Ситуация 5.3.3 Точность против энергичности

Ситуация 5.3.3

Точность против энергичности

Описание ситуации

Тотальная война в Warmley Heating plc.: бухгалтерские клерки отказываются обрабатывать счета-фактуры, потребители аннулируют заказы, а директор по сбыту и директор по финансам сутками соревнуются в том, кто кого перекричит. Что привело к такому кризису?

Бухгалтеры несут ответственность за выдачу точных и надежных цифровых показателей во всех сферах деятельности компании. Они строго следуют своему «консервативному» принципу – всегда считать в пользу прибыли любую неопределенность в цифрах. Бухгалтеры скрупулезны, методичны и настойчиво требуют следования предписанным процедурам. Финансовый контроль – их высший приоритет. Они считают работников торговли Warmley невыдержанными и неорганизованными горлопанами. Все свое время они проводят в офисе и подозревают, что заявки на заморские расходы – сплошное надувательство.

Команда торговцев отвечает за обеспечение заказов и достижение амбициозных целей в наращивании объемов продаж. По натуре они оптимисты и материалисты, они способны выдержать «удар», когда проваливается какой-то большой заказ. Они отличаются гибкостью и энергичны, всегда находятся в разъездах по Объединенному Королевству и за границей. Им ненавистна бумажная работа, а главный приоритет – созидательный бизнес. Особенно с тех пор, как директор-распорядитель дал отмашку на новую атаку компанией европейского рынка. Команда торговцев полагает, что бухгалтеры Warmley – мрачные, измученные скукой бюрократы, которым нравится «ловить блох».

В предыдущем квартале цифры объемов продаж упали, и бригада торговцев находится под прессом необходимости исправить ситуацию. В спешке отчетности о деталях новых заказов торговцы включают в бланки не все требуемые подробности. В результате бухгалтерия отправляет неправильные счета-фактуры, а затем вынуждена разбираться с жалобами заказчиков. Клерки бухгалтерии не перестают звонить в офис отдела продаж, чтобы проверить представленные бланки, но нужных им людей никогда нет. Главный бухгалтер начинает направлять предупредительные памятные записки членам бригады торговли, но это только усугубляет проблему: «За кого он себя принимает… этот любитель постучать костяшками?» – жалуется один разгневанный менеджер по сбыту другому. «Шел бы он подальше», – успокаивает его коллега и следом за приятелем отправляется в бар.

Вопросы по ситуации

Вы – директор-распорядитель Warmley Heating plc. Что бы вы предприняли для исправления положения? Обоснуйте свои решения.

К анализу

Любое объединение людей в группу неминуемо приводит к становлению ее собственной культуры – с обрядами посвящения, мифами, символикой и всем прочим. Так, культура IBM почти во всем отличается от культур других компьютерных фирм вроде Dell или Compaq. Культурам свойственно себя увековечивать, поскольку люди, схоже мыслящие, стремятся остаться в ней, а «уклонисты» довольно быстро решают уйти. Даже внутри организаций управленцы сталкиваются с барьером различий организационных культур.

Для руководителей реальная проблема заключается в том, как ухитриться соорудить «интерфейс» между культурами. Люди очень скоро начинают идентифицировать себя с группой, особенно когда их сближают опыт совместной работы, общие интересы и цели. Если организация обладает культурой, то ее различные подразделения, вероятно, демонстрируют собственную – несколько отличающуюся – субкультуру. Термин «субкультура» иногда ассоциируется с юношескими проступками или поведением футбольных хулиганов, однако практика показывает, что ни у кого нет иммунитета от «стадного» соблазна.

Перефразируя известную поговорку: есть время формировать межгрупповую идентификацию, и есть время рушить барьеры между группами.