Сессия 6 Как выжить в джунглях корпоративной культуры и не потерять себя?

Сессия 6

Как выжить в джунглях корпоративной культуры и не потерять себя?

В джунглях законов расцветает закон джунглей.

Яцек Вейрох.

Если ты умна, красива и профессиональна, это отнюдь не означает, что тебе никогда не придется услышать слова: «Вы уволены».

Сколько летит в тебя эта фраза? Одну секунду? Две? А застревает в тебе иногда на долгие годы. Я знаю одну очаровательную молодую женщину, которая когда-то подверглась харассменту со стороны своего непосредственного руководителя. Но когда он уволил ее с формулировкой «меня не устраивают твои деловые качества», ранилась об это обстоятельство, несмотря ни на что. Давай попытаемся разобраться: из-за чего это происходит?

Вокруг топовых, руководящих позиций внутри компаний всегда много политики. Как обезопасить себя, быть готовой к любому развитию событий и, в тоже время, сохранить свою целостность? Почему происходит так, что как только ты оказываешься в центре событий, ты, как правило, понимаешь, что абсолютно к этому не готова. Частично предыдущая глава поведала тебе о том, как соотнести свой стиль лидерства с тем, что взращено корпоративной культурой компании. Я сейчас подумала, что несколько раз упоминала этот термин. Но название этой главы обязывает меня объясниться… Итак, что такое корпоративная культура?… Что это такое вообще? И что это значит для нас?… Это система материальных и духовных ценностей, присущих данной компании и отражающих ее философию и мировоззрение? Это совокупность моделей поведения, которые приобретены компанией в процессе адаптации к внешней среде? Это система координат, собрание правил и норм или один из очередных мифов современности?

Вопрос сложный и простой одновременно… Как правило, корпоративная культура — это сложный комплекс бездоказательных аксиом для всех членов команды. И в этой системе координат помещаются разные ее элементы: стили лидерства, способы разрешения конфликтов, действующая система коммуникаций — как вертикальных, так и горизонтальных, стилистика принятия решений, роль личности в Компании, айдентика: принятые символы, цвета и многое другое…

Сейчас большинство компаний сознательно формируют корпоративную культуру, понимая, что это стратегический инструмент для формирования HR бренда компании на рынке.

Но это ГЛОБАЛЬНО!

А как ее идентифицируют простые сотрудники компании? Корпоративная культура — это еще маленькие и большие традиции; мифы и легенды; надежды и устремления. Это то, когда людям здорово работать вместе! Это то, почему они вообще занимаются разными направлениями деятельности в рамках одной компании! Это то, как одни части компании (т. е. структурные подразделения) видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое подразделение в результате этого видения. Корпоративная культура — это вещество, которое склеивает; Библия, которая воспринимается, как данность! Она может вести себя по-разному: держаться взаперти — на совещаниях и «мозговых штурмах»; либо проявлять себя неформально — в шутках и розыгрышах, коридорах и курилках, в обеденных перерывах и корпоративных вечеринках. Стили лидерства существуют во всех этих контекстах.

Итак, что такое корпоративные джунгли, мы с тобой попытались разобраться… Какими же могут быть проблемные коммуникации?

Конфликты… Интересный поворот. Увы, пора перейти, моя девочка, от естественного, комфортного общения, — когда ты находишься в благоприятной для тебя атмосфере, эмоциональный фон выверен, все внимание уделяется информационной составляющей, — к сложным деловым коммуникациям, к конфликтам. Согласись, такое случается.

Один из простейших ингредиентов рецептуры правильного отношения к конфликту — принять для себя его данность.

Нужно всего лишь признать, что он существует.

Что такое конфликт? По большому счету конфликт — это острое противоречие во взглядах, интересах, целях и т. д. Какова симптоматика конфликта? Ситуации, когда стороны не могут договориться, негативные эмоции, фрустрация, неудовлетворительная коммуникация. Как правило, инцидент — это лишь вершина айсберга, но не причина конфликтной ситуации. Если бы нужно было вывести некую формулу конфликта, то она выглядела бы в моем понимании следующим образом:

Конфликтная ситуация = причина + инцидент.

Второй компонент в рецептуре эффективной поведенческой стратегии в конфликтной ситуации — определение причины конфликта.

Какими они могут быть в организационной культуре? Давай пройдемся по самым «популярным»:

Различия в целях. Не нужно забывать, что разные структурные подразделения компании, равно как и рабочие группы, могут иметь разные цели, разный интерес. Что это значит? Ну, разумеется, отдельные структурные подразделения могут и должны формировать свои цели, нести ответственность за их достижение, и получать вознаграждение за конечный результат. Но они абсолютно точно не должны вступать в конфликт с общими целями организации.

Например, как тебе такой сценарий: отдел продаж заинтересован заключить как можно больше контрактов, скажем, на техническое обслуживание какого-либо оборудования, невзирая при этом на условия, которые зачастую делают его сложно выполнимым. А отдел технического обслуживания заинтересован получить в работу исполняемый контракт, который позволит ему грамотно распределить ресурсы. Конфликтная ситуация? Вне всякого сомнения. Особенно часто подобного рода конфликты случаются, если стратегические цели компании не формализованы, либо формализованы с отрывом от стандартов и процедур, принятых в отделах. Случается также, что различия интересов просматриваются также между личностью и группой. Например, менеджер по продажам заинтересован заключить контракт, потому что он получает премию за каждого нового клиента. Но при этом для того, чтобы выйти на сделку, он не слишком учитывает интересы компании в части рентабельности этой сделки, тем самым подводя отдел по этому ключевому показателю. Я намеренно выбрала такие примитивные примеры, чтобы было понятно, как распознавать эту разновидность конфликта.

