Раздел 3 Работающие принципы управления переговорами

Раздел 3

Работающие принципы управления переговорами

Мы многие вещи в жизни делаем интуитивно. А что такое интуиция? Это наш с вами практический интеллект, жизненный опыт, переведенный в область бессознательного. Мы совершаем многие поступки, не задумываясь, действуя по внутренней инерции. Это напрямую касается переговоров. Часто после переговоров просишь участников: «Расскажите, что было». В лучшем случае получаешь обобщенный ответ по проблемным темам обсуждения. В худшем – только обобщенный вывод по результатам переговоров: «…а ну их, о цене не договорились». Но очень мало кто может восстановить то, что называется ресурсными ходами переговоров.

Ресурсный ход – это ваше действие (аргумент, поступок, комментарий, событие), которое реально изменяет баланс сил (усиливает вашу позицию или ослабляет позицию оппонента). В идеале он раскачивает другого человека на неконтролируемую реакцию – эмоциональную или поведенческую. Если проводить параллель с шахматами, то это такое изменение фигур на доске, которое дает вам явное преимущество или в развитии вашей атаки, или в сковывании фигур противника.

Если позволите, здесь надо сделать небольшое отступление. В переговорах, как и в жизни, нет никакого секретного хода, который гарантированно определяет успех. Мне очень запало в сознание высказывание одного специалиста по выживанию: «В этой жизни каждый раз бывает по-всякому». Немного грубый пример из жизни. В переговорах общение в формате активного слушания хорошо? Естественно, да. Но однажды на переговорах на фразу одного из участников: «Давайте убедимся, что я вас правильно понял», слышу ответ другого: «А ты что, с первого раза не догоняешь?»

Если продолжать параллель между шахматами и переговорами, то можно напомнить следующее: каждого человека минут за двадцать можно научить двигать шахматные фигурки по их правилам. Но при этом все равно будут просто «двигатели фигурок», будут шахматисты, будут мастера и будут гроссмейстеры. Изменяются ли правила шахмат в руках игроков разного уровня? Естественно, нет! Меняется умение видения и действия в ситуации. Так и в переговорах. Нет универсальных инструментов. Есть арсенал ходов и умение их правильно применить по отношению к данной ситуации переговоров с конкретным человеком и по конкретной теме. Вот это уже область мастерства.

Вернемся к теме данного раздела. Существуют ресурсные ходы переговоров. Ни один из них не универсален, но умение их правильно применить в переговорах – основное составляющее победы.

Таких ходов сотни, если не тысячи. Чуть ниже предлагается некоторый перечень технологических принципов, на основе которых они формируются. Возможно, некоторые из них вы сознательно или интуитивно используете. Некоторые могут показаться спорными или неприемлемыми для вас. Но тогда хотя бы отслеживайте ситуации, когда их применяет ваш оппонент в переговорах.

Я всегда восхищался американской пословицей (постоянно встречаюсь с ней в разных интерпретациях), которая в переводе на русский язык звучит несколько параноидально, но уж больно хорошо: «Тот, кто в этой жизни делает только то, что делает всегда, и никогда не делает того, что никогда не делал, всегда будет получать только то, что всегда получал, и никогда не получит того, чего не получал никогда». Сопоставьте данные технологические правила с вашим профессиональным опытом ведения переговоров.

Принцип «веера целей». Желательно сразу определить несколько целей переговоров, которые можно достичь в процессе их проведения. При этом хотя бы одна из этих целей должна быть под вашим полным контролем (например, диагностика собеседника). Это обеспечивает психологическую защищенность в переговорах.

Вроде бы правило, которое предельно понятно, но в следующий раз проверьте, на самом ли деле у вас прописаны минимальные и максимальные цели данных переговоров. Если вы не уверены, что удастся достичь минимальных целей, не вступайте в переговоры. То есть в настоящий момент не определен тот последний рубеж, за который вы не имеете права отступать.

Если позволите, небольшая шутка. Как мне рассказал один из партнеров по переговорам: «Знаешь, ты абсолютно прав! Если я иду на совещание к губернатору, у меня сразу мысль: вот с этим надо договориться, вот с этим решить вопрос, с этим надо познакомиться, а если не удастся ничего, то я хотя бы напьюсь». Понятно, что звучит, как шутка, но вот этот принцип – «все равно это событие для меня хоть чем-то целесообразным, но завершится» – тот же подход к работе и в этом правиле переговоров.

Принцип «управления вниманием». Внимание регулирует поступление информации в мозг. Оно же косвенно воздействует на интерпретацию поступившей информации. Непроизвольное внимание часто позволяет некоторым образом программировать восприятие собеседника. Помните о способе управления интригой в переговорах. Можно образно назвать данный принцип принципом хорошего шоу.

Существует очень жесткое правило: любая информация вне внимания собеседника работает против переговоров, поскольку если ты недослышал, то ты недопонял, недовоспринял. Есть убийственное правило: сказать – еще не значит заставить услышать. Принцип хорошего шоу говорит, что до момента работы с информацией сначала организуй внимание собеседника, направленное на тебя. Один из приемов – «негативная интрига». Нас с вами приглашает на деловую встречу кто-то, от кого мы зависим, и говорит: «Значит так, я собрал вас здесь потому, что случилось невероятное! То, что в корне противоречит принципам нашей деятельности! …После того, что случилось, я подобные инциденты без внимания не оставлю. Кое-кто за это сильно пострадает. Прямо здесь! И пусть для всех остальных это будет уроком!» Что в нашем сознании происходит в этот момент? Вроде бы ничего не произошло, мы никакой конкретной информации не получили, но тревожность-то нарастает! В голове уже начинают роиться тревожные мысли: «Не я ли что-то напортачил?»

