Основные определения

Основные определения

Социальная психология — это наука о поведении человека в обществе. Причем под обществом понимается что угодно: и большой коллектив, и небольшая группа, и толпа.

…

Примечание

Термин социальная психология был введен в 1908 г. в работах английского психолога У. Мак Доуголла и американского социолога Э. Росса.

Из всех основных задач, которые ставит перед собой социальная психология для противостояния социальному хакерству для конкретно взятого человека, наиболее важен так называемый тренинг сензитивности, что означает "тренировка межличностной чувствительности". Цель такого тренинга — развитие психологической наблюдательности человека и способности прогнозировать поведение другого человека и предвидеть свое воздействие на него. По сути, целью данной главы и является помощь читателю в развитии сензитивности, на основании знания основных законах того, как ведет себя человек в обществе.

…

Примечание

В изложении социальной психологии в этом разделе я, в основном, буду ориентироваться на фундаментальные работы Ле Бона и М. Литвака. Замечу также, что данную главу не стоит использовать как методическое пособие для подготовки к экзаменам по социальной психологии. Потому что при ее написании мы ставили больше практические цели, а не строгое изложение материала. Если бы мы писали вузовский учебник по социальной психологии, то написали бы все совершенно по-другому. Здесь же мы, ориентируясь только на те моменты, которые реально могут помочь конкретно взятому читателю в решении тех или иных задач, в том числе и противостоянии социальному хакерству.

Группа — это люди, между которыми существуют реальные интеллектуальные отношения, направленные на достижение общей цели. Когда между людьми нет никаких отношений, группой их назвать нельзя. К примеру, люди, идущие по улице — это не группа. Люди на демонстрации — это не группа, а скорее уже толпа. Болельщики на стадионе — это тоже толпа. А вот семья, класс, коллектив — это группы.

Теперь определим, чем же группа отличается от толпы. Ведь в толпе между людьми тоже есть отношения, и тоже можно предположить наличие общей цели. К примеру, у болельщиков на стадионе есть общая цель: ожидание победы своей любимой команды. У демонстрантов и митингующих тоже есть общая цель. Но тем не менее ни одна из этих категорий группами не является. В чем же дело? А дело все в разнице отношений, которые объединяют людей в группе и толпе. В группе людей объединяют интеллектуальные отношения, а в толпе — эмоциональные.

Из этого небольшого абзаца с определениями следуют важные практические выводы. Во-первых, и это в большей степени касается руководителей, из определения группы следует, что у людей в группе есть общая цель. Так вот, чтобы успешно управлять группой, надо определить цель этой группы. К примеру, вы руководитель отдела в фирме. Отдел — это группа. И от того, насколько вы правильно определите цель, для которой эта группа сформировалась, во многом зависит то, насколько эффективно вы своим отделом будете управлять. К примеру, если руководитель отдела будет считать, что группа собралась для того, чтобы писать программы, то он глубоко ошибется. Потому что собрались-то собрались, но не за этим. Не может человек приходить в группу для удовлетворения чужих потребностей. Человек приходит в любую группу только ради удовлетворения собственных потребностей! Это одно из основных правил социальной психологии. А ведь если мы будем думать, что он пришел только ради программирования, то это — удовлетворение чужих потребностей, а в данном случае — учредителей фирмы, продающей эти программы. Поэтому честный и грамотный ответ будет звучать так: человек, в первую очередь, пришел в отдел за зарплатой. Безусловно, этот ответ справедлив не для всех, но для большинства он именно таков. И при таком подходе любой руководитель уже будет четко знать, чем его заинтересовать. И чем наказать. Потому что заинтересовывать и наказывать нужно только тем, зачем человек приходит в группу. Таким образом, если, к примеру, человек пришел за хорошей зарплатой, а мы его за проступок будем наказывать словами "Вася, как тебе не стыдно", при этом продолжая платить зарплату, то какие бы мы слова не говорили, это не возымеет ровным счетом никакого действия. Поэтому, пришедшего за зарплатой нужно наказывать и поощрять только зарплатой. Точно так же, если, допустим, какая-то фирма дает "бронь" от армии, и человек пришел именно за этим, то наказывать его за проступок зарплатой — бесполезное дело. Ему можно вообще ничего не платить, все равно никуда не денется. А вот если ему сказать "Вася, я пришел к выводу, что по тебе кирзовые сапоги обрыдались", то работоспособность резко повысится. И понимать такие вещи — крайне важно.

