Римские ассоциации

Римские ассоциации

Люди не перестали бы жить вместе, хотя бы разошлись в разные стороны.

Козьма Прутков

Прямо из автобуса мы попадаем в древний мир Помпеи. Здесь сохранилось все: улицы, переулки, дома, вещи. Нет только людей. Стертый от рук мрамор водопроводного фонтана. Столбик у въезда в частный переулок - знак запрета для повозок. Белые камешки между плитами мостовой - ориентиры для запоздалых прохожих. Разрезанный пирог в одном доме, инструменты зубного врача наготове - в другом. В общественной бане гигант из гигантов: мраморная чаша, дар архитектора за щедрость горожан. Мрамор из каменоломни за 600-700 километров отсюда. Как притащили сюда через горы эту тяжелую глыбу? Гид из "конторы" Кука обстоятельно рассказывает о высокой организации труда древних, о методах управления рабочими коллективами.

В древней книге Екклезиаста написано: "Бывает нечто, о чем говорят: "Смотри, вот это новое", - но это уже было в веках, бывших прежде нас".

Картины Помпеи долго стоят перед нами. Из вагона поезда мы смотрим на виноградники Кампаньи - шпалеры уходящих к горизонту тополей - стоек для живых стен виноградных лоз - и думаем о Древнем Риме. Завтра в современном Риме открывается конференция по переработке информации. Основной тезис конференции (май 1967-го), предтечи Намюрского конгресса: нельзя дальше развивать механизацию и автоматизацию без решения вопросов организационного характера.

В словаре иностранных слов написано: "Коллектив - совокупность людей, объединенных одними целями". Социальные психологи добавляют при этом - "общественными целями". Иначе: воровская шайка - тоже коллектив, а она только клика, потому что цели ее антиобщественные.

Между прочим, социальных психологов интересуют и клики, но главное для них - это коллективы. Чтобы коллективы достигали поставленных целей, необходимо хорошо управлять ими. А для этого знать законы их организации и развития.

Взаимное уважение

Коллектив сплачивает атмосфера отношений, традиции, то, что теперь любят называть психологическим климатом, или микроклиматом, если речь идет о небольшом коллективе, где люди не только знают друг друга, но имеют друг о друге вполне сложившиеся мнения. Симпатии, дружба, встречи во внерабочее время - вот что играет здесь большую роль. И слишком дружный рабочий коллектив может даже вступить в конфликт с коллективами семей.

Один из основателей польской математической школы, 3. Янишевский, вспоминает, как возникла и утвердилась благотворная научная атмосфера, когда в коридорах и во дворе, во время обеда и прогулок говорят о математике, когда каждый человек и каждый предмет постоянно напоминают о ней, когда новые идеи так и роятся в воздухе, не позволяя замкнуться в узком вопросе. В такой атмосфере меняются и формы научного руководства: администрацию уже больше беспокоят результаты и сроки исполнения, а не то, когда сотрудники приходят и уходят с работы и приходят ли они вообще. У профессора на семинаре в качестве нерушимой традиции присутствовавшим предлагали бутерброды и кофе. Никого не удивляло, что местом научных встреч выбирались кафе или ресторан, а вечером дискуссия продолжалась где-нибудь в гостях.

Хорошим тестом такого коллектива является проверка желания сотрудников приглашать коллег из других организаций непосредственно к своему рабочему: месту, а не встречаться с ними по служебным делам где-нибудь на нейтральной почве.

В сильных коллективах хорошо отлаженный механизм контролирует интеллектуальный уровень, этический уровень, иногда даже внешний вид членов коллектива, их умение выступать на больших собраниях, делать доклады и вообще держать себя в обществе.

Установившиеся традиции приводят к тому, что члены коллектива постоянно чувствуют моральный долг: "Нужно добросовестно трудиться: доброе имя нашей "фирмы" к этому обязывает". Овеянные легендами образы замечательных предшественников как бы продолжают жить в коллективе. Однако если обновление коллектива происходит слабо, то образы превращаются в идолов, а если слишком сильно, о них забывают. К тому же для новичков это всего лишь исторические фигуры, и чрезмерная идеализация методов и обычаев вызывает с их стороны критическое отношение. Естественно, новички не хотят в достаточной степени признавать заслуги старых членов коллектива и связанные с этим привилегии, на которые порой те хотели бы претендовать.

Однако как бы ни был монолитен коллектив, всегда проявляется его демографическая и профессиональная структура. Складываются определенные отношения между мужчинами и женщинами, молодыми и старыми, женатыми и неженатыми, лицами со средним и высшим образованием, представителями основных, смежных и межотраслевых профессий, между творческими работниками, эрудитами и рутинерами. Как ни странно, структура проявляется резче, если отсутствует дифференциация в мерах дисциплинарного воздействия и рычагах стимулирования; когда культивируется уверенность, что можно одному - дозволено другому и что все обязаны проявлять одинаковый интерес к работе.

