, конечно, всего лишь очередная вариация известной пословицы: «Рыбак рыбака видит издалека». Выбирая друзей, религию или работу, мы обычно находим людей и организации, которые похожи на нас.

Работа или жизнь рядом с человеком, чей тип является полной противоположностью вашего, может стать для вас тяжёлым психологическим трудом. С одной стороны, ваши отношения охватывают весь диапазон предпочтений: экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция и так далее. С другой стороны, каждый раз, когда вы смотрите друг на друга, вы видите ту часть вашей личности, которой вы не отдаёте предпочтения. (Подробнее об этом – в главе 7.) В отношениях типа начальник-подчинённый, равно как и в семейных, и в супружеских, наши полные противоположности дают нам максимальный потенциал развития, но одновременно становятся причиной огромных трудностей. Но если вы, как это обычно бывает с сотрудниками одного учреждения, и имеете какие-то общие предпочтения, вы все равно не застрахованы от проблем.

Фактически менеджеры обычно принимают на работу людей, чей тип личности сходен с их собственным, хотя любой уважающий себя руководитель непременно станет отрицать этот факт, будучи уверен в том, что нанимает персонал рационально, объективно и без малейшей примеси дискриминации. Понятно, что, принимая сотрудника на работу, вы скорее выберете того, чья личность вам нравится, кто думает так же, как вы, кто с энтузиазмом реагирует на ваши идеи и с кем вы легко «синхронизируетесь» – другими словами, того, чей тип личности совпадает с вашим. Принимают на работу и повышают в должности, как правило, людей схожих типов – по крайней мере на определённых уровнях организации. Шестьдесят процентов высшего руководства любого учреждения составляют рациональные логики (TJ); чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице учреждения, тем более вероятно, что они будут преобладать. Но, как вы вскоре увидите, слишком большое преобладание какого-то типа может привести к возникновению слабых мест, потому что какие-то предпочтения – и их достоинства – не будут представлены в коллективе.

Разнообразие воистину придаёт жизни вкус, и наиболее верно это утверждение для организаций. Человек, отличающийся от основной массы сотрудников организации, может сделать значительный вклад в её развитие. Но через некоторое время этого человека начнут считать «белой вороной», аутсайдером, «не таким, как все». И неизбежно потребуют, чтобы он приспособился к остальным. Неудивительно, что все сотрудники IBM носят белые рубашки с длинным рукавом и тёмные костюмы, а все служащие армии США носят форму цвета хаки. В обоих этих учреждениях люди должны одеваться одинаково, потому что считается, что они должны вести себя одинаково. В результате оба учреждения притягивают людей одинакового типа. Неудивительно, что подавляющее большинство служащих IBM и американской армии принадлежат к одному и тому же типу – а именно ISTJ.

Кроме всего прочего, бороться со слабыми местами необходимо ещё и затем, чтобы избавить людей от параноидального страха критики со стороны не похожих на них людей. Поскольку в организациях «тип порождает тип», совершенно естественно, что, сделав какую-то часть работы, вы сначала покажете её тем коллегам, с которыми успели достаточно хорошо сойтись – обычно это люди того же типа, что и вы. Вполне нормально, что вы первыми просите оценить вашу работу тех, кто смотрит на мир теми же глазами, что и вы: они скорее поймут и поддержат ваши усилия. Потом, когда вам придётся показывать вашу работу начальнику другого типа, который станет критиковать её со своей, отличной от вашей точки зрения, вы сможете спокойно воспринимать его критику, потому что уже получили одобрение тех, кто вас «понимает».

Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же работу, легко списать их критику на другие факторы – расу, пол, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится для вас «доказательством» того, что якобы одна из главных профессиональных задач вашего критика в данном учреждении – портить вам жизнь. Присутствие в коллективе разных типов – в сочетании с начальными познаниями в типоведении – обеспечивает сотрудникам организации полный набор точек зрения на вещи, избавляя их от ненужной паранойи и повышая уровень понимания и продуктивности.

Как выглядит идеальное сочетание типов? В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы организация могла успешно расти и развиваться.

Почему рациональные логики – руководители от Бога

Не случайно, что 60 процентов руководителей во всем мире – рациональные логики. Даже в преимущественно этических системах TJ-типы поднимаются на вершину; к примеру, в церковном мире большинство епископов относятся к этому типу. Причина в том, что важные решения – те, что касаются человеческой жизни, финансов и карьеры, – должны быть объективными. Рациональность и логика помогают организовать и довести до конца наиболее важные дела. Хотя может показаться, что личная заинтересованность здесь тоже нужна, в конечном итоге выходит, что главное – оставаться спокойным, хладнокровным и объективным.

–

Если хорошего слишком много – это уже плохо

Слабые места организаций, возникающие из-за чрезмерного сходства типов и отсутствия дополняющих точек зрения, – бич многих фирм. Вполне возможно, что семеро космонавтов НАСА безвременно погибли именно из-за того, что в этой организации преобладал рациональный тип – рационалами являются более 80 процентов высшего руководства учреждения, согласно трём исследованиям штата НАСА, проведённым государственными органами, крупным университетом и нашей командой. В результате, несмотря на то что данные чётко указывали, что не следует запускать космический корабль «Челленджер», глубинная потребность рационалов в следовании графику (независимо от того, была ли в том реальная политическая или организационная необходимость) взяла верх – и последствия были трагическими. Если бы на нужном уровне руководства было больше иррационалов, они могли бы убедить рационалов отреагировать на дополнительную информацию, не так строго привязываясь к планам и графикам. (Конечно, этот пример несколько упрощён. Исследование трагедии «Челленджера» ясно показало, что сотрудники НАСА и родственных организаций тщательно проанализировали всю информацию. Тем не менее потребность «следовать графику», очевидно, была для них первостепенной задачей.)

Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента-интроверта. Избыток сенсориков в какой-либо организации может сделать её настолько приземлённой, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из-за неспособности удовлетворять постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логические данные, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.

Последнюю ситуацию – слишком много логиков и недостаточно этиков – отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока-колы» в 1986 году. Компания «Кока-кола» потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока-кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому-нибудь «старая» кока-кола. А она никому не надоела. В итоге – объективные и логичные специалисты «Кока-колы» создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.

Ещё один аргумент в пользу разнообразия типов – то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого-то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.