Те же приемы используются для эмоциональной раскачки собеседника в переговорах. К примеру, человек, искренне настраиваясь на конструктивные деловые переговоры, приходит к партнеру, радостно говорит: «Здравствуйте! Вот мы пришли, готовы к переговорам». В ответ получает: «И вы еще имеете наглость прийти после всего того, что между нашими компаниями происходит?!» Естественно, человек, который не знает, что было, задает абсолютно спонтанный вопрос: «Простите, а что произошло?» И тут же идет ход добивания его в этом раунде переговоров: «Вы еще и не знаете?! Ну, тогда вы полностью некомпетентны. Я сделаю свои выводы. До свидания!»

Даже такие слабые приемы иногда загоняют людей в ловушку. Необходимо постоянно держать под контролем свое восприятие поведения собеседника в переговорах. Дайте себе ответ: ты сейчас работаешь в зоне информации, или тебя ловят на прием управления вниманием?

Собеседник, получив от нас на встрече письменное предложение, некоторое время его явно с неудовольствием, с негативным изумлением читает. Чтение сопровождается междометиями по типу «Н-да. И это вы нам такое предлагаете. Ничего себе, хорошего же вы мнения о наших интеллектуальных качествах!» При этом, естественно, не сообщается, какая информация в вашем документе произвела такое впечатление. Реализация того же приема негативной интриги. Для чего такое поведение? Понятно, для того, чтобы собеседник стал суетиться, тревожиться, расспрашивать… А это уже хороший задел для начала направленной прессингующей атаки.

Естественно, что данный принцип управления вниманием может быть и положительным инструментом переговоров. Он тогда говорит о том, что необходимо управлять вниманием для лучшего восприятия информации собеседником. Поэтому самое главное: успеть поставить фильтр восприятия в своем собственном сознании.

На некоторые события в нашей повседневной жизни уже ставятся автоматические фильтры. К примеру, мы спокойно идем по улице, никого не трогаем, внезапно к нам подходит какой-то человек с радостной «американизированной» улыбкой и фразой: «Здравствуйте! Вам очень повезло! Наша компания сейчас проводит праздничную распродажу. Держите подарок от компании!» Какие первые мысли возникают в вашем сознании? Почему у людей чаще всего прорывается негативная интонация, сжимаются кулаки, и они говорят: «Иди отсюда!»? (Хотя, справедливости ради, следует отметить, что еще встречаются рационально незащищенные люди. Они искренне верят, что им повезло. Забывают классическую пословицу про то, что бесплатный сыр бывает только в одном месте.) Потому что подобную ситуацию контакта мы начинаем воспринимать не просто как «шоу», а как явное манипулирование нашим сознанием.

Итак, можно сделать вывод на основе данного принципа: любой аргумент выдается только после организации внимания человека. Ошибка большинства слабых переговорщиков – они пытаются «зацепить» внимание человека, продавая содержание: «Да вы послушайте, какую скидку мы вам дадим!» А это начало проигрыша. Человек чувствует, что ему уже просто так делают эмоциональную уступку.

Принцип «сценария». Он утверждает необходимость выяснения истинного сценария партнера по переговорам. Часто нам в переговорах обозначаются позиции: «Нам интересны только цены и сроки поставок. Все другие ваши предложения не утруждайтесь озвучивать». Их цель – произвести на нас впечатление, как-то ослабить нашу позицию. Дайте себе запрет на контрдействия, особенно – на контраргументацию, пока истинный сценарий – цель другой стороны – не до конца понятен.

С одной стороны, мы готовим свой сценарий, а лучше всего, свои веера сценариев, с другой стороны, мы понимаем, что партнер наверняка может сделать то же самое. Поэтому и существует строгое правило: пока ты не диагностировал истинный сценарий собеседника, не торопись с приемами контруправления.

В раскрытии данного принципа есть достаточно жесткое правило: в начале переговоров постарайся заставить оппонента делать первые ходы. Заставь его быть более активным. К примеру, вопрос: «Так, что у вас за предложение?» можно задать по-другому: «Господа, понимаю, что вы торопитесь. И для того, чтобы нам оптимально организовать время нашей встречи, можно ли два уточняющих вопроса?»

Переговоры, несколько раундов, очень позитивное отношение партнера к нам, радостные приветствия, улыбки во все лица: «Господа, конечно же, кроме вас не с кем договариваться!», но при этом никакого продвижения к цели переговоров, только обозначаются темы. В конце концов замечаем, что на каждом раунде переговоров в соседней комнате сидит группа одних и тех же мужчин, которая к нам явно отрицательно относится. Оказывается, что они являются представителями команды основного конкурента. Возникает вопрос: а с кем тогда на самом деле ведут переговоры? Уж точно не с нами! Для чего мы? Чтобы в любой момент можно было сказать: «Ребята, не договоримся с вами, вон те, видите? Те на все эмоционально готовы, все отдадут, все подпишут!» Понимаешь, что в такие моменты ты попадаешь в чужой управляемый сценарий.