Взаимозависимость задач. Также весьма распространенное явление: один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Алгоритм взаимодействия не формализован. Ресурсы четко не распределены по рабочим местам: функции, обязанности, полномочия, ответственность. Между структурными подразделениями либо людьми появляется жесточайшее противостояние. Особенно остро это проявляется тогда, когда не распределен функционал. Я часто бываю свидетелем, когда линейный персонал возмущенно задается вопросом, а почему он, собственно, должен это делать? Конечно, это задача руководителя разъяснить — общую цель, формализовать процесс, чтобы сделать его прозрачным для всех участников.

Разбалансированность рабочих мест. Очень знакомая по опыту проблема. Зачастую в компаниях среднего бизнеса делегируют ответственность, но не полномочия. Интересна и не так редка ситуация, когда выводят кандидата на топовую позицию без «портфеля». Приблизительно с такими комментариями: «Ну, не можем мы сразу ему доверить бизнес, пусть он попробует что-нибудь сделать без полномочий!». Или изначально предлагают при определенной позиции функционал более низкого грейда. Иногда случаются еще более веселые сценарии: кандидат хороший, жаль упускать! Давайте подумаем, на каком участке его компетенции и опыт можно использовать. В общем, вариантов много, суть одна: если позиция внутри структуры компании не подкреплена функционалом и определенными ресурсами и полномочиями, — это приведет к конфликтной ситуации.

Тотальный контроль. Функция контроля в менеджменте не должна диктоваться подозрительностью. Каждый вне зависимости от опыта и стажа работы в компании априори находится под подозрением и уже виновен в том…. что работает в этой компании. Не удивительно, что находясь в такой нервозной обстановке, сотрудники действительно могут делать ошибки, тем самым, оправдывая наши ожидания.

Различия в представлениях и ценностях. Очень интересная причина конфликта. С одной стороны, ценности всегда должны служить нравственным ориентиром. Этот маяк помогает нам в сложных ситуациях сохранять целостность, не разрушая свою личность компромиссами. С другой стороны, вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Во всем хороша мера.

Итак, самый распространенный из конфликтов — это конфликт интересов. Ваши интересы сталкиваются, и сталкиваются настолько серьезно, что найти общую платформу для взаимодействия становится сложно. Две ваши задачи или результата не совместимы. Отлично! Казалось бы, есть способы эффективного взаимодействия: важно просто углубиться в позицию собеседника, выяснить его потребность, наладить эмоциональный фон, найти третье пространство, объединяющее две цели. Однако это непросто. Этапы развития конфликта интересов:

Осознание своих интересов.

Осознание законности своих притязаний.

Инцидент — открытое вступление в конфликт.

Разрастание и углубление конфликта. Когда образуются группы, происходит поиск союзников, всплывают скрытые причины. Все это растет, как снежный ком.

Переход конфликта в антагонизм.

Разрешение конфликта.

Постконфликт. Более вероятен, когда для его урегулирования была выбрана стратегия компромисса.

Конечно, я не ставлю перед собой задачи подробно препарировать конфликт. Гораздо интереснее разобрать поведенческие стратегии, которые позволяют достойно выйти из конфликтной ситуации. Давай разберем несколько.

Предотвращение. Эта стратегия работает на устранении реального предмета конфликта. Допустим, в конфликт вмешивается третье незаинтересованное лицо — модератор конфликта. Но конфликтующие стороны должны понимать, что они подчинятся его решению. Такое развитие событий возможно только тогда, когда третье лицо обладает властью либо другими полномочиями для разрешения подобного рода ситуаций.

Конечно, в данной ситуации трудно предположить, что обе стороны будут в равной степени удовлетворены, поскольку один из конфликтующих, по сути, должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.

Плюсы этой стратегии: довольно быстрое решение проблемы.

Минусы: частое возникновение постконфликтной ситуации. Значительный временной ресурс для создания правил и процедур, направленных на профилактику конфликтов.

Подавление. Эта поведенческая стратегия весьма эффективна в случае подавления деструктивных, беспредметных конфликтов. Все усилия направлены на то, чтобы сократить число конфликтующих людей.

В ней также следует достаточный временной ресурс уделять созданию и подержанию системы правил, норм, процедур, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными людьми.

Плюсы этой стратегии: возможное устранение очага конфликтной ситуации — раз и навсегда!

Минусы: довольно радикальный метод решения конфликта, вплоть до увольнения.

Отсрочка. Эта стратегия представляет собой комплекс мер — временных, но, тем не менее, весьма эффективных, — на ослабление конфликта. Конечно, это лишь временная мера, но, повторюсь, весьма эффективная. Потом, когда конфликт созреет, значительно легче и мягче можно разрешить его. Делается это преимущественно при помощи изменения отношения одного конфликтующего к другому. Открою секрет — это моя излюбленная стратегия разрешения конфликта. Нужно лишь своевременно, главное, искренне, обозначить черты, наполнение которые действительно вызывают уважение конфронтирующей стороны. Такой незамысловатый ход помогает увеличить или уменьшить место одного конфликтующего в карте мира другого. Очень удобно! Поверь, работает на все 100 %!

