Глава 12. От улучшенных навыков слушать к более верным суждениям

Глава 12. От улучшенных навыков слушать к более верным суждениям

Не существует готового рецепта, который помог бы вам лучше мыслить и принимать превосходные решения. Я могу лишь подсказать, как занять самое выгодное исходное положение и вооружиться наиболее действенными инструментами, чтобы своевременно принимать правильные решения. Позвольте объяснить, почему процесс выработки верных суждений и наилучших решений начинается с должных навыков слушать.

Я часто задумываюсь, не принижаем ли мы ценность человеческой памяти в современную цифровую эпоху? С одной стороны, создается впечатление, что мы воспринимаем свою память как аналог компьютерной – примитивной системы хранения и поиска информации. С другой стороны, возможность немедленного доступа к безграничному банку данных при помощи электронных устройств породила в нас самодовольство и леность. Когда любой, даже самый незначительный факт или статистический показатель можно вызвать на дисплей несколькими ударами по клавиатуре или щелчком мыши, единственное, чего можно ожидать, – это атрофирования памяти.

В средние века ничего подобного случиться не могло. Это доказала в своей книге The Book of Memory («Книга памяти») Мэри Каррузерс, профессор Нью-Йоркского и Оксфордского университетов. Она полагает, что сегодня, когда мы «имеем в виду высшую творческую силу человека, мы неизбежно связываем ее с воображением», тогда как «память в противовес [воображению] свободна от интеллекта». Как утверждает Мэри Каррузерс, современная культура проводит резкую грань между подлинным изучением и комплексным мышлением, с одной стороны, и механическим запоминанием – с другой. Для нас критерием прочности усвоения знаний служит не то, насколько точно мы способны воспроизвести их по памяти, а в какой степени мы можем творчески применить их в ряде обстоятельств. Профессор Каррузерс отмечает, что люди древности и средневековья не смогли бы понять это различие, поскольку «благоговели перед памятью». С точки зрения ученых средневековья, объясняет Каррузерс, «именно память трансформировала знания в полезный опыт», что, в свою очередь, приводило к более верным суждениям. Средневековые мыслители, например Фома Аквинский и Франциск Ассизский, развили свою память до высочайшего уровня, что позволяло им запоминать и слово в слово пересказать тексты огромного объема, но это еще не все. Они ценили «вышколенную память», иными словами, способность извлекать из памяти фрагменты знаний, ранее запечатленных в уме, а затем мысленно забавляться с информацией – разбирать ее на части и складывать новые мозаики, чтобы создавать оригинальные идеи. Огромный объем усвоенной информации в сочетании с изумительной легкостью, с какой любой ее фрагмент отыскивался и воспроизводился, – вот что считалось гениальностью в те времена.

В подкрепление моего тезиса о значимости памяти я вынужден обращаться к историческим примерам, поскольку современный мир не признает ее вклада в формирование верных суждений и выработку решений. Память, особенно в том виде, как ее понимала средневековая европейская культура, служит основой моего подхода к активному слушанию. Я пробую тренировать свое умение слушать именно так, как тренировали свою память просвещенные мыслители той далекой эпохи. Я стараюсь собрать как можно больше информации, притом наиболее качественной, а затем помещаю ее в структурированное мысленное хранилище, что позволяет быстро извлечь из него сведения, нужные мне в тот или иной момент. В том, что касается разработанной мной концепции целенаправленного слушания, средневековая «тренированная память» оказалась ближайшим историческим прецедентом, какой мне удалось отыскать.

А теперь мы вторгаемся в область магии. Как совершается переход от слушания к прозрениям? Как сделать так, чтобы вся информация, которую мы собрали и разложили по полочкам нашей натренированной памяти, собралась воедино и породила новые идеи? Никто не даст ответа на этот вопрос. И все же я считаю, что мы могли бы повысить вероятность подобных вспышек прозрения. Наверняка сфокусированное слушание вместе с натренированной памятью подготавливают почву, из которой произрастают оригинальные идеи.

Кто знает, почему сумма фактов в мозгу у одного человека рождает искру новой идеи, а у другого – нет? Согласно легенде, Архимед понял, как измерять объем физических тел, когда, погружаясь в ванну, заметил, как в ней поднимается уровень воды. Исаак Ньютон вывел закон всемирного тяготения после того, как ему на голову упало яблоко. А вот более поздний пример: вернувшись с прогулки, Жорж де Местраль принялся выдирать репьи, прицепившиеся к шерсти его собаки, и тут его осенило – так появилась идея застежки-липучки Velcro. Понятно, что множество людей не раз наблюдали подобный феномен, но это зрелище не вызывало у них озарения. Что же дает выдающимся ученым эту уникальную способность – видеть поражающие неожиданностью взаимосвязи привычных вещей?