Еще иллюстрация по скрытию истинной цели человека. Один из коллег возвращается после срочного вызова к важному деловому партнеру и говорит: «Слушай, я так и не понял: он меня срочно вызвал, попросил подъехать, сказал, что “вопрос – большие деньги”, продержал 40 минут в приемной, потом вышел: “Прости, я не рассчитал время, меня самого подставили”. Зачем вызывал?» И в сознании человека искреннее недоумение по поводу бестолково потраченных трех часов. Он уже готов их списать на бестолковый тайм-менеджмент важного клиента.

Многие люди считают, что в этой жизни большинство событий достаточно случайно. Может быть, но не всегда! Зачем вызывал? Зачем 40 минут держали в приемной? Показать статус, немножко прокачать по энергетике, обозначить, кто контролирует ситуацию. Начинаем расспрашивать, что было: «Ничего, там только один проходил (называется человек, который представляет конкурентов), минуты на две забежал и ушел. А так никого не было. В приемной сидел, секретарь его кофе поила». А зачем приглашали? Наверняка конкуренту объясняли: «Вон, видишь, другой-то приехал по первому звонку и готов на максимально льготные условия взаимодействия».

Человеком играют, а он надеется, что это случайность, а предупредительность к партнеру – это залог дальнейших позитивных переговоров.

Есть еще один сильный ход, развивающий действие данного принципа: демонстрация вывода себя из навязываемого сценария переговоров.

Компания, объединяющая ряд производственных заводов. Очень высокие показателей бизнеса, быстрые темпы развития. Управляющая компания в Москве, заводы в регионах России. Понятно, что региональные заводы чувствуют себя очень хорошо. Многие заинтересованы в работе с ними. Они могут диктовать свои условия поставщикам.

Один из региональных городов. Сидим в кабинете начальника департамента закупок, встреча неформально-деловая, при этом совмещенная с параллельным решением производственных задач. Примерно за час он при мне достаточно жестко «построил» троих, кто попытался как-то с ними вести переговоры о возможных поставках. Входит четвертый посетитель. Первая фраза начальника департамента: «Ты-то что втюхивать будешь?» Человек говорит: «Николай Петрович, я специально в вашем городе. Я не мог не познакомиться с человеком, о котором так много слышал. От нашего стола – вашему столу!» И упаковку с подарочным набором коньяков – на стол. Это не взятка, слишком невысока стоимость. Я вижу у начальника департамента внутренний конфликт: он несколько раз взглядом то на меня, то на коньяк. Затем фраза-размышление: «Ну не здесь же!» Но коньяк-то под свой стол убрал!

Я не говорю, что это универсальный прием и что всегда надо ходить с подарками. Надо постараться разорвать стереотип сценария встречи, который тебе навязывают. При этом, естественно, разорвать так, чтобы это играло на твою цель переговоров.

В развитие данного принципа важно отметить одно базовое правило поведения на переговорах: запрет на спонтанные эмоциональные реакции. К сожалению, большинство людей сразу показывают свое истинное эмоциональное отношение к поступкам или аргументации оппонента. А это опасно. Не случайно возник еще один образ – параллель с переговорами – карточный покер. Ведь партнер может просто блефовать или сознательно делать что-то для диагностики твоей позиции в переговорах.

Деловые переговоры по теме уточнения условий взаимодействия на следующий период. Переговоры групповые: с одной стороны два человека, с другой – три человека. Со стороны «тройки» идет несколько очень жестких неоднозначных предложений по изменению условий взаиморасчетов за поставки. Со стороны «двойки» один из участников: «Господа, вы как-то закручиваете гайки, но хорошо, давайте будем обсуждать». Его сосед сначала бросает на него недоуменный взгляд «мол, ну ты дал». Затем, после некоторого размышления и после еще одного, явно недовольного взгляда на своего коллегу, бросает: «Хорошо, давайте разговаривать!»

Что же произошло с точки зрения управляемости данных переговоров? Тут же со стороны «тройки» берется пауза в переговорах. Я их в перерыве спрашиваю о том, как они будут вести переговоры. В ответ слышу: «Какие переговоры?! Зачем?! Они уже “сдулись”!» Почему такой вывод? Да потому, что у другой стороны явно нет внутреннего согласования, у них нет распределения ролей, у них нет единой позиции в данных переговорах. Один участник переговоров явно «тащит одеяло на себя». Другой с таким подходом не согласен, но пока не возражает. Хотя внутреннее сопротивление уже обозначено. В последующем раунде переговоров я наблюдаю применение прессинга, манипуляции по принципу «клин» (вбить раскол между позициями группы переговорщиков) и падение в цене на 15% по итогам переговоров!

К сожалению, очень мало людей, которые реально натасканы на переговоры! В сложных переговорах часто универсальным становится правило: либо играешь ты, либо играют тебя.

Если ты также показал класс игры, только тогда по отношению к тебе правила могут поменяться на партнерские.

Принцип «смены кадра». Он выделяет такой ресурс человека в переговорах, как эмоциональная пластичность, умение быстро изменить собственное эмоциональное состояние. Такое умение показывает партнеру, что вы полностью контролируете собственные эмоции и можете в любой момент изменить «течение игры».

Что такое смена кадра? Как в кинофильме, когда мы каждый раз способны запустить новую пленку в тот момент, когда изменилось наше желание или наше понимание ситуации. Личное качество, которое обеспечивает это правило, эмоциональная пластичность. Что это такое?