Еще очень хорош в рамках этой стратегии рефрейминг самой конфликтной ситуации. С помощью этой техники можно изменить значимость, характер, форму конфликтной ситуации.

Плюсы этой стратегии: помогает снять острую стадию конфликта.

Минусы: безусловно, стратегия снимет симптоматику, но к разрешению конфликта необходимо будет вернуться позже. Иногда чревата потерей времени и переход конфликта в хроническую, вялотекущую стадию.

Ну и, наконец, собственно стратегия разрешения. Эта стратегия предполагает пошаговый алгоритм.

Снимаем маски.

Выявляем подлинную проблему.

Отказываемся от установки «Победа любой ценой».

Находим несколько возможных решений.

Оцениваем варианты и выбираем лучший.

Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.

Признаем и бережем ценность отношений.

Очень важным в этой стратегии является этап «Находим несколько вариантов возможных решений». Решения, которые ты нашла, могу лежать в плоскости уступки, компромисса, контрпредложения или параллельного предложения. И если в случае уступки, ты можешь подумать только о том, чем ты можешь пожертвовать ради разрешения конфликтной ситуации, то компромисс предполагает уступки с обеих сторон. И в этом случае важно творчески подойти к моменту определения уступок, при которых ни одна из сторон много не потеряет. Конечно, это не всегда интересно — не достичь 100 % результата в бизнесе, зато такая стратегия ведет к разрешению конфликта. Что касается других возможных вариантов разрешения конфликтных ситуаций, — то с контрпредложением все более или менее понятно. Это предложение преодолевает или противопоставляет ранее сделанное твоим оппонентом. Одним словом, фразой: «У меня к Вам встречное предложение…» начинается блок переговоров, в котором ты не «отстреливаешься», лежа за бруствером, а вполне конструктивно озвучиваешь предложение, перебивающие не слишком интересные для тебя условия. Параллельное предложение — очень интересная модель в конфликтной ситуации. Она, скорее, представляет собой такую неспецифическую компенсацию, при которой одна сторона получает то, что она хочет, а другая — то, что никак не ожидала получить и, самое главное, что никак не связано с предметом конфликта! Т. е., такие своеобразные «отступные»…

Мы довольно подробно остановились на конфликте интересов. Но, справедливости ради, должны же мы как-то отметить межличностные конфликты… Почему это так важно? Иногда, кажется, что и общее пространство найти можно — нелегко, но можно. Но эмоциональная фаза конфликта только усиливается. И мозговой штурм, успешно проведенный, не может снять негативной нагрузки. Кто захочет работать в обстановке постоянной напряженности? Все внутренние ресурсы человека тратятся на то, чтобы снять напряжение и защитить себя от внешних волн конфликта.

Так почему так происходит: конфликт интересов, который мог бы быть ликвидирован с помощью различных поведенческих стратегий и коммуникативных техник, не разрешается? Итак, о внутреннем конфликте…

Как ни странно, но большинство конфликтов, которые происходят на рабочем месте, случаются не благодаря внешним обстоятельствам (не ВНЕ), а внутри нас. Мы считаем, что причина конфликта в ситуации, которая сложилась; в условиях, которые мы имеем; в людях, которые нас окружают; в информационном поле, иными словами, в пространстве. Или внутри другого человека, который не хочет нас понять. Он делает что-то не так! И это абсолютная правда! На самом деле, большинство незакрытых конфликтов живут внутри нас. И если конфликта не было бы внутри нас, его не было бы и во вне. Было бы только эффективное взаимодействие и пространство для выбора: договариваться и объединять свои Вселенные или оставаться при своем мнение, не ища платформы для взаимодействия.

Что такое внутренний конфликт и как он образуется. Будем знакомы? Возникает сложная, негативная для вас ситуация, связанная с коммуникациями. Ты испытываешь сильные отрицательны эмоции: обиду, агрессию, страх, тревогу, вину. Главное, эмоция отрицательная и конфликт не имеет разрешения, а эмоция конкретного выхода в тот момент, когда ты ее переживаешь. Ситуация проходит. Негативные эмоции со временем сглаживаются. Мы так часто говорим, что эмоция прошла или сгладилась. Так бытово и буднично. Но на самом деле, эмоции остаются внутри нас. Наверно, это явление можно сравнить с операционной системой. Мы открываем одно окно, потом еще и еще и еще… И, в конце концов, открытых окон становится так много, что все ресурсы уходят на то, чтобы поддерживать информационную систему. Т. е. все незавершенные конфликты ты складируешь в чулан, но при этом они остаются с тобой, они живут в тебе, как-то влияя на твою реакцию и на то, что происходит в твоей жизни. Интересно, что гармония в тебе как бы проецируется на окружающих, и дает возможность не вовлечь тебя в конфликт. Окружающим будет весьма сложно задействовать тебя в своих играх, и ты действительно эффективно сможешь решать конфликтные ситуации.