Луи Пастер замечательно объяснил причину, позволившую ему случайно сделать целый ряд научных открытий: «Фортуна улыбается только подготовленному уму». В стенах научных лабораторий происходит цепь случайных событий, но только проворный ум, знакомый с нужными фактами и практическими знаниями, которые непрерывно сталкиваются в ходе ментального «броуновского движения», распознает момент, когда внезапно складывается комбинация, знаменующая новое открытие. Архимед, например, не на пустом месте изобрел законы гидродинамики: к тому моменту, как он решил принять ту самую ванну, он уже некоторое время размышлял, как узнать содержание золота в императорской короне. Именно поэтому ему на ум пришло такое простое и элегантное решение. Ньютон посвятил жизнь изучению сил, управляющих движением физических тел, и потому его озарило, как объединить явления, прежде считавшиеся не связанными. Жорж де Местраль был квалифицированным инженером и страстным изобретателем, поэтому вид меленьких крючочков на плодах репейника натолкнул его на одно из тех редких озарений, которые приводят к инновациям. Если продолжить этот ряд аналогий, то можно утверждать, что информация, которую мы аккуратно храним в нашей воображаемой картотеке, как раз и есть тот самый подготовленный ум, о котором говорил Пастер. Иными словами, существует бесспорная связь между активным упорядоченным слушанием и прозрениями, которые оборачиваются правильными решениями и действиями.

Я заметил, что лучшие слушатели – представители бизнеса всегда держат наготове несколько действенных методик решения проблем и пускают их в ход чаще, чем их остальные. Во-первых, они четко знают, какие материалы должны быть в их воображаемой картотеке. Они оперативно восполняют пробелы, если они есть, обращаясь к другим разделам памяти или к внешним источникам. Хотя они исходят из предположения, что все необходимые сведения доступны, иногда все же вынуждены признать, что некоторые важные сведения получить невозможно. В подобных случаях они заполняют информационные пробелы, руководствуясь интуицией, и при этом отмечают про себя, что окончательное решение сопряжено с более высоким уровнем рисков, поскольку частично опирается на оценочные параметры. Такой подход позволяет лучшим слушателям сохранять спокойствие в условиях, связанных с некоторой долей неопределенности.

Во-вторых, лучшие слушатели способны быстро перекомпоновывать сохраненную в памяти информацию, что позволяет им генерировать новые варианты для обсуждения. Если вам случалось проверять остроту зрения, то вы поймете, что я имею в виду, поскольку врач-офтальмолог применяет похожий метод для подбора очков. Он последовательно подносит к вашим глазам линзы с разными диоптриями и всякий раз спрашивает: «Как лучше видно, с той или с этой?» Так он шаг за шагом подбирается к подходящему вам варианту. Эта методика сравнения и противопоставления позволяет отклонить все ненужное и повысить вероятность принятия правильных решений.

Более полувека назад английский философ и историк Исайя Берлин написал эссе «Еж и лисица», где разделил выдающихся мыслителей и философов на две категории – «ежей» и «лисиц». «Ежи» смотрят на мир сквозь призму одной определяющей идеи, тогда как «лисицы» стараются собрать как можно больше разнообразной информации, а затем комбинируют ее до тех пор, пока не выкристаллизуется свежий взгляд на объект. Дэн Гарднер в книге Future Babble: Why Expert Predictions Are Next to Worthless, and You Can Do Better творчески развивает идею Исайи Берлина, выдвигая тезис, что великие мудрецы и гуру современного мира часто ошибаются в своих суждениях именно потому, что действуют по логике «ежей». В подтверждение своего тезиса Гарднер приводит выводы из исследований профессора бизнеса, психолога Филиппа Тетлока. На протяжении двадцати лет Тетлок анализировал точность прогнозов подобных «экспертов» и установил, что наименее точные предсказания принадлежат тем из них, кто сильнее всего привержен укоренившимся теориям и пытается втиснуть в них каждый новый набор данных. В противовес им «лисицы» (это аналитики, которые терпимее относятся к неопределенности, склонны сомневаться во всех устоявшихся допущениях и жаждут новшеств) сохраняют свежесть восприятия и гибкость мышления, благодаря чему чаще, чем «ежи», генерируют инновации и точнее предсказывают развитие событий. Процесс сравнения и противопоставления поможет руководителю последовательно сужать выбор до тех пор, пока не останутся лишь наиболее оптимальные варианты.

Чтобы продолжить выбирать, руководитель может оценить оставшиеся варианты при помощи третьей методики. Чтобы разъяснить ее, я снова обращусь к историческим примерам. В эпоху Ренессанса, связанную с мощным взлетом интеллектуальной и творческой мысли, который был характерен для Флоренции времен правления Медичи, жажда поднять на новую высоту изобразительное искусство породила оригинальное новшество. В Италии, например, покровители искусств, городские магистраты и иерархи церкви, когда требовалось выбрать самого искусного архитектора или живописца для выполнения какого-нибудь ответственного заказа, иногда применяли принцип paragone – что переводится с итальянского как «сравнение». Произведения, выполненные разными мастерами, выставляли рядом, что позволяло сравнивать их достоинства. Чтобы лучше понять суть этого метода, давайте перенесемся во Флоренцию XVI века, представляющую собой центр итальянского Возрождения.