Обезьяна идет по лесу, внезапно видит – яма, а на дне ямы – лев. Она к нему подходит и спрашивает: «Лев, ты что?» Лев говорит: «Да вот, охотники поймали». – «А выбраться не можешь?» – «Да не могу! Уже полчаса прыгаю, никак не допрыгну». Тогда обезьяна встает на край ямы и говорит: «Ах ты, кошка драная!».. И так полчаса рассказывает все, что про льва думает… Внезапно край ямы осыпается, обезьяна – бац! – падает вниз. Лев, злорадно глядя на нее: «Ну что, ха-ха!» Обезьяна, испуганно глядя на него: «Лев, ты не поверишь, извиняться пришла!»

Эмоциональная пластичность – это умение перестраивать свое поведение в зависимости от логики развития ситуации. Всего лишь маленькая картинка из жизни. Начальник департамента закупок крупной коммерческой структуры, женщина лет сорока пяти. Пока ты с ней согласен, кофе тебе наливают, лично за тобой ухаживают, по плечу тебя гладят, всячески подчеркивают предупредительное отношение. Но стоит только не то чтобы возразить, а просто изобразить готовность к возражению, она тут же, без всякой паузы, переходит – это даже не крик, это что-то между визгом, ором и воплем. Чашки летят, посуда бьется! Как только ты отступаешь назад и говоришь: «Нет, нет, все-все-все!», тут же лицо меняется: «Ну вот, можно было же сразу договориться». А при этом, если смотришь в глаза, глаза-то холодные-холодные!

Коллеги, я не оцениваю это как поведение, как нравственное, правильное или неправильное, главное, что оно ориентировано на цели достижения переговоров.

Принцип «защиты приватности». У вас готово несколько сценариев воздействия в переговорах и вы готовитесь их реализовать. Но при этом и ваш партнер по переговорам также хочет достичь своих целей. Начинается прощупывание силы позиции друг друга. Как в единоборствах в начале схватки партнеры проводят «разведку боем», подстраиваются под темп и стиль ведения схватки своего соперника. Когда производится бросок в борьбе? Тогда, когда один из спортсменов отдал для атаки руку или позволил сделать удобный захват для броска. В переговорах аналог этому – нарушение принципа приватности.

Не совсем переговоры, скорее публичное воздействие, но уж больно точно показывает реализацию на практике данного принципа. Еще первые, буйно эмоциональные заседания Госдумы. Ее участники «захлопывают» выступление тогдашнего и.о. генпрокурора. Человек уходит с трибуны явно в «пробитом» эмоциональном состоянии, вся шея в красных пятнах. На трибуне остается его папка с текстом доклада. И минуты не прошло, как политический деятель, о котором идет речь, врывается на трибуну, мгновенно хватает эту папку и кричит: «Смотрите, депутаты, нас с вами этим хотели купить! Мы не продадимся, как и Россия!»

Ему важно, что в бумажках написано? Да чихал он на это! Но для него появился прекрасный повод для направленной эмоциональной атаки.

Вернемся к примерам переговоров. Предположим, мне предстоят переговоры по обсуждению какого-нибудь проекта. Я являюсь инициатором переговоров, другая сторона оценивает привлекательность данного предложения. Я еще не знаю, как ко мне относится человек, как он настроен на данные переговоры. Но я прихожу и сразу в начале переговоров протягиваю ему готовый проект или перечень предложений. Если человек заинтересован сразу проверить мою позицию «на прочность» или просто эмоционально чем-то раздражен, то какую его реакцию я рискую получить?

В одних переговорах я видел ситуацию, когда партнер, получивший подобный проект, среагировал на него следующим образом: «Спасибо, у нас такого много!» И с этой фразой прямиком отправил его в мусорное ведро.

Итак, что такое защита приватности? Не отдавайте зоны контроля в переговорах ни над чем, пока вы не уверены в реакции собеседника.

Еще ряд примеров. Человек ведет презентацию. Один из участников тендерного комитета (видимо, лоббирующий интересы конкурентов): «Ряд предложений вашей презентации вполне интересен. А вот это предусмотрели?» Называется некое условие делового взаимодействия. А человек просто расслабился: «Конечно, мы тоже это предусматриваем. Готов дополнительно пояснить, каким образом мы это можем организовать». В ответ тут же получает добивающий «удар» члена тендерной комиссии: «Как только нам об этом говорят, мы тут же прекращаем переговоры. До свидания!» Налицо нарушение правила защиты приватности по отношению к выдаваемой информации. Почему докладчик не просчитал возможные последствия отдачи информации?!

И еще пример вдогонку – переговоры с госчиновником в одной из стран бывшего СССР. Обсуждается тема поставки партии лекарств из России. Вопрос первый: «…А ваши вкладыши, инструкции по применению лекарственных средств продублированы на национальном языке?» – «Да, конечно». – «А в лекарство-то их вложили?» – «Да, вложили». Переговорщик просто расслабился, считая, что со всеми формальностями уже покончено и просто идет завершение переговоров. Вместо этого чиновник тут же атакует фразой «Ну что ж, значит, груз будем арестовывать, поскольку вы вскрывали упаковку лекарств». Понятно, что потом ситуация отыгрывается. Но раунд переговоров все равно проигран и уже приходится идти на некоторые уступки, в лучшем случае – эмоциональные.