Я затронула тему проекции… Это вообще очень интересный механизм, при котором мы перекладываем все процессы, происходящие внутри нашего Я, на окружающий мир. Есть несколько типов проекций, но сейчас мне хотелось бы вывести из тени на авансцену проекцию катарсиса. Давай поймем, что это такое? Предположим, тебя сильно раздражает какой-то человек. Он вызывает у тебя сильную эмоцию. Очень важно опознать проекцию: когда отдельные свои черты, свои части, ты не признаешь, отказываешься от них, приписывая их другому человеку. Подумай о том, какие люди тебя раздражают? Какие черты ты в них не принимаешь? Что в них вызывает в тебе очень сильную негативную реакцию? Ну, это так, приглашение к размышлению…

Следующий интересный момент сложных коммуникаций — это манипуляции. Зачастую тренинги по реагированию на распознанную манипуляцию называются «Манипуляция — искусство защиты». Или как-то по-другому, но в этой тональности. Как будто никто не желает научиться техникам манипуляции, все хотят только защититься от нее. Но кто же тогда нами манипулирует? Давай будем честны… Иногда на переговорах нам хотелось бы управлять, влиять на мотивы принятия решений нашего оппонента, на когнитивную картину мира нашего собеседника. И мы хотим это сделать быстро, просто, эффективно, искусно, не используя тяжелую артиллерию. Т. е. по способу применения манипуляций я разделяю их на допустимые и недопустимые. Итак, что такое манипуляции?

Манипуляция — это вид психологического воздействия, которое используется для скрытого внедрения в сознание человека целей, желаний, намерений, отношений или установок манипулятора. Цель манипулятора убедить другого человека что-либо сделать, но так, чтобы у последнего создалось впечатление, будто он самостоятельно управляет своим поведением.

К примеру, тебе нужно убедить своего сотрудника пойти на тренинг в выходные дни. Понятно, что ты будешь исходить из карты мотиватора конкретного человека. И это тоже манипуляция. Ты надавишь на точки, которые отвечают за его мотивы и добьешься положительного результата. Помни, у манипуляции есть существенный минус. Когда человек выходит из твоего поля — информационного и эмоционального — манипулятивные установки могут вымываться из его сознания. Именно поэтому ты делаешь это без агрессии, аккуратно и мудро. В качестве иллюстрации хочу привести восточную мудрость: «Привести лошадь на водопой может и один человек, но даже сорок не

смогут заставить ее пить». То, о чем говорится во второй части этого изречения, вне всякого сомнения, принуждение. Но если ты будешь хитрее, подойдешь к задаче творчески и, например, подумаешь: «А что, если положить ей на язык щепотку соли или бегать с ней вместе по кругу, лошадь в скором времени захочет пить». Это как раз и есть манипуляция. Очень важно понять, что лошадь в следующий раз не будет лизать соль или бегать по кругу. Манипуляции — это краткосрочные техники. Применяется манипуляция только тогда, когда по-другому воздействовать не эффективно — есть угроза срыва выполнения задачи, сопротивления, протеста, демотивации. И в этом случае важно помнить о стратегии win-win, — объединения ваших интересов.

Рассмотрим теперь примеры негативной манипуляции. А как вообще можно выявить манипулятивное поведение своего партнера по переговорам?

Твой визави нарушает границы твоего психологического пространства.

Пытается играть фактами твоего прошлого делового опыта — досконально изучил, знает твои сильные и слабые стороны.

Много внимания уделяет твоей личной жизни (семейное положение, хобби, интересы, здоровье, досуг и т. д.).

Строит разговор вокруг околофилософских тем, пытаясь обыграть твою миссию, ценности, убеждения.

Откровенно льстит, завышая значимость твоих слов или действий, либо твой статус.

Все время делает акцент на том, кто из вас ниже/выше по статусу.

Драматизирует ситуацию, тем самым создавая чувство тревожности, а затем использует это в своих интересах.

Открыто проверяет твои знания и возможности.

Во взаимодействии четко распределяет роли: злой, добрый полицейский.

Перед принятием важного решения начинает тебя торопить.

Советую тебе насторожиться, если твой визави использует одну из вышеизложенных моделей поведения.

Итак, к примеру, несколько разновидностей манипуляций.

Первая — это продажа будущего. Ее очень эффективно используют отдельные политики. Кроме того, эта манипуляции очень навязчиво используется в интернет-рекламе. Купи наш курс — и ты заработаешь миллион. Сделайте так — и вы будете счастливы. Посетите наш тренинг — и вы встретите своего избранника. И так до бесконечности. Хороший способ манипуляций?! Важно знать в лицо способы манипуляций и способы защиты от них, готовясь к тому, что манипулировать будут пытаться именно тобой. От продажи будущего — собственное будущее, стратегия собственного развития.

Следующий способ манипуляций — это игра на твоих слабостях. Твой оппонент прекрасно знает твои слабости и публично обнародует их. Что с этим делать? Знать свои слабости, и принимать себя такой, какая ты есть. Интересно, что разговор о твоих слабостях заводится манипулятором издалека. И вдруг в лоб рубится тупой и жесткий вопрос! Такие вопросы называются стрессовыми. Например, они могут касаться твоей физиологии, твоей личной жизни, твоей манеры одеваться, скользить по касательной по твоему синдрому отличницы. Казалось бы дурацкая, оскорбительная ситуация! Ну, все понятно…

Но ты чувствуешь смущение, неловкость, ты покраснела… И в этот момент тебе в голову могут вложить любые идеи. Ты открыта к внушению, к своего рода гипнозу. В этот момент ты — доступный объект для манипуляции. Очень хорошая защита от такого рода каверзных, стрессовых вопросов — мышечный тонус. Ты можешь максимально напрячь все мышцы тела. Это позволит тебе не потерять самообладание, сохранить лицо. Самое главное, не поддаться этому давлению, не впасть в сонное, апатичное состояние, потому что это состояние смятения — самое выгодное для манипулятора.

Есть несколько техник, которые позволяют реагировать на распознанную манипуляцию. Они разные по градусу напряжения, по эмоциональной составляющей, по сложности овладения. Начну с самой сдержанной реакции.

