Шаг сорок второй Не пытайтесь понять секреты отличных команд и отличного обслуживания клиентов

Шаг сорок второй

Не пытайтесь понять секреты отличных команд и отличного обслуживания клиентов

Цитата, которую следует игнорировать

Вот мои принципы. Если они вам не нравятся, у меня есть и другие.

Гручо Маркс[165]

Какая разница между командой проигравших и командой победителей?

Какое качество, присущее победителям, отсутствует у побежденных?

Почему я задаю все эти вопросы?

Что, если хоки-коки[166] и есть весь танец?

Фирма Asda, которая является подразделением фирмы Wal-Mart (во всяком случае, так они сами себя называют), – это один из моих любимых клиентов. Много лет назад я выступал с лекцией в Доме Asda – их штаб-квартире у нас в Лидсе. Не испытывали ли вы когда-нибудь такое ощущение: вы приходите куда-то впервые и слышите, что во всем здании как будто стоит гудение? Я говорю не о неисправных лампах дневного света – просто во всем помещении и в людях, которые там находятся, ощущается что-то особенное. И так бывает каждый раз, когда я захожу в Asda. Поэтому после первого же визита я почувствовал, что хочу работать с ними, только никак не мог понять, почему у меня возникло такое желание, если не считать того, что мне понравилось само место, люди и пресловутое гудение. Однако с момента, когда это желание появилось, до дня, когда мне удалось получить первый заказ, прошло почти три года (чтобы понять, как я дотерпел, см. шаг 37).

В конце концов состоялась деловая встреча «в верхах», то бишь разговор с генеральным директором, с которым мне раньше довелось перекинуться всего парой слов. Поэтому, как вы можете себе представить, для меня на карту было поставлено довольно много. Будучи хорошим агентом по продажам, я в подобных случаях применяю методику, которая, если вы прочитали мое второе примечание к предыдущему шагу, заключается в умении слушать. Или, как сказал бы Стивен Кови (см. сноску 26), я пытаюсь «понять, прежде чем быть понятым». Когда же пришло время заговорить и мне, я начал с такого вопроса: «Ну что же, спасибо за то, что обрисовали мне общую картину. Прежде всего я хотел бы знать, какая часть персонала нуждается в тренинге в первую очередь?» Генеральный директор при этом глубоко вздохнул, поднял руку и сказал: «Стив, перед тем как мы продолжим наши отношения, я должен уточнить, что у нас нет никакого персонала». В этот момент я подумал: «Так кого же, черт побери, я должен тогда тренировать?» А он продолжил так: «Мы все здесь просто коллеги». «О боже, опять эти американские уол-мартовские штучки», – пронеслось у меня в голове. Оказалось, нет. Мне объяснили, что главным принципом, на котором основывается ведение бизнеса в фирме Asda, являются корпоративные ценности. Разница в том, что они не просто декларируют это, но и действуют соответственно.[167] Каждый, кто работает в Asda, может твердо рассчитывать на уважение к своей личности. По мнению руководства, слово «персонал» сразу предполагает деление на «мы» и «они», в то время как слово «коллеги» подразумевает, что тебя уважают независимо от того, раскладываешь ты товары на полках или руководишь компанией.

Культура уважения к личности поддерживается в компании Asda и многими другими способами, например обращением к каждому сотруднику по имени безотносительно к занимаемой должности.

Перескочим ко второй встрече в Asda. Главный по кадрам, не особенно беспокоясь об иерархии (там у них это не принято), как-то говорит мне: «Послушайте, Стив, вы, случайно, не читали эту книгу? Мы ее большие поклонники». А я себе думаю: «Кто здесь консультант?[168] Если я, то, значит, мне и указывать им, какие книги читать». Книга, кстати, называется «От хорошего к великому». Автор – Джим Коллинз.[169] Короче, если вы не удосужитесь прочесть ее (а я практически не сомневаюсь, что так и будет), давайте я в общих чертах расскажу, о чем там идет речь. В этой книге, написанной по результатам 15-летних исследований, утверждается, что если вы хотите из хорошей организации сделать великую, то вам, прежде чем чересчур забивать себе голову вопросом, куда идет автобус, нужно, фигурально выражаясь, озаботиться тем, кто является вашими попутчиками. Что это значит? Мы уже говорили о важности видения, то есть об отчетливом представлении конечной цели и плана ее достижения. Но цели могут меняться, может также меняться и маршрут. Однако это не слишком важно, если вы правильно подобрали людей и они занимают правильно выбранные места (или, другими словами, разделяют одни и те же ценности и стиль поведения). Секрет великих компаний и команд состоит в том, что они основаны на общих ценностях. Не менее существенно, чтобы эти ценности постоянно соблюдались. Иначе говоря, если вы менеджер фирмы Asda, вы не можете с утра уважать своих сотрудников, а после обеда – нет. Более того, людей, которым не по душе корпоративные ценности, попросят выйти из автобуса. Хотя трудно предположить, что это будет происходить слишком часто, поскольку подбор кадров осуществляется также на основе этих ценностей.

СЕКРЕТ великих компаний и команд состоит в том, что они основаны на общих ценностях.

Вы можете, конечно, считать все это белыми и пушистыми[170] сказочками, но опыт Asda, как и других компаний, неуклонно блюдущих свои ценности, свидетельствует, что это, помимо всего прочего, самым кардинальным образом сказывается на прибылях. Во-первых, люди предпочитают работать в такой обстановке, где к ним относятся с уважением, отчего уменьшается текучесть кадров и, как следствие, значительно повышается производительность. Кстати, единственный способ попасть в ежегодный список 100 лучших компаний Великобритании, составляемый газетой «Sunday Times», это доказать, что ваша компания живет в соответствии со своими ценностями и видением и что ваши сотрудники могут четко сформулировать, что это такое. Во-вторых, клиентам это тоже нравится, потому что они предпочитают постоянство и предсказуемость вне зависимости от того, с какой частью организации им приходится иметь дело. Идея здесь в том, что, если вы зайдете в любой магазин Asda – в Лидсе, Лондоне или где-то еще, – сотрудники будут обращаться с вами одинаково. Они руководствуются своими ценностями, и это в полной мере позволяет им удовлетворять клиентов.