Здесь вам пригодится правило «усиления хода». Продумайте правильную тактику выкладывания аргументов. Если в нормальных переговорах принято сразу начинать с сильных аргументов, а потом договариваться, то в жестких лучше спланировать сначала систему «прощупывающей» аргументации. В этом случае аргументы предъявляются последовательно, после анализа реакции собеседника, и понемногу усиливаются.

У каждого человека есть привычный способ стандартной реакции, стандартных возражений. К примеру, человек, который не любит принимать решения самостоятельно, наверняка будет постоянно говорить: «Хорошо, но надо еще дополнительно посоветоваться, собрать еще информацию». Не проблема, если мы заранее знаем, что он наверняка совершит этот ход в переговорах. Подготовьте информацию, заранее организуйте встречу и работу с экспертами так, чтобы решение у вас уже было готово. И оно будет являться последней точкой в этих переговорах: «Да, вы правы. Вот, кстати, экспертное заключение, которое мы для вас подготовили». Данный раунд переговоров может остаться за вами.

Если пренебречь правилом усиления хода, то можно переплатить за результат переговоров. Многие слабые переговорщики стараются сразу выложить все сильные козыри: «Мы предлагаем вам и это, и это, и вот это».

После такого «вскрытия карт» партнер спокойно выбирает то, что ему выгодно. Но часто он выбирает гораздо большее, чем то, на что мог согласиться. Поэтому в сложных переговорах этот принцип раскрывается через базовое правило: чем более сильный козырь в переговорах имеешь на руках, тем дольше держи его в запасе.

Принцип хорошего старта. Первое правило нашего свода переговоров. Правило старта. Это правило обращает внимание на правильную формулировку целей переговоров.

Маленькие картинки из жизни. Что вы слышите, когда я прихожу к вам, к VIP-клиенту, и начинаю переговоры фразой: «Здравствуйте, уважаемый господин такой-то! Мы, конечно, понимаем, э-э-э… насколько вы важная компания. Мы э-э-э… хотим, чтобы вы нас выслушали, поскольку мы сделаем вам э-э-э… уникальное предложение». Я специально допускаю все эти «э-э-э…», только для того, чтобы показать, как слышит собеседник вот такую цель. В ней уже есть несколько ошибок. Уважаемые коллеги, в каком месте бега бегуны теряют больше всего времени? На старте. То же самое и в переговорах. Поэтому запомните правило формулировки эффективной цели переговоров. Цель: позитивна, потому что, если мы начнем переговоры с фразы: «Наша задача – разобраться со всеми вашими косяками», это не переговоры, это – наезд. Так же и цель не вызывает сопротивления партнера, то есть она не допускает критики, не провоцирует его на эмоциональное сопротивление, она правильно работает с формулировками. Она втягивает партнера в диалог, провоцирует на первые ходы в переговорах с его стороны, работает на поле смыслов партнера, а, главное, не содержит точки нужды. Вот это правильное положение эффективной цели переговоров, которую вы начинаете не ставить, а произносить. Это тот старт, с которого переговоры должны начаться.

Это не простое пожелание. Мне постоянно приходится наблюдать, как проблемные переговоры сразу превращаются в конфликтные. И это происходит только из-за неправильно озвученной в начале переговоров цели. Например – проблема задолженности. Можно, например, сразу задать цель обсуждения: «Мы окончательно хотим разобраться с вашими проблемами или разорвать наши отношения». А можно предложить формулировку: «Господа, если мы заинтересованы в сохранении и развитии нормальных партнерских отношений, то предлагаем на этих переговорах найти пути решения возникающих в нашем взаимодействии трудностей». Вторая формулировка цели не гарантирует, что партнер сразу займет конструктивную позицию. Она просто не задевает лишние эмоции, которые уж точно окажутся деструктивными.

Я не говорю, что обязательно всегда нужно задавать позитивный старт. Если вам выгодны конфликтные переговоры – да пожалуйста! Другое дело, что такие ошибки совершают переговорщики, которые максимально, по их словам, заинтересованы в партнерском решении проблемы.

Принцип «кинозала». Мы до тех пор остаемся настоящими переговорщиками, пока все происходящее воспринимаем, как некую разновидность игры. Игра позволяет сохранить гибкость, при этом наша задача – спонтанно не реагировать на ходы партнера по переговорам. Помните, как в классическом фильме: «Передайте Майку, что ничего личного. Это чистый бизнес». Почему оно для нас так важно?

Давайте вернемся к нашей психофизиологии. У нас с вами есть кора головного мозга – то, чем мы вроде бы рационально думаем. Там, где череп присоединяется к позвоночнику, в мозгу, под неокортикальным слоем, расположена треугольная коническая структура. Как мы уже говорили, она называется лимбической структурой мозга. Вот в ней кроются все наши с вами эмоции!

Чем думает человек, когда раздраженно произносит фразу: «Нет, ты слышал, как он мне это сказал, а?!» Прошу прощения, но сейчас у него активизируется обезьяний мозг. Это ни плохо, ни хорошо. Но когда нас эмоционально пробивают, и мы на это реагируем: «Сволочь, он меня обидел!!!», то сначала давайте ответим на вопрос: ты зачем туда пришел? Ты обижаться пришел или вести переговоры? Правило переговорщика: иметь свой профессиональный поведенческий «костюм». И он не есть ты. Переговорщик не имеет права свой профессиональный костюм нитками пришивать к телу. Ты принял решение, хочешь ты общаться с этим человеком или нет до переговоров: будь любезен продвигаться к цели переговоров. Плевать, что с тобой делают! Как ты продвинулся к цели?