Игнорируй и продолжай одну из самых сдержанных реакций на распознанную манипуляцию. Ты просто пропускаешь мимо ушей соответствующее замечание. Тем не менее, невербально маркируешь попытку манипуляции. Одна моя знакомая, например, брала выразительную паузу, при этом бровями, надменно ползшими вверх, она демонстрировала крайнюю степень удивления. Тем самым собеседник получает предупреждение, но «не теряет при этом лица». Эта техника особенно хороша, когда собеседник позволил какую-то грубую, циничную шутку. Ты запросто можешь исправить ситуацию с помощью:

Выразительной паузы;

Подчеркнуто конструктивного вопроса: «Может быть, продолжим, Вы согласны?»

Вы же вполне можете и даже должны дать ему понять, что прекрасно поняли, что именно он пытался сделать, например при помощи:

Прокрути пленку назад, идеализируя настоящее.

Можно выразить недоумение или легкое замешательство по поводу состоявшейся попытки манипуляции: «Как же так, такой милый человек… Я, видимо, просто что-то не поняла». Это буквально должно читаться на твоем выразительном лице. И, конечно, прежде чем беседа сможет продолжаться, твоему визави придется устранить это недоразумении и заминку. Это очень изящная, истинно женская техника борьбы с манипуляцией. Ты недвусмысленным образом сигнализируешь о том, что манипуляции тобой распознана, но твой визави «сохраняет лицо». Проиллюстрирую эту технику примером.

Сценарий № 1: ты проводишь сложные переговоры, в процессе которых возникла конфликтная ситуация с твоим партнером. Вы договорились применить следующую стратегию купирования конфликтной ситуации — решение. Эта стратегия предполагает, что

вначале вы снимите маски и признаете сам факт конфликта. Затем обозначите свои позиции и интересы, стоящие за позициями, для того, чтобы не вести позиционный торг. Ты следуешь этой договоренности, но твой собеседник сразу предлагает свой вариант решения вопроса без всякого объяснения своей позиции. И вот тут ты включаешь актрису!

Вы: «Минуточку, я в некотором замешательстве. Мы ведь с вами договорились, что вначале обнаружим свои интересы. Я как раз только что изложила вам свою точку зрения. Вместо этого вы выдаете готовое решение проблемы, никак не обнаружив свой интерес. Я прослушала самое интересное или все-таки это было опережение событий?»

Эта техника особенно хороша, когда манипулятор пытается вызвать у тебя чувство вины.

Техника «Заезженная пластинка» особенно эффективна, когда твой собеседник уводит от сути переговорного процесса, отвлекая, запутывая, пытаясь застать врасплох. Эта техника более агрессивна, чем две предыдущие. Воспользоваться ею этично, когда манипулятор тоже не стесняется в средствах. Она требует некоторой подготовки. В детстве нас учили, что нехорошо проявлять упрямство и некоторую прямолинейность. Помни, с моральной точки зрения техника «заезженной пластинки» безукоризненна: воспользовавшись ею, ты никого не введешь в заблуждение, не подвергнешь манипуляции, не оскорбишь пренебрежением. Ты просто воспользуетесь своим правом говорить то, что хочешь.

Техника очень проста в применении, тебе только вновь и вновь необходимо повторять, что ты хочешь, что для тебя важно или что ты хочешь узнать.

«Примени принцип справедливости». Эта техника в сущности очень проста. Ты не пытаешься продемонстрировать, что обнаружила неудавшуюся манипуляцию, просто предлагаешь оценить предложение твоего визави с твоей позиции или с позиции другого человека. А справедливо ли это? Она особенно эффективна, когда манипулятор настаивает на невыполнимых условиях, когда он глух к твоим доводам, когда не способен оценить ситуацию с позиции здравого смысла.

Иногда лучший способ противостоять манипуляции — это решительно прервать беседу, и открыто затронуть вопрос о попытке манипулирования. Это можно сделать элегантно, придерживаясь следующего алгоритма действий:

Прервать беседу ясным и недвусмысленным образом.

Обозначить причину своего поступка коротко и ясно.

Попытаться наметить дальнейшие шаги по улучшению ситуации.

Сценарий № 2: В качестве приглашенного специалиста консультант помогает двум структурным подразделениям компании проработать застарелый внутренний конфликт. Однако в процессе обсуждения проблемы становится совершенно очевидным, что члены команды уклоняются от дискуссии, не видя за своими позициями интересы сторон. Одним словом, ведут позиционный торг. В конце концов, консультант «выходит из ситуации» в буквальном смысле этого слова: «Я вынужден прервать вашу дискуссию. Делаю я это потому, что вы говорите не о собственно проблеме, а о расхождениях во мнении, концентрируясь на позициях. Сейчас я подытожу самые важные моменты дискуссии, которые требуют детальной проработки. После этого мы продолжим обсуждения, но уже в ином ключе. Вы согласны?».

Ключевым моментом этого метода является то, что ты открыто обнаруживаешь распознанную манипуляции. Тебе уже все равно, сколько места ты оставляешь для маневра, для того, чтобы твой визави сохранил лицо. Именно поэтому это менее экологичная техника выхода из поля манипулятора. Для этого в самом начале следует явно и однозначно прервать разговор. Это важно сделать, когда градус напряженности разговора растет, и ты понимаешь, что если не смодулировать в другую тональность, ты упрешься в открытый конфликт. Эта техника важна для того, чтобы деловой уровень разговора нельзя было смешать с уровнем взаимоотношений участвующих в нем лиц. И применяется она в случае, когда манипулятор уже предпринял несколько попыток манипуляции, и ни одна из вышеизложенных техник не сработала.