Все это не так просто. Мы уже говорили, что люди все разные, и это разное нужно уметь видеть, уметь уважать и уметь им административно пользоваться. Если инженер увлечен работой, то увлечение автоматически не перейдет к технику, а от техника - к рабочему. Материальные стимулы одни, моральные стимулы разные. Иными словами, чем более административно насаждается уравниловка, тем более разрыхляется коллектив.

В последнее время, в связи с процессом сайентификации, возникла этическая проблема статуса ученого в сферах производства и обслуживания. Только за год я прочитал об этом десятки научных статей. Что нужно, чтобы увлечь ученого постановкой чисто практических задач, удержать его и не дать уйти в университет или академический институт? По-видимому, нужно создать условия, чтобы тот их "просто не замечал". Если когда-нибудь напишут "Кодекс директора", то уж наверняка отведут этому целый параграф.

Прекрасно действовавший административный метод: "попроси - покажи - материально заинтересуй - дай пинка" - изжил себя. Он не подходит к современным специалистам-практикам, ни тем более к ученым, приглашаемым со стороны.

В отличие от инженера, ученый менее заинтересован в административном продвижении, но требует за это компенсацию: право на эксперименты и связанные с ними ошибки, свободное время для творческих занятий, возможность встречаться с коллегами, где бы они ни работали, и, конечно, публиковаться. Планируя свою работу, ученый сформулирует ее так, чтобы включить интересующие его вопросы. О некоторых опытах он никому не будет говорить, потому что, может быть, пропадет к ним интерес либо будут получены отрицательные результаты. А из многих подходов выберет тот, который легче изложить в научной статье. Со всем этим придется мириться и все это учитывать директору. Даже, казалось бы, такую мелочь, что когда приезжают высокие гости, пусть лучше специалисты им сами дают объяснения, а директор при этом помолчит.

Охота за учеными не должна исключать и поисков собственных талантов в среде инженерно-технической молодежи. Автор одной из статей, администратор, а не психолог, как подчеркивает он, разработал метод оценки творческих способностей у новичков. Во-первых, он спрашивает у молодого человека, считает ли он сам себя способным, учитывая при этом, что многие могут и не подозревать о своих способностях. Потом предлагает вспомнить о школьных и институтских опытах, поразивших своей красотой и необычностью. Отмечено при этом, что эрудированные вспоминают то, что твердо усвоено, а творческие личности - что так и осталось непонятным. Потом просит дать определения и комментарии по поводу известных, но абстрактных понятий: счастье, совесть, вера, эстетичность. Учитывает, сколько раз в разговоре испытуемый ссылался на авторитеты. Предлагает решить задачу, не имеющую однозначного ответа, и обращает внимание на реакцию. И наконец, оставит наедине с заведомо творческой личностью: если они увлекутся беседой и забудут о времени - экзамен выдержан блестяще.

Еще сложнее обстоит дело с приглашением ученого в сферу административного управления. Приятно, когда молодому кандидату наук предлагают ответственный пост. Но каково после этого слышать реплики вроде: "Он еще и статьи пишет. Ему, наверное, нечего делать. Надо его загрузить"?

Очень неприятной и щекотливой является кампания по аттестации и переаттестации при строго не нормированном характере труда. Некоторые если не говорят, то думают, что делают больше, а получают меньше; те же, кто явно меньше делает, желали бы, чтоб этого не заметили. Несмотря на установленные сроки, переаттестация нередко оттягивается и задерживается. А причин основных две: отсутствие апробированных методик оценки и моральная неподготовленность сотрудников. Первое не беда, второе - полбеды.

Разработать методику в принципе можно: просмотреть публикации последних лет (по этой теме даже собирались симпозиумы), сформулировать то, что хочется и требуется от работников. Если критерии формального свойства (физический объем разных видов работ), то необходимые для аттестационной комиссии данные представляют отдел кадров, непосредственный начальник и сам проверяемый. Для оценки по неформальным критериям привлекаются эксперты - сотрудники, которые как на соревновании по фигурному катанию проставляют баллы за инициативу, сотрудничество, качество выполненных работ, изобретательность, разносторонность. При этом руководитель каждый критерий может снабдить своим весом (коэффициентом) в зависимости от того, какое значение придается ему в данной административной системе.

Таким образом, сотрудник утешается двойной субъективностью оценок: с одной стороны, это мнение коллектива, который все-таки может ошибаться; с другой стороны, его способности не обязательно реализованы в полной степени из-за специфики выполняемых работ. Но администрация научного института, например, вправе опросить о каждом, каков его вклад в мировую и отечественную науку, какова от этого польза ведомству, институту и, наконец, лаборатории. Значение чисто научных показателей на производстве, естественно, меньше, но ненамного, если там действительно нуждаются в научных работниках.

Сотрудник утешается двойной субъективностью оценок: с одной стороны, это мнение коллектива, который все-таки может ошибаться; с другой стороны, его способности не обязательно реализованы в полной степени из-за специфики выполняемых работ

Выше я вскользь упомянул о семье, которая тоже представляет собой коллектив. И каждой семье - время жить и время умирать, иногда со смертью ее главных членов, иногда раньше. С увеличением роли моральных факторов относительно материальных меняются организационные формы рабочих и семейных коллективов. Но особенно это заметно на примере семьи.