Два момента, на которые я прошу обратить ваше внимание. Первое. Когда у нас задействованы лимбические структуры, автоматически частично гасится активность лобных доли головного мозга. В этом плане я всегда восхищался метким высказыванием Талейрана: «Неконтролируемая эмоция – это отрыжка мозга!» Второе. Когда задействованы лимбические структуры, мозг тратит в несколько раз больше энергии. На этом основаны принципы эмоционального прессинга: эмоционально обесточить человека, а потом рационально пробить. Подсадить его, снять ментальную защиту, а потом, соответственно, «продавить». Здесь есть маленькая хитрость. Американцы называют это правилом управляемого гнева. Когда вы играете в изображение эмоции, когда вы даете себе на это право – это другая энергия. Здесь по-прежнему включено ваше сознание.

«Мадам, я вам говорю, что ваш муж умер, а вы так спокойно едите борщ?!» – «Слушайте, сейчас я доем свой борщ, и вы увидите, какая истерика у меня начнется».

Именно этому принципу соответствует прием «обнуление ходов партнера по переговорам». Если вы понимаете, что уже идет не взаимодействие, а подбор приема воздействия на ваше сознание, то покажите, что на вас это не действует. Безразличие лучше гасит энергию, чем контрсопротивление.

Ведь задача большинства ходов – втянуть нас в диалог, втянуть нас в возражение, а дальше, как болото – чем больше трепыхаешься, тем больше тебя засасывает.

70-е годы прошлого века. Идет попытка вербовки, кажется, английского дипломата в Греции. Перед человеком выкладывается пачка фотографий, на которых он, по-моему, даже не с одной, а с тремя любовницами. После этого фраза: «Вы же не хотели бы, чтобы это увидела ваша жена, ваше ближайшее окружение, ваши партнеры?» – «Конечно, нет, – говорит человек, – кстати, вы не могли бы мне вот эту, вот эту и вот эту фотографии отдать с собой? А лучше размножить». – «Зачем?» – «Вы знаете, когда у нас с женой такое висит в спальне, это страшно возбуждает!»

Ситуация, когда ты готов сыграть на опережение, безразличие, – гораздо лучший ход сопротивления. Да, ты внутри можешь переживать, да, у тебя внутри уже скребут кошки, нервы, паника, пожар, но не покажи это внешне, не дай другому человеку насладиться пробитой эмоцией. Это как раз то, чего он хочет. Коллеги, переговоры – это покер. Дай необходимость почувствовать ту эмоцию, то отношение, которое тебе выгодно в этой ситуации!

Что такое «обнулить ход партнера»? Покажите, что для вас аргумент другой стороны всего лишь информация к размышлению. Можно сделать еще одну рекомендацию в развитие данного принципа: никогда не веди переговоры в невыгодной для себя роли.

Проходит съезд «побарабанщиков». Лозунг: «Нам в этой жизни все по барабану!» Под лозунгом сидит председатель, к нему подходит человек и говорит: «Господин председатель, а вам что, в самом деле все по барабану?» – «Нам все по барабану». – «А ваше здоровье вам по барабану?» – «Наше здоровье нам не по барабану». – «Здесь какие-то неувязочки!» – «А нам по барабану ваши неувязочки!»

Принцип ментальной защиты. Тренируйте в своем сознании умение видеть ходы переговоров. В следующий раз при разговоре с оппонентом, когда он сообщает вам свою позицию, ответьте для себя: какой цели он сейчас пытается достичь? До момента вашего хода проговорите для себя цель в переговорах, которую вы с его помощью хотите достичь. Точно так же принцип ментальной защиты помогает в борьбе с собственными деструктивными эмоциями в переговорах. Потренируйтесь в умении рассуждать про собственную эмоцию: «Ух ты, гляди, я, кажется, злюсь! И с чего бы это?» Проанализируйте стандартные механизмы работы вашего сознания, которые запускают ненужные вам эмоции. Вы их хозяин, или они диктуют вам как жить?

Этому принципу соответствует один технологический прием переговоров – «прием оракула». Он заключается в том, чтобы в переговорах предсказать поведение оппонента: «Я понимаю, вы в этой ситуации можете сделать то-то и то-то…» Точно предсказывая возможные реакции партнера, вы показываете степень своей готовности к развитию событий. Иногда только этого бывает достаточно, чтобы человек изменил свою позицию.

Сидим в приемной вместе с девушкой – деловым партнером, готовимся к переговорам. Перед нами из кабинета, в который нам скоро необходимо будет зайти, вылетают подряд три переговорщика. Явно там ситуация эмоционально напряженная. Мы входим. Уже по состоянию хозяина кабинета видно, что сейчас начнется ситуация легкого психологического прессинга, может быть, и не легкого! В этот момент моя партнерша очень спокойно говорит: «Николай Иванович, мы посмотрели, как вы умеете выстраивать своих деловых партнеров. Теперь мы четко понимаем, что у нас будут непростые переговоры. Нам к чему готовиться?» Что тут же на лице хозяина кабинета? Такое эмоциональное удовольствие, что его силы признают, оттого, что ему передают право первого хода, оттого, что подчеркивается уважение к нему, как к сильному партнеру по переговорам. Мгновенно задана другая эмоция начала переговоров, которая, в свою очередь, делает их чуть более конструктивными.