Печально, но иногда и из этого ничего не выходит. И лучший способ борьбы с манипуляцией в этом случае — прервать переговоры! Это необходимо сделать, когда ты понимаешь, что твой визави глух к аргументам из серии здравого смысла. Он переходит к открытым обвинениям, пытаясь вызвать в тебе чувство вины. В этом случае тебе ничего не остается делать, как задаться вопросом: «Простите, а что, мечеть тоже я развалила?». Еще один излюбленный прием манипуляторов: вызвать у тебя чувство тревоги, страха. Если события будут развиваться не так, как я ожидаю, будут последствия, будут карательные санкции. В случаях такой грубой манипуляции важно защитить себя саму и выйти из затруднительной ситуации как можно изящней. Для этого необходимо соблюсти несколько правил. Поверь, это несложно:

сохранить инициативу, прервав переговоры первой. Это очень грамотный шаг, когда ты пытаешься выйти из зоны манипулятора.

ясно обосновать свою позицию, возможно отношение к манипуляции вообще. Это чрезвычайно приятно, очередь твоего визави пытаться сохранить лицо. Как говорила одна моя знакомая, которую я не смею назвать подругой, только потому, что она лет на 30 старше меня: «Иногда людям нужно говорить о том, что они собой представляют на самом деле». Под правдой эта стопроцентная женщина понимала, что все хитросплетения иногда имеют очень неблаговидный экстерьер. И об этом важно помнить. Впрочем, о том, как прервать сложные переговоры мы еще будет с тобой говорить в этой сессии.

в зависимости от обстоятельств наметить путь к компромиссу, т. е. обозначить, при каких обстоятельствах ты готова вернуться к обсуждению данной темы. Или при каких обстоятельствах ты не готова ее обсуждать!

Прерывание переговоров — это, безусловно, самый крайний метод борьбы с распознанной манипуляцией. Но к этому тебе лучше быть готовой, для того, чтобы защитить свою целостность, свои психологические границы, в конце концов, защитить самое себя.

Итак, что ты вынесла из этой сессии? Нужно знать свои очаровательные слабости в лицо, иметь свою стратегию развития, четкое представление о своем будущем — и ты защищена от манипуляций. Отчасти это так… Но здесь не все так однозначно мажорно! Иногда манипулятор пытается играть совсем не на слабостях, пытается апеллировать как раз к твоим чрезмерностям — к гиперответственности, к синдрому отличницы, к твоей чувствительности к критической обратной связи и т. д. Тебе предстоит поработать над собой и в первую очередь понять — какие качества твоей личности наиболее уязвимы перед манипуляциями.

Последний вид сложных коммуникаций, эмоционально самый затратный — жесткие переговоры. Для нас, женщин, жесткие переговоры не просто фигура речи. Это однозначный выход из зоны комфорта. Для мужчины естественно состояние поединка, для женщины оно странно. Наша генетическая память, наш древний мозг не понимает этой ситуации в отношении женщины. Жесткие переговоры — это война, которая уже дошла до моего жилища. Нужно срочно убежать! Это страшно, это плохо!!! А, может, претвориться мертвой? Тогда не заметят. Или заплакать? Тогда возможно разжалобить. Именно поэтому мы пытаемся избежать таких переговоров физически — переносим встречу или стараемся ее отменить. Какие последствия могут иметь жесткие переговоры? Ты эмоционально выгораешь. Испытываешь негативные эмоции, которые имеют последствия уже после переговоров.

Как защитить себя, сохранить свою целостность и нивелировать последствия жестких переговоров для себя? Для этого необходимо следовать пяти правилам. Они просты в применении. И сейчас мы с тобой остановимся подробно на каждом:

Первое правило особенно важно для женщин. Нужно принять для себя жесткие переговоры как данность. Да, они существуют, я нахожусь сейчас в странной мужской роли — в ситуации поединка. Я сильная женщина, и я справлюсь! Правда, просто? Все дело в том, что когда мы принимаем переговоры как жесткие, мы внутри становимся готовы к поединку. И не так ранимся в его процессе. В пылу баталии не замечают мелкие ссадины.

Следующее правило — четкая ориентация на результат. Это важно! Деловые переговоры, прежде всего, должны быть направлены на результат. Но очень часто мы хотим нравиться собеседнику. Это так по-женски: очаровать, обаять… Мы хотим, чтобы и бизнес-результат был достигнут, и наш образ в глазах другого человека оставался милым, справедливым, этично-нравственным. Очень достойным! Как угодно, наверное, у каждой из нас есть свои представления о том, какой бы она хотела быть воспринятой другими людьми. Так вот, в жестких переговорах мы должны делать акцент исключительно на бизнес-результат. Никаких отношений! Человек, взаимодействие с которым превратилось для тебя в жесткие переговоры — это всего лишь роль, но не личность! Если говорить о тактических приемах ведения переговоров, то ролевая тактика в данном конкретном случае не только уместна, но, более того, необходима! Перед тобой не Василий Иваныч, а генеральный директор (к примеру), твой непосредственный руководитель. Он исполняет сейчас эту роль. И может к тебе он испытывает совсем другие чувства, и те суровые слова, которые он сейчас произносит, тоже относятся к твоей роли, но не к тебе, как личности. Это единственный инструмент защититься от давления. В клиентской работе иногда ты вынуждена поставить на первое место отношения. В этом случае ты должна четко понимать, что никакого результата в этот раз не будет. Т. е. он будет равняться «О». Но твоя ориентация на отношения, позволит тебе войти в эту дверь еще раз при более удачных для тебя обстоятельствах. И ты будешь иметь шанс более эффективно провести переговоры!