В 1503 году флорентийский гонфалоньер справедливости[15] Пьеро Содерини занялся поисками художника, который смог бы расписать устроенный в городском административном здании Палаццо Веккьо Зал пятисот, где после изгнания Медичи заседала народная ассамблея. Такие заказы были не редкостью во времена итальянского Возрождения, а светская и церковная знать часто покровительствовали великим мастерам. Содерини желал поручить оформление этого величественного зала лучшему живописцу – на меньшее он не соглашался. В процессе отбора число кандидатов свелось к двум, при этом каждый мастер обладал неповторимым талантом. Содерини затруднялся сделать выбор и потому решил поручить заказ обоим: Микеланджело Буонарроти и Леонардо да Винчи. Он рассудил, что если сам не может выбрать лучшего, то почему бы не дать им обоим шанс блеснуть мастерством, а публике – возможность восхищаться силой их искусства? И Содерини поручает им создать фреску на героическую тему: Микеланджело – на тему легендарной битвы при Кашине, а Леонардо – о столь же знаменательной для Флоренции битве при Ангиари. Желая устроить соревнование двух талантов, Содерини для наглядности намеренно поручил им расписать противоположные стены зала.

Жаль, что соревнование так и не состоялось. Работа Леонардо была частично испорчена вскоре после того, как он приступил к ней, а Микеланджело успел создать только картоны своей фрески в натуральную величину, потому что папа призвал его в Рим расписывать Сикстинскую капеллу. Но найденный Содерини подход к принятию решения, позволяющий публике сопоставить мастерство двух помещенных рядом работ, воплощает собой уникальную практику выбора, зародившуюся в эпоху Возрождения. Особая ценность метода сопоставления в том, что он предполагал сопоставление двух помещенных рядом предложений, а не выбор одного варианта за счет другого. Исходный посыл заключался в признании ценности их обоих, так что зритель – субъект, принимающий решение, – имел возможность взять лучшее из каждого варианта и сочетать в новой форме. В идеале результат соединения двух исходных версий должен быть лучше каждой из них.

Четвертый прием принятия решений можно рассматривать как комбинацию трех предыдущих. По моим наблюдениям, лучшие слушатели в сфере бизнеса, среди которых и самые эффективные лидеры, отточили способность выдвигать целый ряд вариантов в момент, когда нужно принимать решение. Более того, прежде чем принять его, они непременно воспользуются возможностью протестировать столько версий, сколько нужно. Тестирование частично происходит в процессе обсуждений с коллегами. Они отлично понимают опасность слишком быстрого перехода на стадию выработки решения, минуя проверку всех жизнеспособных альтернатив. Всякий раз, когда мне предстоит принять важное решение, я вспоминаю афоризм лорда Д’Абернона, приведенный Максом Хастингсом в книге Winston’s War: «мозги англичанина соображают лучше всего, когда время уже на исходе».

Время от времени процесс сопоставления вариантов не позволяет выявить явного фаворита. Это может указывать, что по каким-то причинам данное время – не лучшее для принятия решения. Даже в сегодняшней динамичной бизнес-среде первый вопрос, на который следует ответить, – а требуется ли вообще принимать сейчас решение и действовать в соответствии с ним? Можно спросить иначе: нужно ли решать прямо сейчас или лучше сделать это позже? Сама мысль об отсрочке принятия решения служит проверкой характера даже для лучшего руководителя. Приведу случай из собственной практики, когда я решился на подобное. Мой клиент – компания, которая доминировала на своем рынке, – во многом был обязан своим успехом конкретному продукту. Он продавался по высокой цене, приносил солидную прибыль и, как свидетельствовала доля рынка организации, пользовался огромной популярностью. Но времена менялись, и финансовое давление на клиентов постепенно возрастало. Наряду с продажами ведущего продукта компания разрабатывала технологии для нового, который можно было производить дешевле. Новшество создавалось в рамках подготовки к выходу на развивающиеся рынки, где отмечалась чувствительность спроса к цене. Компания оказалась перед жестким выбором. Прежде всего, она могла вывести и на отечественный, и на развивающиеся рынки новый продукт, который ввиду меньших производственных издержек был гораздо дешевле основного. Такой вариант грозил отобрать продажи у привычного дорогостоящего продукта, но мог привести к расширению рынка компании в целом. Рассматривался и другой вариант: вообще не выводить более дешевый продукт на отечественный рынок. В этом тоже был риск: промедление открывало конкурентам возможность вторгнуться на рынок с собственным дешевым продуктом.