Правило «торпеды». Человек в переговорах для достижения своих целей ставит определенные условия. Они могут быть как реальными, так и гипотетическими: «А давай попрошу – вдруг согласятся». Необходимо выявить те требования, которые соответствуют истинной цели переговоров. При этом любое поставленное ограничение необходимо проверять на крепость, «торпедировать». Иногда это позволяет изменить условия переговоров так, чтобы достижение этой цели стало зависеть от ваших действий. Или торпедируйте и саму истинную цель переговоров.

В лесу завелся большой полосатый хищник, который сам больше всех, когти у него длиннее всех, зубы страшнее всех. Стоит на поляне в центре леса с тетрадкой. Мимо проходит медведь. Хищник ему: «Иди сюда!» Медведь подходит, тот говорит: «Как зовут?» – «Медведь». – «Понял, записываю. Приходи в обед – будешь съеден». Медведь идет и плачет, понятно, что с этим не справишься, из леса не убежишь. Мимо идет волк: «Что, медведь, плачешь?» – «А ты сходи на поляну, там большой полосатый». Волк пошел. Полосатый: «А ты кто?» – «Волк». – «Понял, записываю. Приходи в обед, будешь съеден». И так всех животных леса, пока не доходит очередь до ежика. Ежик идет на поляну, большой полосатый спрашивает: «Как зовут?» – «Ежик». – «Записываю. Приходи в обед, будешь съеден». – «А если не приду?» – «Понял, вычеркиваю!»

А это уже не анекдотическая, а реальная история из жизни. Начало 90-х годов. Правительство Гайдара выпускает новые законы о прогрессивном налогообложении бирж. Большинство бирж испытывает проблемы, кроме одной – Московской биржи недвижимости, в которой внимательно читают текст закона и видят, что понятие «биржа» там не прописано. В течение двух дней они становятся не Московской биржей недвижимости, а Московской буржей недвижимости, полностью выходя из-под действия закона. Хрестоматийный случай! Еще раз давайте увидим важность постоянной атаки исследования сил всех возможных пределов, давайте найдем ту границу, которая, возможно, уязвима для партнера по переговорам.

Принцип «отстраненного контроля». Переговоры не заканчиваются в одном месте и в конкретное время. Чаще всего договоренности продолжаются дольше времени конкретных переговоров. Оставьте за собой как можно больше точек контроля этих договоренностей. Помните правило: за кем останется последнее слово, тот получает некоторые психологические преимущества. Даже после сделанной ошибки, когда человек нам говорит: «Это вопрос не моего уровня!» – «Да, вы правы, наша ошибка. Можем мы тогда, с вашего разрешения, уточнить это у ваших подчиненных?» И если вы получаете разрешение, то понимаете, что можете с ними говорить с подкреплением своего вопроса одобрением начальства.

С точки зрения жестких переговоров существует правило: не отбитый агрессивный удар считается пропущенным. Это как и в природе. Помните, что будет с вожаком стаи, которого укусил молодой волк и не получил в ответ хорошую трепку?

Представьте, переговоры идут уже несколько часов. Переговоры достаточно сложные. Наконец, представитель той стороны соглашается с предложениями и демонстративно в течение двух минут отвинчивает колпачок своей ручки с золотым пером. Затем он начинает подносить ручку к тексту контракта, чтобы его подписать. А в этот момент с нашей стороны один молодой человек, который недавно принят на работу, просто не сдержался, увлекся ощущением победы. Звучит его фраза: «Хорошо, что мы с вами договорились! Потом будем разговаривать и о скидках, после опыта дальнейшего нашего взаимодействия». Что с ручкой? Правильно, пауза. Ручка точно так же медленно убирается назад, и оппонент говорит: «Хорошо, давайте разговаривать заново о скидках». Всего лишь эмоциональная точка, которая не вывела контроль над процессом окончания переговоров! И в итоге проигранный раунд переговоров.

Часто, не учитывая данный принцип, слабый переговорщик попадается на прием «Согласие на дорожку». В конце переговоров, когда вас убедили, что договоренность почти достигнута, со стороны оппонентов возникает дополнительное требование. Иногда другая сторона намеренно перегружает вас информацией в надежде, что вы пропустите скрытый недостаток их предложения. К примеру, поставщик, договорившись о продаже оборудования, просматривает контракт вместе с заказчиком, который говорит: «По-моему, у вас получился отличный комплект, и я готов подписать договор, если вы добавите еще контракт на обслуживание, как говорится, за счет заведения. Что скажете?» — и протягивает свою ладонь для рукопожатия. Если вы среагируете сразу и примете положительное или отрицательное решение, это может сказаться на уже достигнутых договоренностях либо ввести вас в ненужные траты.

Принцип «информационной атаки». Если вы получили информацию, которая противоречит заявлению собеседника, то необходимо ее предъявлять, если это деловые переговоры. Если это жесткие переговоры, то ею надо атаковать. Пользуйтесь вашей информацией для перехвата управления и воздействия на позицию другой стороны.