Правило под номером три звучит следующим образом: «Проявляй активность!». Что ты делаешь в случае нападения? И даже, если ты никогда не подвергалась нападению (дай-то Бог!), попробуй себе представить, какими были бы твои действия? Традиционные ответы: я убегаю, я бью сумочкой по голове, как вариант, ногой в пах, звоню в милицию и т. д. Женская природа такова, что нам и в голову не придет уточнять: а кто нападает? Агрессия — это не слишком хорошее качество. Тем и сложны для женщин жесткие переговоры, что нам трудно их принять, трудно продумывать инструменты нападения. Для нас больше свойственно думать об инструментах защиты. Но помни, атака — это лучшая защита. Будьте активна, продумывай свою линию, свой рисунок переговоров, в котором есть место здоровой агрессивности. Например, эффективным способом активации атмосферы жестких переговоров, является создание неудобных условий для одного из участников. Тебе могут предложить сесть в неудобное кресло, начать курить в твоем присутствии, ты можешь сидеть на сквозняке или лицом к окну, в которое бьет слишком яркое солнце. Что-то будет стоять перед тобой, что будет мешать обзору или свободному, адекватному восприятию происходящего. Вариантов, как видишь, много… Что лучше делать в этом случае? Отодвинуть предметы, которые могут мешать. Пересесть, сказав: «Вы знаете, я пересяду, мне дует». Дать понять, что ты поняла манипулятивную природу происходящего.

Правило под номером четыре элемент защиты в ситуации жестких переговоров. Я уверена, что ты, осознанно строя карьеру, прошла огромное количество семинаров, тренингов, курсов! В придачу можешь иметь одно, как минимум, а может, и несколько высших образований. Мы все когда-то, чему-то учились. Нас легко поставить в ситуацию сдачи экзаменов. Это очень знакомый для нас сценарий, очень значимый. Помнишь, мы с тобой говорили о ролях, который каждый из нас может играть в той или иной ситуации. Так вот, мы не слишком любим экзамены, зачастую нервничаем. Эта ситуация для нас тревожна и некомфортна. В процессе жестких переговоров манипулятор может попытаться ввести тебя в этот до боли знакомый сценарий. Перед тобой сидит экзаменатор, а ты пытаешься ответить на свой билет. При этом, в этом сценарии, как правило, не бывает правильного ответа. Ты его не знаешь априори. И ты уже как будто это знаешь про себя. На каждый следующий вопрос ты все труднее и труднее находишь ответ! Почему с трудом? Потому что твой манипулятор уже успел внушить, что есть какой-то правильный ответ, которого ты НЕ ЗНАЕШЬ! Его знает твой экзаменатор, а ты — нет. Ужасная ситуация!

Я вспоминаю свой давнишний сон. Когда я поняла, что больше не буду заниматься музыкой, и больше никогда не выйду на сцену, мне часто снился сон: как будто я выхожу на сцену. На меня смотрят сотни глаз. Я подхожу к роялю, несколько секунд смотрю в зал… Поклон… Сажусь за роль… И вдруг вижу перед собой много клавиш. Значительно больше, чем обычно! Во мне бьется мысль, она мечется, как птица в клетке: «Боже! Я ничего не помню!!!» В зале происходит какое-то движение, я слышу нетерпение, вернее, чувствую его кожей. И в этот ужасный момент я просыпаюсь в холодном поту (уж извини за банальность!). Помни, что ты уже сдала все свои экзамены в жизни.

Ты максимально готова и ты эксперт! Максимально эксперт. Только ты знаешь, сколько профессиональных усилий тебе стоила эта ситуация.

И все твои ответы правильны сточки зрения ситуации и твоей карты мира. А эпоха неправильных ответов и экзаменов — в прошлом.

Когда особенно тяжело, когда вовлекают эмоционально, заступая критической обратной связью на твое личное пространство, нарушая психологические границы… Тогда нужно стать скрягой на слова и эмоции. Твои ответы должны стать краткими, как телеграммы, абсолютно безэмоциональными, приближающими продуманную стратегию победы! Телеграфируй свои мысли. Ведь в телеграммах так мало личного отношения, так мало слов, что становится возможным отстранение. Помнишь, мы говорили о ролевой тактике? Выбери роль, оптимально эффективную для данной ситуации. Личностно отстранись! Вот один из приемов, с помощью которого это возможно сделать — как будто ты наблюдаешь ситуацию чуть сверху и со стороны. Или как будто ходишь вокруг стола, за которым ведутся переговоры. Прислушайся к себе! Те ужасные вещи, которые ты слышишь — это не для тебя, это не про тебя. Тебе легче будет вымести все эти мысли из своей головы, как только ты выйдешь из кабинета или переговорной, ведь личностно ты не вовлечена!

Если ты выполняешь все пять правил ведения жестких переговоров, то они перестают быть таковыми.

Давай выполним следующее упражнение:

Вспомни самые провальные свои переговоры, в которые ты была вовлечена максимально.

Продумай, какой из этапов переговоров был особенно провален.