Решение принималось мучительно, особенно моего клиента беспокоили сроки. Наконец, было предложено отложить вопрос на некоторое время и установить срок, когда компания примет окончательное решение о целесообразности вывода более дешевого продукта на внутренний рынок. В итоге компания решилась предложить отечественному рынку более дешевый аналог ведущего продукта и по-прежнему активно двигаться вперед, опережая конкурентов. Чем закончится эта история? Рано судить, но возможность повременить с решением мог дать лишь упорядоченный процесс, информацию для которого удалось получить при помощи умения слушать сигналы рынка. Дело в том, что эта компания поддерживала тесный контакт с клиентами и поставщиками, а обе эти группы могли поделиться ценными сведениями, которые содержали подсказки, позволявшие отслеживать планы конкурентов. Компания тщательно проверила через клиентов, может ли более дешевый вариант повлиять на их стандартное отношение к закупкам и характер использования продукта. Выяснилось, что это действительно способствовало бы увеличению объема закупок и, следовательно, расширению рынка.

Полезно анализировать самые разные подходы и исторические примеры и, объединив их, получить образец того, как они сработали бы на практике. Предположим, вы отвечаете за строительный проект (например, общественное здание) на самых ранних стадиях проектирования. В определенном смысле архитектура занимает уникальное положение на стыке эстетики и пользы.

На первой стадии процесса вы выслушиваете мнения всех участников, собираете информацию, чтобы заполнить ящички с ярлыками «Миссия», «План», «Команда» и т. д. Вы задаете вопросы, позволяющие установить, каковы приоритетные функции здания, обязательства по отношению к заинтересованным сторонам, ожидаемые потоки посетителей, как все это затронет местное сообщество, насколько проект приемлем для тех, кто живет по соседству, и адаптируем ли он к их запросам. Одним словом, вы выясняете все, что следует иметь в виду в ходе проектирования, строительства и эксплуатации здания.

На следующем этапе вы начинаете складывать из важных фрагментов информации как можно больше различных комбинаций. То есть вы конвертируете широкий спектр вводных данных в ограниченный круг результатов. Поскольку это общественное здание многоцелевого назначения, значит, одних только разновидностей его использования может набраться огромное количество. Далее обсуждаются дизайн и материалы, причем каждое решение может повлиять на использование, удобство, безопасность и срок эксплуатации здания. Архитекторы будут по-разному комбинировать фрагменты здания, пробуя десятки, даже сотни возможных вариантов. При этом очередной результат либо покажет, почему от некоторых компонентов следует отказаться, либо откроет ряд новых возможностей. Человечество прошло долгий путь от выполненных вручную чертежей средневековья и эпохи Возрождения до современных компьютерных программ, которые позволяют менять целый ряд элементов проекта одним нажатием клавиши.

По окончании этого процесса у вас останется несколько (возможно, всего два) вариантов – законченные детализированные предложения, каждое из которых удовлетворяет требованиям проекта. Эти версии можно выставить для сравнения. И помните: в этом случае окончательное решение не сводится к дилемме «или-или». Согласно принципу сопоставления любой из вариантов обладает набором достоинств, так что окончательный выбор может подразумевать заимствование удачных элементов от каждого из них.

Невозможно объяснить, в какой момент хорошее умение слушать трансформируется в более верные суждения. Но я все же попытался объяснить, как встроить развитые навыки слушать в действенный процесс, который позволит оценивать варианты выбора, взвешивать риски и принимать обоснованные решения, учитывающие всю полноту информации. Мы обсудили, как ее слушать, зондировать, собирать и сортировать для хранения, то есть определили способы заполнения тренированной памяти, позволяющие ориентироваться в содержимом индивидуальной воображаемой картотеки. И хотя нет пошаговой инструкции, которая научила бы, как перевести эту базу знаний в более совершенный процесс мышления, могу ручаться: если вы не дойдете хотя бы до этого уровня, то у вас останется мало шансов на успех.

Гарвардский профессор Клейтон Кристенсен напоминает, что главная обязанность каждого лидера организации – генерировать новшества, и что этот навык надо оттачивать путем непрерывной практики. Далее Кристенсен утверждает, что «самый важный навык, который следует практиковать, – это расспрашивание». А мы уже знаем, что умение правильно спрашивать – это первая предпосылка для хорошего умения слушать. Кристенсен рекомендует лидерам непрерывно задавать вопросы «почему?» и «почему бы не…?». «Задавайте вопросы, которые одновременно и накладывают, и снимают ограничения, – пишет Кристенсен. – Это позволит взглянуть на проблему по-новому».

Возможно, свежий взгляд придаст вам идеальную зоркость, что приведет к грамотному решению.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.