Многие руководители глубоко ошибаются, и считают, что люди пришли к ним удовлетворять их, т. е. руководителей, потребности! Однако они пришли в группу удовлетворять свои потребности. И если вы, как руководитель, дадите им такую возможность, то они удовлетворят и ваши потребности. Казалось бы, все просто. Но…

Руководители фирм считают, что их сотрудники должны, засучив рукава, работать на процветание руководителей. И страшно возмущаются, когда сотрудники этого не делают. Научные руководители в институтах сплошь и рядом считают, что их подопечные пришли заниматься наукой, наукой и еще раз наукой. Три из ста может быть. А все остальные пришли написать диссертацию. И только. Когда я сказал это одному вузовскому профессору, то он мне ответил, что я очень пошло мыслю, и что не все люди так низко пали. Я ему в ответ предложил провести простой эксперимент: собрать всех своих аспирантов и объявить, что диссертацию они не получат. Ну или получат, но лет через двадцать. И посмотреть, кто после этого у него останется. Боюсь, что уйдут даже те "трое из ста". И таких примеров можно приводить сколько угодно. Поэтому от того, насколько четко вы определите потребности каждого из входящего в группу, и потребности всей группы в целом, и насколько эти потребности сумеете удовлетворить, зависит ваше процветание. Повторюсь: к определению целей нужно подходить трезво, и не наделять других своими целями. Для чего следует как можно лучше вжиться в другого человека и попытаться посмотреть на мир его глазами. Многие удивительные вещи открываются… И когда вы поручаете сотруднику какое-то задание, спросите себя: почему оно может быть ему выгодно, зачем он это должен сделать. Ответ: "потому что я приказал" — не проходит. Если выгодно — он его сделает. Если невыгодно — не сделает. Выгода может быть самая разная: от заработной платы до возможности во время выполнения задания заняться личными делами, к примеру, совместить поездку в командировку с любовным романом.

…

Примечание

Это правило, конечно, действует и в жизни вообще. И точно так же о нем стараются забыть. Простой пример. Жена хочет, чтобы муж бросил пить. Мотив понятен. Но муж, как часто бывает, имеет на этот счет свою точку зрения, и бросать пить не хочет. Поэтому жене лучше бы не ругаться, а спросить себя: "А почему бросать пить мужу должно быть выгодно?". И найти то, что в его системе ценностей (именно в его, а не жены) лежит выше стакана. Потому что только тогда он сможет бросить пить. Только тогда, когда он найдет занятие более выгодное, т. е. лежащее в его системе ценностей выше выпивки. А если стакан с вином это вершина его системы ценностей, то тут ничего не сделаешь. Надо с этим либо смириться, либо дальше жить без него. И с сотрудниками также. Если вы видите, что ваш сотрудник, скажем, любит получать деньги, но желательно, чтоб за просто так, то ему надо объяснить, что на ваше "хорошее дело" вы ожидаете от него тоже хорошего дела. А если не понимает, если может только брать, а отдавать не способен, то значит, он достиг своей вершины в системе ценностей, и разговаривать дальше бесполезно. Надо либо платить ему как в партийную кассу, не требуя взамен никакой работы, или расставаться. Без обид, нервов, слез и слюней с обеих сторон. Чисто по-деловому.