Еще раз перечитай пять правил, которые следует соблюдать в процессе жестких переговоров.

Представь, на каких этапах переговоров можно применить эти правила. Проработай их относительно этих переговоров.

Представь себе, что ты сидишь в кинотеатре и смотришь черно-белое кино — переговоры со своим участием на экране.

А сейчас перемести свое внимание в будку киномеханика, из которой ты можешь увидеть себя, сидящую в кинотеатре и смотрящую черно-белое кино со своим участием (двойная диссоциация).

Представь, что на экране проигрывают черно-белый фильм о твоих провальных переговорах. Фильм начинается с нейтральной ситуации, потом градус всего происходящего повышается. Ситуация накаляется до предела, и ты на экране переживаешь все не слишком приятные моменты жестких переговоров. Фильм заканчивается моментом, когда ты покидаешь кабинет либо комнату переговоров.

Теперь ассоциируйся с безопасным состоянием окончания черно-белого фильма с твоим участием.

В цвете ассоциировано прокрути цветной скорректированный фильм с твоим участием, где ты в переговорах используешь все пять правил, с которыми уже знакома.

Теперь выйди из фильма и «очисти экран».

Можешь повторить несколько раз последние два шага. Т. е. ты можешь просматривать цветной фильм с твоим участием несколько раз.

Подумай о будущей ситуации сложных переговоров, которая раньше вызвала бы панику и страх, желание убежать и заплакать. И если ты почувствуешь хоть малейшие признаки тревоги, повтори эту процедуру.

Мы с тобой не случайно закончили разговор о сложных деловых коммуникациях жесткими переговорами. Переговоры — неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Они сопровождают любую совместную деятельность. В бизнесе каждый получает не то, что заслуживает, а то, о чем сумел договориться. Что нужно делать для того, чтобы переговоры были максимально успешны? Иметь ясно очерченную, конкретную, свою цель. К любым переговорам необходимо готовиться. Необходимо развивать в себе определенные компетенции успешного переговорщика.

Основные требования к цели переговоров:

Цель должна иметь позитивную формулировку Она должна быть заряжена мотивацией.

Достижение цели должно находиться в пределах твоей компетенции. Она должна всецело зависеть от тебя. В противном случае, это не твоя цель! Как это проверить? Легко. Формулируй цель, используя местоимение «Я».

Цель должна быть максимально конкретной.

Зафиксируй свою максимальную и минимальную позиции — то, чего бы ты хотела добиться в идеале, и ту планку, ниже которой не сможешь опуститься.

В подготовке к переговорам присутствуют пять основных этапов, на каждом из которых ты решаешь ключевые задачи:

Определение потребностей сторон.

Выяви и зафиксируй для предварительного осмысления, во-первых, свои собственные потребности, удовлетворение которых зависит от успеха переговоров. Во-вторых, предполагаемые потребности партнера по переговорам. Это поможет сформулировать предложения по достижению консенсуса.

Нахождение приемлемых способов удовлетворения потребностей. Решите, как наилучшим образом твои потребности могли бы быть удовлетворены. Какой способ наиболее предпочтителен?

Выработка критериев для объективного решения.

Важно, чтобы решение по итогам переговоров опиралось на уже существующую практику по этому вопросу. Так ты минимизируешь риски по принятию невыполнимого или непопулярного решения.

Формулировка альтернативных предложений.

Что могло бы помочь разрешить сложившуюся ситуацию, какие нетривиальные ходы ты видишь. Иногда «сумасшедшая мысль» в процессе переговоров и обсуждения принимает вполне реальные и зримые очертания.

Заготовка вариантов достижения договоренности.

Пусть у тебя будут на руках готовые формулировки соглашения, в разных вариантах, в разной степени отвечающие твоим интересам. Будь готова использовать несколько вариантов соглашений, которые в той или иной степени учитывают твои потребности, исходя из сложившейся ситуации на переговорах.

Мне близки основные принципы гарвардской методики проведения переговоров:

Отделяй человека от проблемы. Человек может вести себя по-разному. Это не значит, что в процессе переговоров не нужно мониторить эмоциональное состояние оппонента. Скорее, не нужно реагировать на него. Т. е. в фокусе внимания постоянно удерживать проблему, но не реагировать на эмоциональную составляющую, сопутствующую этой проблеме.

Обсуждай интересы, а не позиции. Для этого нужно точно понимать, что за любой позицией «а вот будет так…» стоит какой-то интерес, который нам не так очевиден. Основной секрет успешных переговоров: проявлять твердость в главном, будучи гибким, обсуждая второстепенные детали. Уступить в малозначимом и настоять на основном, пойти на компромисс в одном вопросе в обмен на уступку в другом: очень похоже на игру в шахматы, да ведь переговоры и есть игра, в которой побеждает наиболее подготовленный и искусный. Игнорировать эмоциональную и коннатационную составляющую позиций, и всегда прояснять интерес.

Увеличение пирога. Самая «сумасшедшая» мысль, которая пунктиром прозвучала в процессе переговоров, может обрести зримые очертания, если ориентироваться на стратегию win-win (выиграл-выиграл). Увеличивай свой пирог, объединяя интересы.

Принцип справедливости. Мы должны аргументировать свои предложения, используя критерии или дифференциаторы, которые ты и я считаем справедливыми!

Перечитай еще раз эту главу. Вооружись практическими инструментами. Плети свой неповторимый стиль ведения переговоров. Будь неотразима, великолепна и свободна этих процессах.