Однако справедливости ради я должен заметить, что Asda – не единственный супермаркет, оставивший у меня неизгладимое впечатление. Взгляните на это письмо:

Уважаемые господа,

я пишу это письмо по поводу инцидента, произошедшего вечером в субботу 13 октября и имеющего непосредственное отношение к вашему магазину.

Я отправила своего идиота-мужа купить немного свежего лука-резанца, необходимого для блюда, что я собиралась приготовить на обед, а он (муж) вернулся с банкой петрушки, на которой по ошибке было написано «лук-резанец».

Страшно разозлившись, я позвонила в магазин и рассказала о происшедшем. Я была приятно удивлена, когда мне пообещали, что кто-нибудь немедленно подъедет ко мне домой и подвезет лук.

К сожалению, когда очень приятная молодая леди привезла лук, выяснилось, что это не то, что нужно. По рецепту мне требовался свежий лук, а она привезла сушеный. Я, наверное, выглядела очень разочарованной, да и сама молодая леди была чрезвычайно огорчена. Тем не менее я поблагодарила ее и попросила не брать в голову – дескать, я как-нибудь управлюсь с тем, что есть.

Я была как минимум в шоке, когда через некоторое время она появилась снова, на этот раз со свежим луком. Она так волновалась за мой обед, что не поленилась съездить в конкурирующий (простите мне это выражение) супермаркет, потому что к тому времени в магазине Sainsbury’s свежий лук-резанец закончился! Может, это и звучит банально, но свежая зелень действительно очень важна для вкусного обеда.

К сожалению, я не спросила ее имени, но надеюсь, что вы сумеете вычислить эту замечательную сотрудницу и оценить по заслугам ее новаторское и творческое отношение к работе. Такие сотрудники – большое приобретение для магазина!

С благодарностью и наилучшими пожеланиями,

искренне ваша миссис Кэнди Макдермотт.[171]

Да, это я был тем идиотом-мужем, который разбирается в свежих овощах, как свинья в апельсинах. Проблема в том, где же взять персонал. пардон, я хотел сказать, коллег, которые будут работать так, как эта незаурядная юная леди? В своей книге «Путь Nordstrom[172]» Роберт Спектор[173] описывает один из способов, благодаря которым магазин Nordstrom создает такую благоприятную для клиентов обстановку: «Политика магазина Nordstrom и общие правила для сотрудников умещаются на небольшой, двенадцать на двадцать, серой карточке, где написано: „Мы рады, что вы работаете в нашей компании“. Нашей первостепенной задачей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов. Установите для себя высокие личные и профессиональные цели. Мы глубоко уверены, что вы способны их достичь. Правило 1: во всех ситуациях руководствуйтесь здравым смыслом. Никаких дополнительных правил не будет. Пожалуйста, чувствуйте себя свободно и в любое время обращайтесь с любым вопросом к менеджеру отдела, магазина или генеральному менеджеру подразделения».

Обычно нравится то, что запоминается. Я знаю компании, которые могут сутками вешать вам на уши свою корпоративную лапшу. Только послушайте, как они монотонно бубнят: «Вот наши восемь клиентских ценностей, десять особенностей стиля работы сотрудников и шесть характерных признаков руководства, которые все наши менеджеры должны знать наизусть и соблюдать постоянно». Ага, конечно, – так мы и поверили.

То, чего не следует делать

Дэвид Брент, региональный менеджер из телешоу «Офис», один из ведущих в мире специалистов по созданию команд, глубокомысленно заявляет: «Команда – вот что важно. Где бы оказались «Битлз» без Ринго? Если бы Джон пригласил Йоко играть на ударных, история музыки получила бы совсем другое развитие».

Секрет великих команд заключается в том, что их члены разделяют общие ценности и видение. Они занимают правильные места в своем автобусе и хорошо знают, куда этот автобус идет. Когда мы создавали нашу компанию The Confident Club, мы первым делом сели и подумали, какими должны быть наши ценности. Одну из них, к примеру, лучше всего выразить так: «Мы не хотим работать вместе с таким человеком или на такого человека, с которым мы не захотели бы выпить». Если кто-то просто может выполнить работу или выложить деньги на бочку, мы не считаем это достаточным условием партнерства. Ну уж нет. Если нам приходится проводить время с человеком, мы хотим, чтобы он нам нравился. Именно это и определяет, с кем мы хотим работать. При этом не менее важно, с кем мы работать не хотим. Наша команда состоит из разных людей с разными характерами, навыками и опытом, которые дополняют друг друга. Мы держимся главным образом потому, что нравимся друг другу, – вот наш главный секрет.

Вы же, со своей стороны, должны употребить все усилия на то, чтобы навечно остаться в команде, где все сидят друг у друга в печенках. Кроме того, будьте всегда готовы закрывать глаза на такое поведение, которое идет вразрез с тем, что вам дорого и важно. Вы никогда не должны рвать ручку аварийного тормоза, чтобы высадить возмутителей спокойствия. Тот же Дэвид Брент подвел основательную черту, сказав: «В команде не бывает „я“. Но, с другой стороны, в „никчемном надутом индюке“ тоже нет „я“. Зато целых четыре „я“ в словосочетании „явная и бездарная заурядность“. Вот и считайте».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.