Мы говорим с вами о сложных переговорах. Большинство людей, даже если они нашли информацию, которая противоречит позиции собеседника, вместо того, чтобы атаковать, начинают защищаться. Мы слышим в переговорах фразы типа: «Ну подождите! Ну как?.. У нас другая информация». Запомните, это уже оборонительная интонация. Правило информационной атаки: если ты нашел информацию, которой в переговорах можно поддавливать, то и воспользуйся этим!

Этому принципу соответствует в переговорах правило «болевой точки». Необходимо не просто строить аргументацию в переговорах. Необходимо строить ее на основе информации, которая однозначно актуальна для собеседника. Он не сможет остаться безразличен к этой информации. Иначе это не ресурсная точка, а просто слова.

Очень короткие переговоры, которые хорошо показывают работу этого правила. Западная медицинская компания. Очень жесткая установка для сотрудников, что нельзя работать нигде, кроме данной компании. С другой стороны переговоров человек, он не только медицинский представитель, он еще очень талантливый хирург, для него важно оставить для себя право параллельно работать, чтобы не потерять практику. Компания не идет навстречу, складывается ситуация небольших жестких переговоров, а потом я наблюдаю окончательный раунд. Предположим, со стороны западной компании – Майкл. Подходит сотрудник и говорит: «Майкл, я все-таки хотел бы решить вопрос по поводу своей работы». – «Нет. Даже рассматривать эту ситуацию я не готов». Ход с другой стороны: «Майкл, скажи, а что ты делаешь в выходные?» Тот говорит: «Как что? Отдыхаю, пиво пью». В ответ слышит: «Хорошо, а как компания относится к тому, что ты в воскресенье пьешь пиво?» Естественно, Майкл отвечает: «А какое дело компании до того, что я делаю в воскресенье?» Наш говорит: «Здорово! В таком случае, какое дело компании, что я буду делать в свое свободное время? Ты будешь пить пиво, я в это время буду работать!» – «Ну и черт с тобой!» Такой вариант возможен тогда, когда болевая точка аргументации – это не обязательно опасная информация. В данной ситуации собеседник вынужден бороться как бы сам с собой, и получается, что ты немножко передавливаешь этим условно-болевым приемом.

Понятно, что на основе перечисленных принципов существуют сотни конкретных ходов в переговорах. Еще раз напомню, что не бывает универсальных приемов переговоров. Побеждает тот, у кого больший арсенал отработанных приемов и мастерство их применения в конкретной ситуации. Помните фразу: «Не все переговоры можно выиграть, любые переговоры можно не проиграть». Она всегда работает, если вы развиваете в себе роль эксперта переговорного процесса. И первый шаг к развитию данной роли – это наращивание ментальной матрицы, когда все то, что происходит с тобой, ты начинаешь видеть как систему ходов. Вас задевает агрессивное высказывание человека? Вы негативно относитесь к ненормативной лексике, но не можете избежать общения с социальной группой, где все так разговаривают? Закройте свое сознание. В конце концов, что такое большинство матерных высказываний? Если переводить с «бытового человеческого» на научный, то большинство ненормативной лексики попадает под определение «изменение идентификации социального субъекта по полоролевому критерию». Разве это задевает эмоционально? Только от вас зависит то, как вы готовы воспринимать смысл сообщения: как оскорбительный для вас или как ограничения мира другого человека.

Биоэнергетики говорят, что если ты всего лишь осознал, чем тебя пытаются пробить, ты уже достаточно защищен от агрессивной энергетики удара. Всего лишь поймите, что по отношению к вам происходит в каждый момент.

И в завершение этой главы притча.

К одному известному учителю – мастеру борьбы – подошел его наиболее продвинутый ученик и, с хитрецой глядя на мастера, сказал: «Учитель, я верю, что ты можешь победить любого. Ты умеешь убивать ногой, рукой и всеми остальными приемами. Представь себе ситуацию, ты идешь высоко в горах, узкая тропинка, слева – бездонная пропасть, справа – отвесный обрыв, на который не взберешься, а напротив тебя на тропе – вражеский снайпер с автоматом». И так хитро на старика-учителя смотрит! Старик задумчиво покачал головой и говорит: «Знаешь, ученик, я тебя что-то не понимаю». Ученик удивился: «А что здесь непонятного? Смотри, учитель: тропа, обрыв, пропасть, ты на тропе, а напротив тебя вражеский снайпер с пулеметом. Что будешь делать?» Старик задумчиво покачал головой и сказал: «Я тебя все равно не понимаю». Ученик решил, что, видимо, у старика наступают возрастные изменения и начинает в третий раз описывать ситуацию: «Ну, смотри, учитель! Рисую: тропа, обрыв, пропасть…» Старик его перебивает и говорит: «Я прекрасно понял, как ты описываешь ситуацию. Я не понял только одного: какого черта я оказался на этой тропе?»

Итак, и этот раздел завершен. Надеюсь, что данный материал оказался созвучен вашему личному опыту или помог что-то более детально осмыслить. Если позволите, на прощание последняя присказка. Одного известного спортсмена спросили: «Признайтесь, несмотря на ваши успехи, ведь вам просто в этой жизни везет?», на что человек подумал и сказал: «Да, вы правы. Мне в этой жизни и правда везет, но я заметил одну интересную особенность: чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет». Так что воспринимайте, пожалуйста, любые переговоры, пусть даже самые сложные или неудачные, как тренинг. Далеко заходит тот, кого очень далеко послали. Все зависит только от вас! От вашего умения, от вашего желания достичь конечного результата.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.