Говорят, раньше брачные узы были прочнее. А что определяло эту прочность? Экономическая целесообразность, закон и общественная мораль. Но все настойчивее раздавались призывы к эмансипации женщины, замене церковного брака более упрощенным гражданским, примату любви над расчетом. Поэтому не будем бояться сказать: да, современный брак менее прочен - и не потому, что институту семьи приходит конец. Этот институт переживает трудный переходный период, пору организационных перестроек, когда старое еще не изжило себя, а новое не все еще пришло. Что такое заработок и что такое любовь, знают все, хотя все и желали бы лучшего. Но как семейную монархию преобразовать в республику, обеспечив при этом должную свободу и должную демократию? Как увязать социальное равенство с физиологическим неравенством? Как обеспечить психологическую совместимость? Психология брака плохо еще разработана, а социальной психологии брака практически нет.

На конференции в Риме рассказывалось, как моделировать на вычислительных машинах развитие рабочих коллективов, и называлась цифра оптимального прироста - 20 процентов в год.

Перспективный коллектив обязан численно расти, и расти постепенно. Что будет, если вновь сформированному отделу сразу выделят 50 штатных единиц, а потом многие годы не будут ничего прибавлять? Во-первых, трудно набрать сразу такое число неслучайных людей. Затем эти люди все сразу морально состарятся, прежде чем состарятся физически. И последующее резкое обновление плохо отразится на здоровье коллектива.

Однако и расти нельзя бесконечно, хотя бы лаборатория превратилась в институт, а мастерская - в завод. Английский ученый-памфлетист Н. Паркинсон сформулировал "Эффект тысячи": "Каждое учреждение или ведомство, аппарат которого насчитывает более тысячи человек, теряет способность поддерживать нормальные контакты с внешним миром... возникает такой оборот бумаг, что внешний мир становится для него как бы ненужным". Кроме того, тысяча - это информационные возможности человека знать других и чувствовать себя членом коллектива.

По традиции мы говорим о коллективе предприятия, на котором работают тысячи человек. Но это так же правильно, как говорить о коллективе города. В действительности настоящий коллектив на таком заводе-гиганте - это коллектив цеха, где все знают друг друга хотя бы в лицо, где хорошо чувствуется локоть.

С ростом тесно связана обновляемость. Люди приходят и уходят, что надо рассматривать не только как поиски лучшего, но и как признак их индивидуального роста, и как обмен опытом. Отсюда текучесть кадров и проблема текучести кадров - это не одно и то же.

Известный читателю В. Налимов нарисовал такую картинку: "Представьте себе, что 5-10 лет назад в лабораторию пришел молодой сотрудник Петр Иванович, в просторечии Петя. Когда-то это был хотя и талантливый, но еще мало подготовленный работник. Прошли годы, и он неузнаваемо изменился. С большим интересом стали относиться к его работе и идеям сотрудники других коллективов. А в своем коллективе он по-прежнему Петя: "Что можно ждать от Пети, ведь мы его хорошо знаем!" Эта социально-психологическая черта не новость. Еще древние говорили: "Нет пророка без чести, разве что в отечестве своем и в доме своем". Поэтому всегда неудовлетворенный растущий специалист, как рак-отшельник, меняет свою раковину и, если у него есть способности лидера, может создать свой коллектив.

Один из основателей кибернетики, Н. Винер, в книжке "Творец и робот" затрагивает этическую проблему смерти. Пока проблема существует в зародыше.

Вот медленно и тяжело умирает человек, и медицина не может его спасти: рак. Один за другим прекращают работу органы, и увеличиваются боли. Человек доживает в угаре адских страданий и молит о смерти. Свидетель затяжной агонии - врач - впрыскивает увеличенные дозы наркотиков, уже не рискуя ничем. Сознавая, что было бы лучше прекратить мучения, врач следует своему долгу - бороться до конца.

Общеизвестно, что цель медицины - обеспечить долголетие. В этом направлении уже сделано кое-что. И на улицах стало больше стариков, чем детей. А дальше? И до каких пор? Каждый из нас хочет дольше прожить и чтобы родители жили. И вот, предположим, врач научился, держа руку на рычаге управления, продлевать на какое-то время жизнь. Кто возьмет право приказа снять руку с рычага? Врач? Он откажется быть палачом. (К слову сказать, палачи - только исполнители чужой воли и даже получили право коллективного исполнения приговора, когда неизвестно, в чье ружье попадет заряженный патрон и чья кнопка включит электрический стул.)

Коллектив - живой организм. Он родился, живет, когда-то достигает расцвета и (если он выполнил свою задачу) от чей-то руки должен прекратить существование. Та же проблема кнопки. Трудно решиться списать на слом хорошо работающее оборудование, как морально устаревшее; труднее закрыть отдел, лабораторию, цех; совсем трудно - институт или завод. Но они не могут жить вечно. Первые реорганизации - это и новые соки и новые силы, а затем - не более, чем инъекция морфия.