Ваши сотрудники, но и вы тоже особо не заблуждайтесь, и не считайте, что вам кто-то что-то очень много должен, и все они на протяжении всей вашей жизни просто отдают вам свой долг. Деньги, хорошее отношение, высокий социальный статус — это все зарабатывается, а не дается просто так. И если ваш руководитель понимает ваши потребности, и старается их удовлетворять, то вы в свою очередь пойдите ему навстречу и удовлетворите его потребности. Потому что самая выгодная сделка — это та, в которой выигрывают обе стороны. У нас же часто происходит непонимание этого правила как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных, и все просто стараются друг друга обмануть, а потом удивляются: "как же так, вроде все так хорошо было, и почему-то вдруг все развалилось?". А потому что хорошо никакого не было, и никакого "вдруг" тоже не было. А была лишь возрастающая социальная напряженность. О том, что нужно делать руководителям, чтобы такого не было, мы поговорили немногим ранее. Но и подчиненным это тоже надо понимать. Часто же происходит совсем по-другому. Если начальник сполна удовлетворяет потребности сотрудника, то его начинают считать "лохом", и начинают "садиться на шею". Можно, конечно, и так делать. Но только не надо после этого удивляться, что вам будут попадаться плохие начальники. Потому что с хорошим с таким подходом не сработаешься. Оттого что хороший начальник, он ваши потребности удовлетворит, но и о своих не забудет. Он даже может дать сначала "посидеть на его шее", но после быстро сбросит, если не увидит ожидаемого им результата. Потому что хороший начальник — это не бесконечный альтруист, как многим хочется думать. А совсем наоборот. Это человек, думающий в первую очередь о своей выгоде. Но т. к. он хороший, т. е. умный начальник, он знает, что получить свою выгоду не сможет, если не сделает так, чтобы подчиненным тоже было выгодно делать то, что ему надо. И создает для подчиненных хорошие условия работы. Что нередко некоторыми подчиненными воспринимается как возможность получать блага просто за факт своего существования в этом мире. Поэтому знайте: вы должны быть выгодны фирме. Выгода может быть разной. Но, как правило, она имеет материальный аспект. И если вы получаете высокую зарплату, то просчитать вашу выгодность элементарно. Надо просто посмотреть, отрабатывается ли ваша зарплата, рентабельны ли вы. Если вы, скажем, получая $1000 в месяц, приносите фирме доход на $100 000 в месяц, будьте спокойны — вас никто пальцем не тронет. И вы можете требовать повышения зарплаты, улучшения условий работы труда, свободный график и все, что душе угодно. И вам это дадут. А вот если наоборот… Если ваша зарплата не окупается, то и "гроза не за горами". И вас вполне могут уволить, каким бы хорошим человеком вы ни были. Если таким способом вашу "выгодность" вам просчитать сложно, то можно попробовать другой способ расчета. Тоже очень простой. Заключающийся в вопросе о том, сможет ли работодатель найти за те же деньги, которые он вам платит, человека, который будет либо выполнять больший, чем вы объем работы, либо тот же объем, что и вы делаете, но за меньшие деньги. И если ответ будет положителен, то тоже ничего хорошего не ждите. Потому что тот товар, который вы предлагаете, покупать не выгодно. Значит, и покупать не будут. И забудьте как страшный сон то, что руководители этих двух способов проверки "рентабельности сотрудника" не знают. Знают прекрасно. Просто часто сотрудникам, как правило, дается время "на раскрутку", и от тех, кто это время использовал не по назначению, избавляются.

…В принципе на этом в данной главе можно было бы поставить точку. Потому что, все самое главное сказано: если вы будете следовать только этому одному правилу, то и с социальной психологией, и с психологией управления у вас все будет нормально. Вы и в команде сработаетесь, и руководить командой сможете, в случае возникновения такой потребности. Ну а чтобы вам было легче следовать этому правилу, мы его раскроем чуть подробнее и поговорим еще на тему взаимоотношений в группе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.